Archives pour la catégorie Outils de gestion des risques

Pour une approche globale technique et socio-cognitive de la demarche de gestion des risques. les outils de l’organisation Apprenante

Dans l’article de recherche sur lequel je travaille actuellement j’écris :

« Préférer une logique de soutien à la logique de contrôle qui prévaut à la mise en place de la gestion des risques transformerait la Fonction Risk Manager en instrument de légitimité cognitive. L’accès des RM au terrain serait facilité ; les obstacles associés à la logique de contrôle (manque de communication interne en direction des opérationnels, méfiance vis-à-vis des opérationnels, manque de motivation, de disponibilité et inertie des opérationnels, poids de la sanction venant de la direction) seraient allégés. Cette première dynamique passe par la mise en place d’une approche globale technique et socio-cognitive (Chautru, 2008 ; Aubry et Montalan, 2007). »

Cette idée m’est chère. Elle ressort des entretiens que j’ai pu mener avec des RM. Elle rejoint la mise en place du « risk management intelligent» préconisés par Power (2004, 2007, 2009, 2016) pour que le CRO passe d’un profil de contrôleur à celui de « champion du risque », trajectoire qui constitue un bon indicateur pour la FRM française[1]

Je les développe dans l’ouvrage coécrit avec Nicolas Dufour. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Quelles en sont les grandes lignes et les outils ?

  • Orientation de la démarche vers les acteurs de l’entreprise et participation des opérationnels à l’analyse des risques (à l’élaboration des cartographies) via une implication active, l’adoption d’un mode de gestion top-down, le développement d’une communication et d’une information sur les risques.
  • Déploiement d’outils de gestion des connaissances, tels que l’apprentissage, l’analyse rétrospective d’accidents et d’erreurs, le retour d’expérience.
  • Traitement de la question de la sanction.
  • Un prochain travail de recherche proposera un cadre théorique d’analyse de cette approche technique et socio-cognitive et de ses outils, nous permettant d’interroger les RM sur les outils qu’ils ont mis en place ou pourraient mettre en place.

En attendant je vais vous proposer dans les semaines à venir quelques lectures en lien avec cette problématique.

  • Vous pouvez relire l’article du blog « Yves Rocher et les NeuroSciences ». Archives du blog Mai 2020
  • Vous pouvez lire ci-dessous un article relatif à L’Organisation Apprenante. Il propose des pistes de réflexion pouvant s’appliquer à la gestion des risques.

Comment devenir une organisation apprenante

Le 08/07/2020

C’est bénéfique pour le collaborateur et pour l’entreprise.

Dans un monde où le rythme des changements et l’obsolescence des compétences s’accélèrent, où la révolution technologique fait émerger des enjeux inédits de « upskilling-reskilling », où l’évolution des marchés – et des évènements comme la crise sanitaire – imposent une adaptation permanente, progresser en tant que « learning company » est plus que jamais un avantage distinctif. A partir de pratiques recueillies auprès de plus de 50 grands groupes et startups à forte croissance, ainsi que de travaux de recherche, voici un cadre de réflexion et d’action pour ancrer des dynamiques apprenantes dans sept moments clés de l’expérience collaborateur.

1- Intégration

C’est une étape décisive pour accroître la rétention des salariés, en impulsant un rythme d’apprentissage sur plusieurs mois (débutant même avant le premier jour). L’objectif est de :

– faciliter une appropriation de la vision et du métier : « welcome pack » apprenant (livres ou objets suscitant une réflexion en lien avec les valeurs de l’entreprise, par exemple) ou atelier pour s’entraîner à présenter en quelques mots son entreprise. C’est le cas dans la startup ContentSquare, où chaque salarié reçoit une certification liée à l’utilisation de la solution de l’entreprise, à l’issue de ses deux jours d’onboarding.

– susciter, dès le début, une culture du partage et du mentoring, grâce à un accompagnement par un ou plusieurs parrains/marraines, comme chez Buffer (spécialisé dans la publication et l’analyse des campagnes sur les réseaux sociaux), qui abordent avec les nouveaux venus des sujets tels que la culture d’entreprise, l’expertise métier et le management.

– inciter à réfléchir sur soi et son développement professionnel, en intégrant un test de personnalité, un « livret de développement » ou encore des questions réflexives sur sa capacité à apprendre, à partager et à grandir dans l’organisation, comme le fait dès l’entretien de recrutement l’organisme de formation Numa.

2- Les formations internes

Au-delà des programmes formels et des ressources digitales mises à disposition, il est important de créer les conditions pour autoriser, voire sanctuariser, des « espaces-temps » d’apprentissage. Pour cela, il faut instaurer des :

– rituels courts et périodiques, du type « breakfast/lunch & learn », y compris virtuels : des moments d’inspiration avec des intervenants internes ou externes qui partagent leurs « bonnes » pratiques, ou encore des « ateliers philosophiques » sur des thèmes comme l’intelligence collective, comme chez L’Oréal, à destination de la communauté RH ;

– « learning days », organisés dans différents pays et ouverts à tous, combinant des moments d’inspiration en lien avec la stratégie business ou RH, des formations souvent animées en interne, des échanges entre les participants, le tout autour d’une thématique spécifique – comme « we love learning » chez Natixis ;

– événements combinant apprentissage et intelligence collective, comme un hackathon biannuel où les collaborateurs sont invités à imaginer, en équipes pluridisciplinaires et internationales, des réponses à des problématiques business ou sociétales, comme le fait la licorne irlandaise Stripe, la nouvelle plateforme de paiements en ligne.

3- L’auto-apprentissage

L’enjeu est aussi de créer les conditions de responsabilisation des collaborateurs dans leur développement, en écho avec la notion de « maîtrise personnelle », proposée par Peter Senge (directeur du « Center for Organizational Learning », au MIT, et auteur du livre de référence sur l’organisation apprenante « The Fifth Discipline »), pour engager les salariés dans une dynamique permanente d’auto-apprentissage. Cela nécessite en particulier de :

– favoriser la connaissance de soi par des outils et des exercices d’introspection, et proposer des formations pour « apprendre à apprendre » ;

– diffuser régulièrement des offres de formation qui soient personnalisées, en fonction du profil et des intérêts de chacun, en utilisant comme le fait Google des « people analytics » ;

– offrir des « journées de développement », sous forme de « menu » (participation à des conférences ou à des salons, mécénat de compétences), ou encore des « cool days », comme le propose une fois par mois à ses collaborateurs la startup Comet.

– multiplier les approches d’accompagnement individuel : « coaching bar » le vendredi matin, « speed-coaching » avec des coachs externes disponibles par visioconférence, ou encore mise à disposition de coachs internes, comme chez le nouvel assureur santé Alan.

4- L’apprentissage social

L’apprentissage est social par nature : chacun peut être apprenant et formateur auprès de pairs, et cette forme d’apprentissage contribue, deux fois plus que la formation traditionnelle en salle, à l’acquisition de nouvelles compétences et expertises. Comment l’encourager encore davantage ? Il faut pour cela :

– déployer des dispositifs de formation de « peer to peer » et de mentoring à grande échelle pour accélérer le partage de compétences métiers et/ou comportementales entre pairs, comme le fait Air France sur sa communauté de managers ; ou mettre en place des réseaux d’échanges métiers permettant de trouver rapidement la solution à un problème rencontré, comme chez Generali ;

– mettre en place des groupes de co-développement, en présentiel ou à distance, internalisés mais aussi inter-entreprises sur des thématiques ou populations ciblées du type business developers ou responsables marketing, comme le fait la startup iAdvize.

– susciter le partage post formation, comme le propose le « Gandalf Scholarship » de DBSBank, grâce auquel tout collaborateur peut recevoir 1000 dollars pour une formation professionnelle de son choix, à condition de partager ses enseignements à minimum dix personnes.

5- Les modes de travail

Selon une étude récente de France Stratégie (« Les organisations du travail apprenantes : enjeux et défis pour la France », avril 2020), les organisations du travail qui sont réellement apprenantes, notamment en milieu industriel, se caractérisent par trois critères : l’autonomie des collaborateurs, la polyvalence et la résolution de problèmes en équipes. Les départements formation peuvent équiper les managers et leurs équipes pour favoriser de telles pratiques, en mettant en place notamment :

– des rituels d’apprentissages en équipe : temps d’inclusion au début des réunions (comme la « météo personnelle », particulièrement utile en situation de crise), valorisation des efforts (« qu’est-ce qui vous a rendu fiers ce mois-ci ? »), points réguliers sur le fonctionnement d’équipe (présence, place aux questions et émotions,…), sans oublier les « retours d’experience » pour apprendre des succès et des échecs, comme le rituel « Fail, learn, succeed » de Blablacar ;

– des modes de travail propices à l’intelligence collective et à l’innovation, des outils de collaboration, des environnements propices tels que les « creativity rooms », dédiées à l’innovation, ou les murs en « velleda » pour les brainstormings et le management visuel, comme le fait Qonto, la néobanque des entreprises et des indépendants.

6- Le rôle du management

Le rôle du manager d’équipe est clé en matière d’apprentissage individuel et collectif. A condition que ce rôle soit clair, et soutenu par des formations et des outils pour :

– accompagner le développement des collaborateurs : se mettre dans la posture de « manager coach », développée notamment chez Criteo, et intégrer des « boucles d’apprentissage » dans les points réguliers avec les équipes en utilisant, par exemple, la règle du « 5/0/5 » (de Charles Jennings, co-fondateur du « 70 :20 :10 Institute ») : prendre cinq minutes avant une formation d’un collaborateur pour échanger sur son besoin, zéro minute pendant sa formation, et à nouveau cinq minutes après pour décider de la mise en oeuvre des apprentissages reçus ;

– aider à se projeter sur le moyen terme : « conversations de développement », comme chez Danone, pour amener chaque collaborateur à révéler ses talents – avec un guide introspectif -, réfléchir à son projet professionnel et bâtir un plan de développement ;

– instaurer des « moments d’apprentissage » réguliers : au sein d’une équipe (tous les trimestres, par exemple, chez Leroy Merlin), afin d’apprendre ensemble sur une nouvelle thématique ou de réaliser un partage d’expérience ; ou plus largement, des rituels d’entreprise, comme « DEAL – Drop Everything And Learn » chez le spécialiste de la formation en ligne Udemy.

 7- La mobilité interne et externe

L’évolution de carrière et l’expérience opérationnelle sont parmi les plus importantes sources d’apprentissage. Comment multiplier les occasions ? Grâce notamment à :

– des programmes d’immersion en externe (startups, associations…) ou en interne, comme « l’Open Talent Market » mis en place par Schneider Electric, qui vise à créer des liens entre les souhaits de développement des collaborateurs et les opportunités de vivre une nouvelle expérience, au sein de l’entreprise : missions à temps partiel ou à temps complet, contribution à un projet, rôle de formateur ;

– des entretiens approfondis lors des départs, afin de clôturer positivement la collaboration et améliorer, grâce aux feedbacks, l’expérience collaborateur – et ainsi la marque employeur – comme chez ManoMano, le leader du bricolage en ligne, où tous les départs sont célébrés ;

– l’animation d’un réseau d’anciens, permettant aux alumni de continuer à se développer en s’appuyant sur cette communauté, et à l’entreprise de bénéficier d’un réseau d’ambassadeurs, voire de formateurs expérimentés, à l’image de McKinsey qui fédère un réseau de 34 000 alumni à travers le monde.

Si la question « pourquoi devenir une organisation apprenante ? » est du ressort de chaque entreprise, celle du « comment » fait appel à plusieurs dimensions, qui sont, elles récurrentes : la vision (source de motivation intrinsèque pour les individus et les équipes), la culture (pour instaurer un « growth mindset »), les politiques de formation bien sûr, et enfin l’organisation et le management, une dimension bien souvent trop peu exploitée et pourtant clé dans les dynamiques d’apprentissage.

Par Thierry BonettoMorgan Baivier de Fortis


[1] La fonction est ancienne et les acteurs sont déjà structurés ; créée par General Electric en 1993, elle est présente dans la majorité des grandes entreprises (dans tous les secteurs) ; elle est promue par trois associations professionnelles (International Federation of Risk and Insurance Management Association (IFRIMA), Public Risk Management Association (PRIMA), Risk and Insurance Management Society (RIMS)) qui assurent sa diffusion en déployant leurs actions dans trente pays, proposant des formations qualifiantes et assurant des certifications de compétences identifiées et reconnues par les entreprises. Elle fait l’objet d’une littérature abondante.

Etablir une cartographie des risques de corruption

Le législateur a adopté des textes ciblant des risques spécifiques : financier et éthiques. Ils ont en commun de conduire les entreprises à mettre en place des plans d’actions de prévention et de renforcer la responsabilité des dirigeants.

La loi Sapin II du 9 décembre 2016 vise à prévenir les risques de blanchiment des capitaux, de financement du terrorisme et de la corruption – la corruption est le fait pour toute personne de solliciter une personne dépositaire de l’autorité publique, moyennant rémunération, un acte relevant de ses fonctions -.

Elle propose six mesures pour cartographier le risque de corruption et le prévenir au niveau organisationnel et individuel. Cette loi n’oblige pas à une communication extérieure spécifique mais elle engage la responsabilité personnelle des dirigeants et celle de la société en tant que personne morale.

Nicolas Dufour et moi-même présentons davantage la loi Sapin II dans notre ouvrage ; voir « La Fonction Risk Manager. Organisation. Méthodes et Positionnement », Ed Gereso, p.50.

L’article ci-dessous réfléchit à la manière de construire une cartographie des risques de corruption.

La démarche est une démarche « classique » de construction d’une cartographie (voir Chapitre 4, Méthodes, démarches et outils des Risk Managers de notre ouvrage, p.127). Les grandes étapes sont :

  • d’identifier les risques, passés, présents et émergents ;
  • d’évaluer le niveau de criticité des risques en tenant compte de leur probabilité de survenance et de leur impact ;
  • de hiérarchiser les risques ;
  • d’identifier les zones de risques insuffisamment couvertes par le dispositif de maîtrise ;
  • de mettre en place des plans d’actions et des outils de reporting.

La démarche présente certaines spécificités propres aux risques de corruption évoqués dans l’article.

Vous y retrouverez également une approche de la gestion des risques et des outils utilisés qui me sont chères et que je développe dans mes travaux (voir Chapitre 2, L’activité des Risk Managers de notre ouvrage, p.94) :

  • la connexion avec les opérationnels et les processus / l’implication de la direction générale / la collaboration avec les autres fonctions pour mettre en place la démarche
  • les ateliers et les entretiens individuels pour identifier et évaluer les risques ;
  • la responsabilisation des acteurs et la proactivité pour les analyser et les suivre.

La gestion des risques et la cartographie et la gestion des risques deviennent ainsi des outils de pilotage – évolutifs et vecteurs d’innovation -.

Etablir la cartographie des risques de corruption : un défi en pratique

« Près de 3 ans après l’entrée en vigueur de la loi Sapin II, bon nombre d’interrogations planent encore quant à la meilleure méthodologie à déployer pour construire une cartographie des risques de corruption. Dans leur chronique, Stéphanie Dominguez, senior manager et Stella Vitchénian, associée global assurance, gestion des risques, contrôle interne et conformité chez KPMG France, nous livrent leur mode d’emploi.

Le sujet de la cartographie des risques reste sensible et l’exercice relativement technique. Si certaines modalités de réalisation sont communes à tous les exercices de cartographie, d’autres relèvent d’un dispositif plus spécifique, propre aux particularités de ce domaine de risques. Pour apporter un éclairage sur la question, il peut être utile de balayer quelques idées reçues.

Gestion des risques et conformité

Il est établi aujourd’hui que réaliser une cartographie des risques de corruption efficace et pertinente est un exercice qui fait appel à deux expertises cumulatives et complémentaires : une expertise de la conformité (ou compliance) d’une part et une expertise méthodologique de la gestion des risques d’autre part. Ceci étant dit, la fonction conformité n’est pas toujours portée par quelqu’un qui possède ces deux expertises. Il est donc courant dans cette situation que les sociétés fassent appel – et c’est une pratique tout à fait légitime – à un soutien externe, nécessaire pour ne pas avoir à réitérer / revisiter l’exercice à courte échéance voire à revoir complètement la méthodologie a posteriori.

Ce que la cartographie n’est pas…

La cartographie des risques de corruption n’est pas un audit et encore moins une investigation, il s’agit d’avoir une image à un instant donné des zones d’exposition potentielles et des risques de corruption susceptibles de survenir au sein de son entreprise.

La cartographie des risques doit intégrer l’ensemble des dimensions des risques de corruption affectant une entité. Pour autant, la cartographie des risques de corruption n’est pas une liste exhaustive de l’ensemble des risques auxquels est exposée une entité. Elle doit être adaptée au contexte de l’entreprise. Elle ne fonctionne pas seule et doit être reliée à la cartographie des risques globaux et opérationnels du groupe pour avoir une vraie cohérence.

Ce dispositif ne doit pas être le fruit d’une réflexion théorique et très chronophage pour les opérationnels, déconnectée des opérations, des processus et de l’environnement de gestion des risques et de contrôle interne de l’entreprise. Elle ne devrait pas non plus être un outil complexe et sophistiqué, ni un instrument destiné exclusivement au management.

Une cartographie pertinente doit au contraire se concevoir pour devenir un outil de pilotage utile à tous et constituer le socle du déploiement du programme de conformité de l’entreprise, et ce de façon différenciée et éclairée dans toutes ses strates. Il doit s’agir d’un outil utile, opérationnel, homogène mais évolutif. Véritable pierre angulaire, elle permettra au responsable de la conformité –  group compliance officer, responsable ou directeur de la conformité ou toute autre personne qui pilote officiellement la fonction conformité au sein de l’entreprise – de responsabiliser les acteurs du dispositif de prévention, de coordonner les actions engagées ou à engager, d’apprécier leur efficacité et leur degré de maîtrise et de suivre le plan de déploiement et d’amélioration continue de son programme de conformité au sein de l’organisation.

Sensibilisation, diplomatie et écoute

La cartographie étant un exercice interne destiné à recenser les risques de l’entreprise et mieux comprendre les ressorts de leur survenance, le responsable de la conformité adaptera, en accord avec sa direction, la méthode employée à la taille, la (les) zone(s) géographique(s) où le groupe opère ou est implanté, la nature des activités exercées ainsi qu’aux caractéristiques des tiers avec lesquels le groupe interagit dans la marche de ses affaires. Il peut choisir de collecter les informations relatives aux facteurs de risques et d’exposition à la corruption au travers d’ateliers, par entretiens individuels ou encore – mais c’est le moins souhaitable si l’analyse se limite à cela – via l’administration de questionnaires d’évaluation, envoyés aux opérationnels et au management.

Chaque technique est acceptable tant qu’elle est adaptée et que la société est capable – lors d’un audit du régulateur et en conformité avec les recommandations de celui-ci – d’expliciter, documenter et justifier de façon rationnelle et suffisamment robuste les choix méthodologiques retenus.

Par exemple, en pratique, effectuer un unique atelier de 2h réunissant une quinzaine de managers et d’opérationnels pour recenser les risques de corruption de l’ensemble de la zone Europe d’un groupe présent dans 17 pays paraîtra certainement insuffisant.

Au contraire, passer en revue un certain nombre d’indicateurs choisis, exogènes et endogènes, pré-identifier les zones, processus et transactions les plus exposés, puis lancer une mission, avec ou sans aide extérieure, d’un mois avec 15 entretiens individuels de 2h chacun sur les 2 sites d’implantation en Inde par exemple afin d’effectuer une cartographie des risques de corruption adaptée au pays pourra constituer un bon niveau de granularité, ou du moins permettre une meilleure appréhension du niveau de risques de corruption par la direction.

Les entretiens, dont il convient de conserver une trace écrite, doivent refléter l’implication de la direction et de ses collaborateurs. Ceux-ci s’efforceront d’examiner lors des entretiens pour chacun des principaux processus métiers les facteurs de risques et les procédures attenantes, les dispositifs de contrôles existants et les axes d’amélioration à mettre en œuvre par la suite. De plus, il est nécessaire de veiller à la cohérence entre le verbatim collecté lors des entretiens et les notations remontées (criticité du risque ou degré de maîtrise des activités de contrôle) afin de garantir le sérieux et l’implication de l’exercice effectué par tous.

Jusqu’où doit-on aller et à quel niveau de granularité doit-on descendre pour examiner les processus visés ? 

A cette question, il n’y a pas de réponse toute faite et préétablie. Le champ de l’examen est à construire avec les personnes interrogées : si l’entretien du directeur des ressources humaines par exemple, fait ressortir des failles dans les procédures de notes de frais, le responsable de la conformité devra s’intéresser plus particulièrement à ces procédures.

Il faut garder à l’esprit que la construction d’un programme de conformité n’est pas une obligation de résultats mais bien une obligation de moyens, encore faut-il que ces moyens soient réellement donnés par la direction.

L’exercice de cartographie : le premier acte fort d’engagement de l’instance dirigeante ! 

En effet, l’engagement de l’instance dirigeante se reflète d’abord et avant tout dans l’efficacité de la méthodologie déployée, les moyens alloués et le niveau élevé des équipes mobilisées pour aider le compliance officer dans cet exercice.

Dans ce projet stratégique et lourd pour la société, l’erreur est admise. Cependant, le fait d’omettre de faire ressortir le risque de corruption dans un pays donné sous prétexte que son plan d’action sera intégré à ceux des autres pays de la zone géographique à laquelle il appartient peut être considérée comme une autre manière de minimiser la perception des risques pour le groupe.

La bonne pratique réside donc très certainement dans le fait de mettre en avant le choix stratégique de la direction de la société : prioriser son implication pour combattre la corruption au sein du groupe et dans ses filiales plutôt que de réaliser l’exercice à l’économie, en sous estimant les risques, notamment à l’international, en ne faisant preuve que d’un effort faible.

Y-a-t-il un pilote dans l’avion ?

On l’a dit, il est attendu que le responsable de la conformité pilote cet exercice crucial de cartographie avec le soutien réel et visible de l’instance dirigeante au siège comme sur les sites français ou étrangers car de cet exercice dépend le plan d’actions du programme de conformité qui sera porté pendant plusieurs années.

Or, le responsable de la conformité ne pilote pas seul, il sera soutenu par le management, la gouvernance de l’entreprise et les acteurs clés de l’environnement de contrôle du groupe : du comité exécutif au conseil d’administration et à ses comités spécialisés tel le comité d’audit, de la direction des ressources humaines au directeur juridique ou financier, de l’audit interne au contrôle interne et au risk manager, l’implication de tous est la condition de la réussite de ce travail d’équipe, qui s’inscrit dans un projet d’amélioration continue du groupe, en accord avec les valeurs du groupe, stratégique et d’avenir si celui-ci veut présenter sa candidature devant un fonds d’investissement par exemple.

En conclusion, une cartographie non validée par la gouvernance est très vraisemblablement un exercice voué à l’échec. Un plan d’actions non suivi par le comité de direction produira un programme de conformité inutile.

Lorsqu’il est construit sur une analyse pertinente des risques et au-delà du seul impératif juridique, un engagement volontaire, proactif peut faire de ce programme de conformité un avantage compétitif, une valeur commerciale, mais aussi un vecteur d’innovation sur le plan des process opérationnels, des organisations, des outils ou du reporting.

Lorsque l’entreprise n’a pas été sanctionnée par une autorité française ou étrangère, c’est pour elle le moment où il est plus facile et stratégique de structurer et de « penser » son programme de conformité de la manière la plus efficace, homogène et en intégrant ses démarches dans l’amélioration continue et globale du groupe. Cette opportunité se fait de plus en plus rare, il ne tient qu’aux sociétés de se lancer aujourd’hui. »

15/06/2020

Initiative intéressante du groupe Y. Rocher : avoir recours aux neurosciences pour gérer les risques.

La mise en place d’outils hors contrôle tels que le e-learning, le retour d’expérience, les formations, la responsabilité des opérationnels, l’appropriation des outils permettent en effet d’avoir l’appui des opérationnels et d’acquérir une légitimité cognitive (celle qui consiste à s’ancrer dans l’inconscient collectif pour être compris par les parties prenantes, devenir incontournable) ; elle est le « graal » de la légitimité. Nous évoquons cette approche technique et socio-cognitive dans nos travaux (Aubry et Montalan, 2007) et dans l’ouvrage La Fonction Risk Manager. Organisation, méthodes et positionnement (2019, p.96). https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Gestes barrières : le groupe Yves Rocher forme ses salariés grâce aux neurosciences

Pour s’assurer du respect des gestes barrières dans l’entreprise, le groupe Rocher (Yves Rocher, Petit Bateau, Stanhome…) a fait appel aux services d’un spécialiste de « l’ancrage mémoriel« , la société Woonoz.

Par Sylvaine Salliou. Publié le 12/05/2020

Depuis ce lundi 11 mai, les 2.000 salariés bretons du groupe Rocher sont à nouveau accueillis progressivement sur les sites de production, dans le Morbihan et au siège à Rennes. « On compte quelques dizaines de salariés sur chaque site de production, car le recours au télétravail reste massif« , selon Régis Rougevin-Bâville, directeur qualité du groupe Rocher.

Formation accélérée aux gestes barrières

Depuis le 7 mai, ils sont formés aux gestes barrières, grâce à une formation accélérée en e-learning, mise en place en partenariat avec la société Woonoz. L’objectif pour le groupe breton est de s’assurer du respect des gestes barrières au retour dans l’entreprise.

La formation, basée sur le protocole national de déconfinement et co-construite avec les médecins du travail du groupe Rocher, passe en revue plus de cent situations, dont l’hygiène des mains, les distanciations physiques, le port du masque ou encore le nettoyage du matériel se trouvant dans des zones partagées. Ce sont surtout des « situations imagées » avec des photos prises sur les différents lieux de travail du groupe Rocher, selon Régis Rougevin-Bâville.

Une formation basée sur l’ancrage mémoriel

Pour Fabrice Cohen, cofondateur de Woonoz, 80 % des informations délivrées au cours d’une formation sont oubliées dans les sept jours. Or, selon lui, sa société atteint des taux de mémorisation de 93 %, car elle s’appuie sur les dernières connaissances en neurosciences et sur la méthodologie d’ancrage mémoriel, comme le Projet Voltaire, utilisé par six millions de personnes pour se remettre à niveau en orthographe, selon Siegried de Préville, manager des opérations du groupe Rocher. L’ancrage mémoriel consiste à prendre en compte que chacun mémorise d’une façon qui lui est propre.

Il explique que certaines règles et certaines situations mises en image dans la formation, sont connues ou évidentes, mais « l’objectif est de les faire passer à l’état de réflexe« .

Une formation adaptée à chaque apprenant

Le parcours alterne entre tests et révisions où il faut chercher et corriger l’erreur. Il commence par un diagnostic initial des connaissances et se poursuit par deux ou trois sessions de 15 minutes d’ancrage mémoriel. A la fin du parcours de formation, l’apprenant est évalué et il reçoit une attestation qui indique qu’il maîtrise le parcours.
Régis Rougevin-Bâville explique que le moteur d’intelligence artificielle s’adapte aux réponses de l’apprenant : il revient sur les situations non acquises et repère les configurations où sa mémoration est meilleure.

Cette formation sera étendue à l’ensemble des salariés du groupe Rocher en France, c’est-à-dire 6 500 personnes. Selon nos interlocuteurs, ce module peut également servir à d’autres secteurs économiques : « cette formation est transposable à beaucoup de secteurs« . Plusieurs entreprises auraient déjà demandé à tester la formation.

 

Toujours dans l’optique d’une démarche pro-active du risque. Orienter la démarche vers les opérationnels.

L’identification du risque et la mise en place de plans d’actions sont des étapes « classiques » de la démarche de gestion des risques. Orienter la démarche vers les opérationnels, les prendre en compte et les sensibiliser au risque est moins fréquent (étape 5 de la démarche de gestion des risques). Cela favorise pourtant une culture d’apprentissage et une pro-activité indispensables à la mise en place d’une démarche globale de gestion des risques. Pour une description de la démarche de gestion des risques en cinq étapes, voir Aubry, 2013 ou Aubry et Dufour, 2019 « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement. »

Yann Girard propose de faire des collaborateurs la première ligne de défense de l’entreprise contre la cybercriminalité en les sensibilisant et en les impliquant dans la mise en oeuvre de la démarche.

Cybercriminalité : les collaborateurs, première ligne de défense de l’entreprise

Yann Girard

Chief Information Security Officer / Retail BanksFrance

Le nombre d’entreprises victimes de fraudes cybercriminelles ne cesse d’augmenter, elles sont des cibles privilégiées quelle que soit leur taille. Ainsi près de 80 % des entreprises ont constaté au moins une cyber-attaque en 2017, 77 % sont des petites et moyennes entreprises. Les conséquences, nous le savons, peuvent s’avérer parfois désastreuses.

Si le vecteur d’attaque est d’origine technologique et parfois extrêmement sophistiqué, la participation involontaire des victimes est la plupart du temps nécessaire au succès des opérations frauduleuses. Les cybercriminels s’appuient sur notre méconnaissance des outils, nos biais cognitifs et notre manque de vigilance pour arriver à leurs fins.

 Avant d’être technologique, la réponse à ce problème passe donc avant tout par la sensibilisation de chacun des collaborateurs de l’entreprise.

 Les 4 scénarios d’attaques suivants, fréquemment observés par les équipes de spécialistes antifraude Société Générale, peuvent ainsi être facilement évités si nous développons les bons réflexes :

–       La fraude au président : demande urgente et confidentielle d’un prétendu responsable hiérarchique ou d’une autorité pour effectuer un virement inhabituel en dérogeant exceptionnellement aux procédures internes. Dans un tel cas, une vérification auprès de sa hiérarchie s’impose.

–       Le fournisseur transmettant de nouvelles coordonnées bancaires pour régler sa prochaine facture. La demande est là aussi loin d’être neutre et nécessite un contre-appel à votre fournisseur pour vérifier s’il en est bien l’émetteur, et une vigilance sur la nouvelle domiciliation bancaire.

–       L’appel d’un faux support informatique, pour prendre le contrôle de votre PC à distance afin de réaliser des tests. Objectif : installer un logiciel qui permettra à l’attaquant de commettre des fraudes, voler vos données ou les détruire. Il est donc essentiel de s’assurer de l’identité de l’interlocuteur, et de la légitimité de l’opération.

–       Le troyen bancaire, reçu dans un mail de phishing souvent anxiogène ou promotionnel, qui vous incite à cliquer sur des liens ou des pièces jointes. Encore une fois, le risque est qu’un logiciel malveillant s’infiltre dans votre système d’information. Les mails sont le premier vecteur d’attaques, méfiance donc vis-à-vis des pièces jointes et des liens cliquables.

Ces scénarios d’attaques par ingénierie sociale sont très classiques mais fonctionnent encore malheureusement trop souvent : ils sont détectables et doivent éveiller notre vigilance. D’autant que les impacts peuvent être lourds, entre conséquences financières (jusqu’au redressement ou la liquidation judiciaire), et conséquences sociales et humaines (licenciements…).

D’où l’importance de sensibiliser les collaborateurs avant tout : ils doivent être conscients des menaces potentielles pour anticiper les scénarios d’attaques et protéger l’entreprise.

Identifiez ce qui est vital pour votre business, les collaborateurs les plus susceptibles d’être ciblés (trésoriers, équipes comptables…), et accompagnez- les en conséquence à travers des formations, des simulations, une charte de bonnes pratiques cybersécurité…

Société Générale organise par exemple chaque année ses Cybersecurity Hours, programme de conférences, ateliers pédagogiques et actions de sensibilisation à la Sécurité de l’Information. Elles ont lieu en octobre, pendant le mois européen de la Cybersécurité. Votre banque, dans son rôle de tiers de confiance, reste d’ailleurs un interlocuteur privilégié pour bénéficier de conseils et de recommandations sur ces sujets.

Nous ne pourrons jamais empêcher les fraudeurs d’essayer mais chacun d’entre nous peut leur compliquer la tâche voire déjouer leurs tentatives par des réflexes simples à acquérir et à entretenir. Déployer des solutions de sécurité en entreprise pour se protéger est nécessaire mais cela reste un investissement vain si les collaborateurs ne sont pas sensibilisés.

Dans le même esprit que le retour d’expérience…la mise en place de pratiques communes, de coordination des actions, de partage de la connaissance.

« Les actions de gestion des risques doivent en effet faire l’objet d’une analyse, d’un suivi et d’un apprentissage.

Les résultats font ensuite l’objet d’une communication à la hiérarchie. La Direction Générale est informée de la qualité de la maîtrise des risques dans l’entreprise. Les enjeux de cette dernière étape sont la transparence vis-à-vis du management et des actionnaires – le climat de confiance – et la diffusion d’une culture du risque dans l’entreprise avec l’introduction d’une boucle d’apprentissage collectif.

L’analyse des résultats peut enfin donner lieu à la mise en place de retours d’expérience (mises à jour régulières du site de l’entreprise au fur et à mesure de la réalisation des plans d’actions, d’échanges d’informations entre le terrain et les équipes de management via les bases de données ou encore de diffusion des meilleurs pratiques accessibles à tous).

Ces outils donnent à la démarche de gestion des risques son caractère opérationnel.

Leur mise en place confère également à la gestion des risques une approche globale qui la rapproche de l’Enterprise-wide-Risk-Management (ERM), modèle anglo-saxon d’une gestion des risques présentée comme globale et intégrée, dans lequel le rôle des responsables opérationnels devient essentiel.

Une gestion des risques qui met en place ce type d’outils relève de l’Enterprise-wide-Risk-Management (ERM), modèle anglo-saxon d’une gestion des risques présentée comme globale et intégrée, dans lequel le rôle des responsables opérationnels devient essentiel. Elle est globale au sens de Louisot (2010)[1]. Elle est « intégrée, car la gestion des risques doit effectivement l’être à tous les niveaux de décisions et dans tous les process (Louisot J.P., « ERM à l’épreuve de la crise », Risk management n°1, avril 2010.)

Elle est par essence transversale puisqu’elle est là pour servir les projets, les différentes entités et les processus opérationnels et managériaux de l’entreprise et qu’elle se positionne en accompagnement du processus de décision. Elle suppose l’implication du personnel opérationnel indispensable à une bonne identification des risques. La démarche de gestion des risques se doit d’intervenir en amont de la survenance des évènements, les anticiper et non pas seulement valider les expériences survenues. En cela elle n’est pas seulement une activité de contrôle : on ne cherche pas seulement la qualité de chacune des opérations mais la bonne articulation des activités entre elles. »

[1] Modèle anglo-saxon d’une gestion des risques présentée comme globale et intégrée, dans lequel le rôle des responsables opérationnels devient essentiel. La notion de globalité introduit tous les éléments d’incertitude liés au futur de l’organisation, ce que Louisot (2010) englobe sous l’expression « toutes causes, toutes conséquences, toutes opportunités et menaces.»

Christine Grassi. 

La mise en place par les Risk Managers d’outils hors contrôle. L’exemple du Retour d’Expérience.

La mise en place par certains Risk Managers d’outils hors contrôle tels que le retours d’expérience, les réunions, la responsabilité des opérationnels, l’appropriation des outils permettraient aux Risk Managers d’avoir l’appui des opérationnels et d’acquérir une légitimité cognitive (celle qui consiste à s’ancrer dans l’inconscient collectif pour être compris par les parties prenantes, devenir incontournable ; elle est le « graal » de la légitimité.

Nous évoquons ces outils dans nos travaux (Aubry et Montalan, 2007) et dans l’ouvrage La Fonction Risk Manager. Organisation, méthodes et positionnement (2019, p.96).

Je vous propose de découvrir le Retour d’Expérience à travers l’article ci-dessous écrit par mon co-auteur Nicolas Dufour.

La construction d’une mémoire du risque en entreprise est un long apprentissage s’inscrivant dans la constitution (progressive) d’une culture du risque dans l’organisation. Au-delà d’une communication régulière, les actions suivantes peuvent être préconisées :

– dans le cadre des processus de cartographie des risques, réaliser une pré-identification des risques : reprendre les incidents marquants dans la revue des risques, en allant au-delà de l’exercice passé et s’assurer que ces risques restent sous contrôle ou que d’autres situations similaires ne seraient pas susceptibles d’arriver ;

– intégrer les « sachants » au processus de revue des risques, ayant la connaissance historique de l’organisation, même s’ils ont changé d’activité entre le moment de la survenance de certains incidents et celui de la revue des risques (le plus souvent annuelle) ;

– mieux exploiter les effets d’expérience issus des bases incidents, notamment les analyses de causes, même si celles-ci ne sont pas systématiquement documentées ;

– à la manière des méthodes formalisées en EHS (courbe de Bradley formalisant dans le temps la progression enregistrée en termes de réduction des accidents de travail en tenant compte de différentes étapes dans la constitution d’une culture du risque et de la responsabilisation des acteurs), construire des courbes d’apprentissage sur différents risques opérationnels : capacité à réduire les erreurs humaines, à détecter les fraudes…