Archives pour la catégorie Risques et Supply chain

Pour continuer sur la Supply chain à l’épreuve du Covid.

Alors que la pandémie met à l’arrêt une partie des économies mondiales – et notamment occidentales -, le fonctionnement des supply chain est bouleversé. Les ruptures et les pénuries se succèdent à un rythme inédit, mettant en lumière la fragilité de tout un système. La notion d’espace et de temps doit être questionnée. Elle va amener dans les prochains mois à de profondes modifications, car il faudra bien tirer les leçons de cet événement inédit, spectaculaire et dramatique.

La pandémie met à l’arrêt une partie des économies, le fonctionnement des supply chain est bouleversé. Les ruptures et les pénuries qui se succèdent mettent en lumière la fragilité de tout un système. La notion d’espace et de temps doit être questionnée. Elle conduira à de profondes modifications, car il faudra bien tirer les leçons de cet événement inédit, spectaculaire et dramatique.

Le temps…

Ce fameux temps réel que les supply chain managers et autres dirigeants vantaient il y a peu, se révèle aujourd’hui bien chahuté. Ainsi, les sources d’approvisionnement, les unités de production et les circuits de distribution ont été mis en réseau à l’échelle de la planète.  Hyperconnectés, ils permettent en quasi-temps réel de situer les stocks, les marchandises en transit, à coup de block chain, de RFID (Radio Frequency Identification) et autre full web.

Sauf que cette force est aussi le point faible des supply chains hypermondialisées.

En effet, la situation actuelle donne raison à celles et ceux qui, depuis des années, pointent du doigt parfois les risques, parfois l’absurdité de certaines décisions de (dé)localisation, de gestion des flux.

L’espace et le temps …

Des produits font le tour de la planète là où le bon sens appellerait à un design des supply chain plus compatibles avec les impératifs de gestion des risques, de maîtrise des ressources ou de diminution de l’empreinte carbone par exemple. Il aura fallu cette crise brutale pour que, la touche pause enclenchée, nous regardions effarés ce système dont la logique – peu remise en cause hier – apparaît aujourd’hui comme folle.

Des supply chain pharmaceutiques en passant par l’agroalimentaire, le textile, l’électronique, l’automobile, le luxe par exemple : ce sont des pans entiers de nos économies qui sont touchés (1).

Alors, retour vers le futur ? Allons-nous revoir les notions d’espace et de temps le jour d’après Covid-19 ?

Pour cela, il faudra avec lucidité, secteur par secteur, à l’échelle nationale et supranationale (l’Europe), prendre des décisions prenant en compte à la fois la sécurisation des filières, leur rentabilité économique et leur impact écologique. Il n’est pas question ici d’ultra-protectionnisme et de fermeture des frontières : la Chine restera le principal pays producteur de terres rares, la France continuera à exporter ses vins et les Etats-Unis seront toujours leaders du Web. Non, il est question ici de réinventer des modèles de chaînes localisées à l’échelle d’un territoire (une région, un pays, un ensemble de pays proches des bassins de consommation) – ce que l’on appelle les relocalisations au sens large ou péricentrales (2). Ces mouvements ont déjà démarré, bien avant la crise du Covid-19. On peut aujourd’hui prédire que la source principale d’avantages concurrentiels des entreprises va résider sur leur capacité à maîtriser leurs chaines et donc sur leur résilience, leur plasticité, et leur agilité. Ainsi, les entreprises capables de continuer leur activité ou demain de la redémarrer rapidement sont celles qui ont préalablement développé un schéma industriel équilibré, c’est-à-dire intégrant dans une même zone de consommation les unités d’approvisionnement, de production et de logistique. Pour les autres, il va s’agir de s’inspirer de ces modèles : le made-in-France  ou in-Europe va reprendre des couleurs.

Les mantras d’hier ne seront peut-être plus ceux de demain…

Les flux tendus et le juste-à-temps montrent leurs limites (mais à d’autres occasions, ces limites avaient déjà été testées : catastrophes naturelles, grèves… avec peu de leçons tirées). Le fait que des secteurs stratégiques comme l’industrie pharmaceutique aient, par la délocalisation, insécurisé leurs approvisionnements en composants stratégiques en dit long sur la myopie généralisée des décideurs. Le coût d’achat a ainsi été privilégié au coût global – le contraire de ce que nous sommes nombreux à enseigner à nos étudiants !

L’absence de main d’œuvre qualifiée ou son trop faible nombre dans certains secteurs va nécessairement être un sujet fort : la formation professionnelle va avoir demain son rôle à jouer, la mobilité de la main d’œuvre et sa sécurisation seront aussi à questionner, y compris pour des activités demandant peu de qualification (la pénurie de saisonniers pour récolter les fruits et les légumes s’annonce déjà).

Enfin, le bilan carbone des entreprises va peut-être (enfin ?) être pondéré plus fortement, encourageant ainsi, autant que faire se peut, les circuits courts. Car, plus largement, le développement durable et la RSE peuvent être des lignes directrices pour reconstruire des modèles économiques solides, plus respectueux de l’environnement et des relations sociales.

(1) KYU Associés, Covid-19 : Impacts et résilience des Supply Chain – 17 Mars 2020
(2) Fernandes, V. (2012). Reverse offshoring and value creation: a theoretical framework. The European Business Review, sept-oct, 92-96.

Par Valérie Fernandes – La Rochelle Business School Excelia Group, professeur, pôle supply, purchasing & project management, doyen du corps professoral

Achats et Gestion des Risques ou la Supply Chain à l’épreuve du Covid 19

Une interview intéressante de Laurent Giordani sur les rapports entre  le département achats et le risk management. Une mise en perspective concrète qui souligne l’intérêt de penser de manière globale le dispositif opérationnel de continuité d’activité (en particulier concernant les relations fournisseurs)

Le risk management ne peut plus être le parent pauvre des politiques achats »

Comment les achats peuvent-il anticiper la relance? Quels enseignements tirer de cette crise? Quelle stratégie achats pour demain? L’avis de Laurent Giordani, associé du cabinet de conseil en management Kyu Associés, responsable de l’expertise Risk Management.

Quelles doivent être, selon vous, les points de vigilance prioritaires des services achats en cette période compliquée ?

Avant tout, il s’agit de ne pas s’éparpiller dans ce contexte particulièrement dense. Le premier point de vigilance, c’est l’évolution des besoins. A charge pour les achats d’être bien connectés aux donneurs d’ordre internes pour transmettre le bon signal aux fournisseurs.

Le deuxième point de vigilance est bien entendu l’évaluation des impacts sur les capacités. C’est plus que jamais le moment de suivre et mettre à jour son rating de risque fournisseur, à la fois sur les aspects opérationnels – production, approvisionnements, stocks, distribution – et santé financière. Cela passe par une connexion étroite et suivie avec ses partenaires clé, qui doivent eux-mêmes conduire la même démarche.

Enfin, le troisième point de vigilance est la capacité des fournisseurs à organiser la continuité et la reprise d’activité. Dans un baromètre des Risques Supply Chain que nous avons réalisé en décembre dernier, seuls 40% des répondants affirmaient disposer d’un Plan de Continuité d’Activité opérationnel. Au-delà de l’ampleur inédite et imprévisible de cette pandémie, cela montre le manque de préparation des entreprises en général à gérer des crises majeures et réagir efficacement.

Comment peuvent-ils aider à pérenniser l’activité économique de l’entreprise ? Doivent-ils rompre les contrats en cours si les produits ne sont pas de prioritaires pour eux ?

Il n’y a pas de réponse générale, c’est vraiment du cas par cas à l’échelle de l’entreprise voire même du fournisseur. Mais pour ne pas affecter encore plus la capacité de reprise, mieux vaut éviter au maximum les annulations pour ne pas aggraver la santé financière des fournisseurs fragiles. Dans la mesure du possible, il faut plutôt privilégier des décalages de planning.

Comment identifier rapidement les fournisseurs stratégiques en difficulté et quelles mesures mettre en oeuvre pour les préserver ?

Il n’y a pas de recette miracle. Malgré le confinement, c’est le moment d’être hyper connectés avec ses partenaires. Une cellule de crise doit être activée pour aligner les projections et suivre un plan d’actions commun. Il s’agit aussi d’amener ses partenaires clés à déployer ce type de dispositif en cascade avec leurs fournisseurs pour essayer de couvrir l’ensemble de la chaîne.

Attention toutefois au terme stratégique. Il ne concerne pas que le top 10 des fournisseurs en termes de chiffres d’affaires, mais bien les fournisseurs dont la capacité est incontournable. Hyundai a par exemple été contraint, fin février, d’arrêter la plus grosse usine d’assemblage du monde pour une rupture de composants de câblage de faible valeur.

Les plus fragiles auront avant tout besoin de soutien financier, via des commandes ou une réduction des délais de paiement. Système U a par exemple décidé de payer comptant les PME fournissant des produits locaux. Autre type de support : la capacité d’analyse. Comme nous le disions précédemment, beaucoup d’entreprises ne sont pas préparées à la gestion de crise. Un support méthodologique et des capacités d’analyse peuvent leur permettre de prendre les bonnes décisions et maintenir la tête hors de l’eau.

Est-il possible d’identifier de nouveaux fournisseurs afin de limiter la pénurie des approvisionnements ?

Là encore, il n’y a pas de réponse générique. Entre qualifier une nouvelle source de principe actif dans l’industrie pharmaceutique ou trouver un nouveau façonnier pour une enseigne de mode, ce ne sont clairement pas les mêmes implications. Reste à savoir s’il est plus pertinent de chercher à trouver un nouveau fournisseur ou de se consacrer à accompagner la reprise du panel existant. Comme la crise est à présent mondiale, peu de fournisseurs vont échapper aux perturbations…

Plus qu’une logique de pallier les ruptures, le sourcing doit servir à mieux équilibrer le potentiel de risque face aux futurs développements de la crise. Si, par exemple, 90% de la capacité est répartie entre l’Inde et le Bangladesh, il est plus qu’urgent de trouver des sources alternatives !

Comment les achats peuvent-ils anticiper la relance ? Est-il possible de préempter des stocks ?

Oui, c’est possible et c’est même indispensable dans un certain nombre de cas. Qu’il s’agisse de composants clé type électronique ou d’équipements de protection, les achats doivent anticiper les pénuries pour être les premiers servis. Les fluctuations des cours sur les matières premières sont aussi à surveiller pour prendre les bonnes options.

Au-delà des stocks, il faut aussi négocier des réservations de capacité industrielles et logistiques. Et concernant les masques de protection, cela peut même aller jusqu’à développer de nouvelles capacités, vu la concurrence à l’achat actuelle et à venir.

Quels sont, selon vous, les premiers enseignements à en tirer pour établir les futures politiques achats ?

L’enseignement majeur est que le Risk Management ne peut plus être le parent pauvre des politiques achats face aux enjeux de compétitivité. La résilience doit nécessairement être revalorisée dans les choix de sourcing et de schémas industriels.

La présence d’un dispositif de Risk Management chez le fournisseur n’est plus suffisante, il faut mesurer sa qualité et en faire une partie prenante des critères de mieux disance.

Quels seront, demain, les grands axes de réflexion à privilégier en termes d’achats ?

Il est encore tôt pour le dire. Mais a minima, les achats devront répondre aux trois enjeux mis en évidence par cette crise : la maîtrise, l’agilité et la résilience.

Après cette crise, il ne sera plus acceptable de ne pas avoir de visibilité sur ses fournisseurs au-delà du rang 1. Nombreux sont ceux qui sont encore dans ce cas et qui auront perdu un temps précieux et connu de mauvaises surprises.

Il faudra également se donner les moyens d’être plus agiles. L’équilibrage des capacités, et donc des risques, devra être mieux balancé face à la massification à outrance.

Le dernier axe de réflexion porte sur la continuité d’activité. Développer un dispositif opérationnel de continuité d’activité va devenir un pré-requis. Mais pour que le dispositif assure le bon niveau de résilience à un coût acceptable, il faut aussi le penser de manière globale entre les donneurs d’ordre et leurs partenaires stratégiques. Cela pourrait être une évolution majeure dans la manière de penser et d’organiser sa relation fournisseur.

Pensez-vous qu’il va y avoir une vague massive de relocalisation, de priorité aux achats locaux ?

Massive, certainement pas. Ce pourra être le cas pour certaines productions stratégiques s’il y a une impulsion politique forte pour privilégier l’indépendance vis-à-vis de la Chine à la rentabilité économique. Pour le reste, la compétitivité restera nécessairement un facteur clé qui ne permettra pas de rebasculer totalement vers des achats locaux. Dans un certain nombre de secteurs les savoir-faire ne sont également plus là et sont monopolisés par l’Asie.

En revanche, il est souhaitable de ré-équilibrer ses schémas industriels pour répondre aux enjeux de maîtrise, d’agilité et de résilience. Une intégration plus forte des savoir-faire et la production en zone pour zone sont clairement des réponses à ces enjeux et doivent être intégrées dans les stratégies achats.

Publié par Aude Guesnon le 7 avr. 2020