Tout savoir sur la Gestion des Risques et le Risk Manager en France. Une lecture d’été : « La Fonction Risk Manager : Organisation, Méthodes et Positionnement » !  

Je terminerai l’année universitaire sur ce conseil de lecture. Ce sera le dernier post.

A la rentrée : analyse de la nouvelle affaire « Wirecard », facteur d’élargissement du domaine du risque des entreprises ; quelles leçons tirer de la crise sanitaire pour une approche moins « contrôle » de la démarche de gestion des risques ? Ou encore le cyberisque, risque numéro un des entreprises, petites, moyennes ou grandes (baromètre Allianz 2020)…

Lien vers l’ouvrage : https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Plan détaillé : IMG-20200723-WA0003

Chapitre 1 Définition des notions mobilisées et contextualisation de la Fonction Risk Manager

  • Définition des notions mobilisées : risques, gestion des risques, Risk Manager
  • Histoire récente des risques, de la gestion des risques, de la Fonction Risk Manager
  • Mise en perspective de la Fonction Risk Manager

Chapitre 2 L’activité des Risk Managers

  • Ce que font les Risk Managers
  • Les relations des Risk Managers
  • Mise en perspective de la Fonction Risk Manager

Chapitre 3 Définition et illustration des différentes classes de risques auxquelles sont confrontés les Risk Managers

  • Les risques stratégiques et économiques
  • Les risques techniques
  • Les risques financiers
  • Les risques opérationnels

Chapitre 4 Méthodes, démarches et outils des Risk Managers

  • Les méthodes les plus usitées en gestion des risques
  • L’approche organisationnelle par les processus
  • La méthode et les outils face à l’urgence : la gestion de crise
  • La connaissance outil : les systèmes d’information de gestion des risques

Chapitre 5 La place des Risk Managers dans l’organisation

  • Les conditions de centralisation/décentralisation de la Fonction Risk Manager
  • Positionnement du Risk Manager et autorité de la Fonction Risk Manager
  • Implication de la direction générale
  • Mise en perspective de la fonction Risk Manager

Chapitre 6  Les compétences des Risk Managers

  • Le Risk Manager est-il un expert de la gestion des risques ?
  • Une connaissance de l’activité, du groupe et des opérations
  • Le Risk Manager est un communiquant

Avant dernier post avant la déconnexion estivale. A écouter : CYBERSECURITE : tous concernés !

Un grand merci à la Mêlée Numérique de m’avoir permis de participer à la première édition Jobstic 100% en ligne ! 🤩 Initialement prévue le 25 mars, elle s’est tenu en ligne la 25 juin. Super organisation !

Stéphanie BUSCAYRET – Chief Information Security Officer (CISO)  du groupe LATECOERE – , classée dans les « 100 français qui comptent dans la Cybersécurité », Rémy DAUDIGNY – Délégué Occitanie de l’ANSII -, Laurent Simeoni – Chargé de Mission Lutte contre la cybercriminalité à POLE EMPLOI -, Fabrice Vermande – Product Security Engineer au sein du groupe AIRBUS – et moi-même avons participé à la première table ronde :

 » Cybersécurité, tous concernés ».

Si vous souhaitez nous écouter, voir ou revoir les tables rondes et l’atelier, c’est par ici 👉 https://lnkd.in/gdJyziu

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Etablir une cartographie des risques de corruption

Le législateur a adopté des textes ciblant des risques spécifiques : financier et éthiques. Ils ont en commun de conduire les entreprises à mettre en place des plans d’actions de prévention et de renforcer la responsabilité des dirigeants.

La loi Sapin II du 9 décembre 2016 vise à prévenir les risques de blanchiment des capitaux, de financement du terrorisme et de la corruption – la corruption est le fait pour toute personne de solliciter une personne dépositaire de l’autorité publique, moyennant rémunération, un acte relevant de ses fonctions -.

Elle propose six mesures pour cartographier le risque de corruption et le prévenir au niveau organisationnel et individuel. Cette loi n’oblige pas à une communication extérieure spécifique mais elle engage la responsabilité personnelle des dirigeants et celle de la société en tant que personne morale.

Nicolas Dufour et moi-même présentons davantage la loi Sapin II dans notre ouvrage ; voir « La Fonction Risk Manager. Organisation. Méthodes et Positionnement », Ed Gereso, p.50.

L’article ci-dessous réfléchit à la manière de construire une cartographie des risques de corruption.

La démarche est une démarche « classique » de construction d’une cartographie (voir Chapitre 4, Méthodes, démarches et outils des Risk Managers de notre ouvrage, p.127). Les grandes étapes sont :

  • d’identifier les risques, passés, présents et émergents ;
  • d’évaluer le niveau de criticité des risques en tenant compte de leur probabilité de survenance et de leur impact ;
  • de hiérarchiser les risques ;
  • d’identifier les zones de risques insuffisamment couvertes par le dispositif de maîtrise ;
  • de mettre en place des plans d’actions et des outils de reporting.

La démarche présente certaines spécificités propres aux risques de corruption évoqués dans l’article.

Vous y retrouverez également une approche de la gestion des risques et des outils utilisés qui me sont chères et que je développe dans mes travaux (voir Chapitre 2, L’activité des Risk Managers de notre ouvrage, p.94) :

  • la connexion avec les opérationnels et les processus / l’implication de la direction générale / la collaboration avec les autres fonctions pour mettre en place la démarche
  • les ateliers et les entretiens individuels pour identifier et évaluer les risques ;
  • la responsabilisation des acteurs et la proactivité pour les analyser et les suivre.

La gestion des risques et la cartographie et la gestion des risques deviennent ainsi des outils de pilotage – évolutifs et vecteurs d’innovation -.

Etablir la cartographie des risques de corruption : un défi en pratique

« Près de 3 ans après l’entrée en vigueur de la loi Sapin II, bon nombre d’interrogations planent encore quant à la meilleure méthodologie à déployer pour construire une cartographie des risques de corruption. Dans leur chronique, Stéphanie Dominguez, senior manager et Stella Vitchénian, associée global assurance, gestion des risques, contrôle interne et conformité chez KPMG France, nous livrent leur mode d’emploi.

Le sujet de la cartographie des risques reste sensible et l’exercice relativement technique. Si certaines modalités de réalisation sont communes à tous les exercices de cartographie, d’autres relèvent d’un dispositif plus spécifique, propre aux particularités de ce domaine de risques. Pour apporter un éclairage sur la question, il peut être utile de balayer quelques idées reçues.

Gestion des risques et conformité

Il est établi aujourd’hui que réaliser une cartographie des risques de corruption efficace et pertinente est un exercice qui fait appel à deux expertises cumulatives et complémentaires : une expertise de la conformité (ou compliance) d’une part et une expertise méthodologique de la gestion des risques d’autre part. Ceci étant dit, la fonction conformité n’est pas toujours portée par quelqu’un qui possède ces deux expertises. Il est donc courant dans cette situation que les sociétés fassent appel – et c’est une pratique tout à fait légitime – à un soutien externe, nécessaire pour ne pas avoir à réitérer / revisiter l’exercice à courte échéance voire à revoir complètement la méthodologie a posteriori.

Ce que la cartographie n’est pas…

La cartographie des risques de corruption n’est pas un audit et encore moins une investigation, il s’agit d’avoir une image à un instant donné des zones d’exposition potentielles et des risques de corruption susceptibles de survenir au sein de son entreprise.

La cartographie des risques doit intégrer l’ensemble des dimensions des risques de corruption affectant une entité. Pour autant, la cartographie des risques de corruption n’est pas une liste exhaustive de l’ensemble des risques auxquels est exposée une entité. Elle doit être adaptée au contexte de l’entreprise. Elle ne fonctionne pas seule et doit être reliée à la cartographie des risques globaux et opérationnels du groupe pour avoir une vraie cohérence.

Ce dispositif ne doit pas être le fruit d’une réflexion théorique et très chronophage pour les opérationnels, déconnectée des opérations, des processus et de l’environnement de gestion des risques et de contrôle interne de l’entreprise. Elle ne devrait pas non plus être un outil complexe et sophistiqué, ni un instrument destiné exclusivement au management.

Une cartographie pertinente doit au contraire se concevoir pour devenir un outil de pilotage utile à tous et constituer le socle du déploiement du programme de conformité de l’entreprise, et ce de façon différenciée et éclairée dans toutes ses strates. Il doit s’agir d’un outil utile, opérationnel, homogène mais évolutif. Véritable pierre angulaire, elle permettra au responsable de la conformité –  group compliance officer, responsable ou directeur de la conformité ou toute autre personne qui pilote officiellement la fonction conformité au sein de l’entreprise – de responsabiliser les acteurs du dispositif de prévention, de coordonner les actions engagées ou à engager, d’apprécier leur efficacité et leur degré de maîtrise et de suivre le plan de déploiement et d’amélioration continue de son programme de conformité au sein de l’organisation.

Sensibilisation, diplomatie et écoute

La cartographie étant un exercice interne destiné à recenser les risques de l’entreprise et mieux comprendre les ressorts de leur survenance, le responsable de la conformité adaptera, en accord avec sa direction, la méthode employée à la taille, la (les) zone(s) géographique(s) où le groupe opère ou est implanté, la nature des activités exercées ainsi qu’aux caractéristiques des tiers avec lesquels le groupe interagit dans la marche de ses affaires. Il peut choisir de collecter les informations relatives aux facteurs de risques et d’exposition à la corruption au travers d’ateliers, par entretiens individuels ou encore – mais c’est le moins souhaitable si l’analyse se limite à cela – via l’administration de questionnaires d’évaluation, envoyés aux opérationnels et au management.

Chaque technique est acceptable tant qu’elle est adaptée et que la société est capable – lors d’un audit du régulateur et en conformité avec les recommandations de celui-ci – d’expliciter, documenter et justifier de façon rationnelle et suffisamment robuste les choix méthodologiques retenus.

Par exemple, en pratique, effectuer un unique atelier de 2h réunissant une quinzaine de managers et d’opérationnels pour recenser les risques de corruption de l’ensemble de la zone Europe d’un groupe présent dans 17 pays paraîtra certainement insuffisant.

Au contraire, passer en revue un certain nombre d’indicateurs choisis, exogènes et endogènes, pré-identifier les zones, processus et transactions les plus exposés, puis lancer une mission, avec ou sans aide extérieure, d’un mois avec 15 entretiens individuels de 2h chacun sur les 2 sites d’implantation en Inde par exemple afin d’effectuer une cartographie des risques de corruption adaptée au pays pourra constituer un bon niveau de granularité, ou du moins permettre une meilleure appréhension du niveau de risques de corruption par la direction.

Les entretiens, dont il convient de conserver une trace écrite, doivent refléter l’implication de la direction et de ses collaborateurs. Ceux-ci s’efforceront d’examiner lors des entretiens pour chacun des principaux processus métiers les facteurs de risques et les procédures attenantes, les dispositifs de contrôles existants et les axes d’amélioration à mettre en œuvre par la suite. De plus, il est nécessaire de veiller à la cohérence entre le verbatim collecté lors des entretiens et les notations remontées (criticité du risque ou degré de maîtrise des activités de contrôle) afin de garantir le sérieux et l’implication de l’exercice effectué par tous.

Jusqu’où doit-on aller et à quel niveau de granularité doit-on descendre pour examiner les processus visés ? 

A cette question, il n’y a pas de réponse toute faite et préétablie. Le champ de l’examen est à construire avec les personnes interrogées : si l’entretien du directeur des ressources humaines par exemple, fait ressortir des failles dans les procédures de notes de frais, le responsable de la conformité devra s’intéresser plus particulièrement à ces procédures.

Il faut garder à l’esprit que la construction d’un programme de conformité n’est pas une obligation de résultats mais bien une obligation de moyens, encore faut-il que ces moyens soient réellement donnés par la direction.

L’exercice de cartographie : le premier acte fort d’engagement de l’instance dirigeante ! 

En effet, l’engagement de l’instance dirigeante se reflète d’abord et avant tout dans l’efficacité de la méthodologie déployée, les moyens alloués et le niveau élevé des équipes mobilisées pour aider le compliance officer dans cet exercice.

Dans ce projet stratégique et lourd pour la société, l’erreur est admise. Cependant, le fait d’omettre de faire ressortir le risque de corruption dans un pays donné sous prétexte que son plan d’action sera intégré à ceux des autres pays de la zone géographique à laquelle il appartient peut être considérée comme une autre manière de minimiser la perception des risques pour le groupe.

La bonne pratique réside donc très certainement dans le fait de mettre en avant le choix stratégique de la direction de la société : prioriser son implication pour combattre la corruption au sein du groupe et dans ses filiales plutôt que de réaliser l’exercice à l’économie, en sous estimant les risques, notamment à l’international, en ne faisant preuve que d’un effort faible.

Y-a-t-il un pilote dans l’avion ?

On l’a dit, il est attendu que le responsable de la conformité pilote cet exercice crucial de cartographie avec le soutien réel et visible de l’instance dirigeante au siège comme sur les sites français ou étrangers car de cet exercice dépend le plan d’actions du programme de conformité qui sera porté pendant plusieurs années.

Or, le responsable de la conformité ne pilote pas seul, il sera soutenu par le management, la gouvernance de l’entreprise et les acteurs clés de l’environnement de contrôle du groupe : du comité exécutif au conseil d’administration et à ses comités spécialisés tel le comité d’audit, de la direction des ressources humaines au directeur juridique ou financier, de l’audit interne au contrôle interne et au risk manager, l’implication de tous est la condition de la réussite de ce travail d’équipe, qui s’inscrit dans un projet d’amélioration continue du groupe, en accord avec les valeurs du groupe, stratégique et d’avenir si celui-ci veut présenter sa candidature devant un fonds d’investissement par exemple.

En conclusion, une cartographie non validée par la gouvernance est très vraisemblablement un exercice voué à l’échec. Un plan d’actions non suivi par le comité de direction produira un programme de conformité inutile.

Lorsqu’il est construit sur une analyse pertinente des risques et au-delà du seul impératif juridique, un engagement volontaire, proactif peut faire de ce programme de conformité un avantage compétitif, une valeur commerciale, mais aussi un vecteur d’innovation sur le plan des process opérationnels, des organisations, des outils ou du reporting.

Lorsque l’entreprise n’a pas été sanctionnée par une autorité française ou étrangère, c’est pour elle le moment où il est plus facile et stratégique de structurer et de « penser » son programme de conformité de la manière la plus efficace, homogène et en intégrant ses démarches dans l’amélioration continue et globale du groupe. Cette opportunité se fait de plus en plus rare, il ne tient qu’aux sociétés de se lancer aujourd’hui. »

15/06/2020

Télétravail et Risques

Je vous propose une analyse intéressante de Caroline Diard, Docteur en sciences de gestion de l’institut Mines-Télécom Business School et professeure associée en management des RH et Droit à l’EDC Paris Business School sur le télétravail vu sous l’angle du risque et de sa nécessaire gestion.

Vous y retrouverez décrite l’identification de ce risque / ses causes / ses conséquences de celui-ci et le cadre juridique qui l’accompagne et joue-jouera son rôle d’amplificateur.

Télétravail et harcèlement managérial : une situation dangereuse

Durant la pandémie de Covid-19, les entreprises ont eu massivement recours au télétravail. La distanciation du collectif au travail n’écarte pas le risque de harcèlement moral par le manager. Au titre de l’obligation générale de sécurité, l’employeur doit rester vigilant.

04/06/2020

Pendant le confinement, 95% des organisations ont eu recours au télétravail pour les collaborateurs éligibles (enquête flash ANDRH, avril 2020). Le télétravail a été imposé à un quart de la population active pendant la période de confinement. En Ile-de-France, 41% des salariés ont été concernés (sondage Odoxa du 9 avril 2020).

Il s’agit d’une forme de télétravail contraint, à temps plein. C’est une situation inédite qui a révélé l’agilité des entreprises et la capacité d’adaptation des salariés. A la sortie du confinement 64 % des salariés ont affirmé vouloir continuer à travailler à distance.

Même les secteurs habituellement moins ouverts au travail à distance vont poursuivre l’expérience. C’est le cas du constructeur automobile PSA.

Cet engouement pour le télétravail lié à un contexte d’urgence sanitaire ne doit pas cependant faire oublier les risques liés à cette forme d’organisation du travail.

La vigilance du manager est donc impérative pour éviter l’isolement, la porosité de la frontière vie privée-vie professionnelle, la surcharge de travail et l’hyper-connectivité.

L’employeur devra être particulièrement vigilant dans le cadre de son obligation générale de sécurité (articles L4121-1 et L4121-2 du Code du travail).

Le risque de harcèlement moral par le manager

Un des risques identifiables est celui lié à la pression inhabituelle exercée par les managers. La distanciation du collectif de travail peut contribuer à isoler le télétravailleur qui sera parfois dans l’incapacité de refuser les sollicitations répétées et insistantes du manager, des nouvelles tâches, une surcharge de travail.

Le harcèlement moral par le manager est donc un risque qui peut ne pas avoir été anticipé.

De nombreux contentieux pourraient naître. Une décision récente de la Cour de cassation nous interpelle à ce sujet. En effet, dans un arrêt du 19 février 2019 (n°18-83268), la chambre criminelle de la Cour de cassation a cassé une décision de relaxe du chef de harcèlement moral, en date du 25 janvier 2018 aux motifs que les juges du fond n’avaient pas répondu aux arguments de la salariée victime de ce harcèlement allégué, dont celui consistant à soutenir qu’elle « avait été isolée des autres salariés en raison de la demande de son employeur de travailler chez elle en télétravail, en contradiction avec sa fiche de poste ».

Si le salarié en télétravail est victime de l’un ou plusieurs des agissements constitutifs de harcèlement moral, il pourra saisir le Conseil de prud’hommes et invoquer une situation de harcèlement moral afin de se voir octroyer des dommages-intérêts en réparation du préjudice qu’il a subi.

Des dérives amplifiées par le télétravail

Le salarié en télétravail ne devra donc pas être volontairement isolé ou mis à l’écart, devra  toujours se voir fournir du travail, pouvoir être en lien avec sa hiérarchie, bénéficier du soutien nécessaire à l’accomplissement de ses missions, ne pas être surchargé et ne pas être incité à une hyper-connectivité. En effet, de telles conditions de travail pourraient laisser supposer une forme de harcèlement managérial. Le profil de certains managers peut conduire à des dérives.  Les pervers narcissiques auxquels dès 1998, Marie-France Hirigoyen faisait référence (« Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien ») pourraient user de manœuvre pour conserver leur pouvoir, leur poste et masquer ses incompétences pendant cette période de travail à distance. Le manager harceleur et pervers narcissique met en place des mécanismes divers :

  • culpabilisation,
  • critique et dévalorisation,
  • report de sa responsabilité sur ses collaborateurs,
  • communication floue,
  • changement fréquent d’opinions,
  • mensonges

En cas de télétravail, les possibilités de déviance sont amplifiées. L’impossibilité d’échanger en face à face, la distance avec les collègues et le n+2 pourraient contribuer au développement de pratiques perverse de management.

L’article L 1152-1 du Code du travail relatif au harcèlement, permet de se prémunir des pervers narcissiques puisqu’ « aucun salarié ne doit subir des agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

À titre d’exemple, dans le cadre du télétravail contraint, on parlera de harcèlement si un manager déviant venait à dévaloriser un collaborateur devant ses collègues lors de réunions de groupe par visio-conférence. L’utilisation quasi exclusive comme outil de communication des mails peut conduire les managers à envoyer des messages dont le contenu pourrait être insistant, insultant ou dégradant pour un collaborateur. La fréquence des sollicitations peut aussi s’accélérer dans le cas du travail à distance. Le télétravail peut aussi conduire à des situations dans lesquelles un collaborateur est appelé par le manager en journée, le soir et le weekend, et ce afin de lui demander des livrables dans des délais non tenables.

Télétravail et santé

Plusieurs enquêtes révèlent que la santé psychologique des télétravailleurs s’est dégradée. L’étude de perception CSA pour Malakoff Humanis, montre que 30 % des télétravailleurs confinés estiment leur santé psychologique dégradée. Un sondage Opinionway montre quant à lui, que 44 % des collaborateurs sont anxieux et perçoivent une détresse psychologique.

Enfin, une enquête de la CGT sur les conditions de travail et d’exercice de la responsabilité professionnelle durant le confinement, en date du 4 mai 2020, révèle que 35 % des télétravailleurs se sont victime d’une anxiété inhabituelle.

Il convient donc d’attirer l’attention des employeurs qui n’auraient pas répondu aux obligations de sécurité et de protection des télétravailleurs en laissant s’installer une situation de harcèlement et qui engagent lourdement leur responsabilité, tant au plan civil que pénal (sanction pouvant aller jusqu’à deux ans d’emprisonnement et 30 000 euros d’amende). Une vigilance toute particulière devra être apportée aux comportements managériaux déviants.

Risque perçu versus Risque objectif. De l’importance des biais cognitifs

Merci à Emmanuelle Hervé de mettre l’accent sur la subjectivité du risque. Le risque perçu (trop souvient oublié au profit du risque objectif) dépend en effet de la position de l’agent dans son exposition au risque et/ou sa psychologie. La question de la subjectivité montre le rôle des biais cognitifs et des représentations dans l’appréhension des dangers par les acteurs économiques. Elle intervient notamment dans la relation entreprise/acteurs de la société civile ; dans la perception par l’entreprise des risques qu’elle encoure. Cette prise en compte est compliquée mais indispensable pour le Risk Manager. C’est une voie que nous explorons avec N.Dufour dans notre ouvrage « La Fonction Risk Manager. organisation, Méthodes et Positionnement ». Celui-ci est Disposible ici : https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Voir également les travaux d’Olivier Sibony, professeur à l’HEC, spécialiste en résolution de problèmes, en prise de décision et expert en stratégie, dans une conférence virtuelle intitulée : comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus. Celle-ci est disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=wDD4h-_TgQs.

COVID-19 : COMMENT LES BIAIS COGNITIFS ONT PERTURBÉ LA GESTION DE LA CRISE

Emmanuelle Hervé

 « Les biais cognitifs, parfois aussi appelés “illusions cognitives”, sont un ensemble d’erreurs de raisonnement qui diffèrent du simple oubli ou de l’erreur de calcul. Les biais cognitifs sont observables lorsque, dans une certaine situation, un sujet commet une erreur de raisonnement en recourant à une heuristique plutôt qu’à une loi logique et forme ainsi une croyance injustifiée, voire fausse ».

Source : https://encyclo-philo.fr/a-propos-le-vrai/

Pourquoi prenons-nous des mauvaises décisions ? Pourquoi des personnes compétentes, pleines de bonnes intentions entreprennent des actions qui nous semblent bonnes mais qui se révéleront désastreuses pour l’avenir d’une entreprise par exemple ? Pourquoi nous sous-estimons ou au contraire surestimons une crise ?

Ce sont les travers des biais cognitifs. Ces erreurs, déclinées en plusieurs catégories, sont particulièrement notables en temps de crise. 

Nous sommes tous de potentielles victimes de nos biais cognitifs. Nous avons tendance à sous-estimer les risques qui ont certes une probabilité d’occurrence relativement faible, mais qui ont pourtant un impact, humain, financier, ou encore réputationnel très important. On pourrait citer ici les accidents nucléaires, les crashs d’avions, etc. Nous nous y préparons donc, et à tort, trop peu. C’est ce que Thaleb conceptualise autour du « cygne noir ».

Aujourd’hui, nous retrouvons sur toutes les plateformes que nous scrutons, des extraits vidéo, où des scientifiques, des spécialistes, des politiques, minimisaient le risque d’une épidémie dans notre pays. En effet, il y a trois mois, une épidémie semblait impensable sur notre sol.

« On sait que ce virus est peu mortel »

Christophe Prudhomme, porte-parole des médecins urgentistes.

Comment pouvons-nous expliquer ces prises de parole, où la peur et le déni, semblaient déformer notre perception de la dangerosité du virus. Regardons de plus près les différents biais décrits par Olivier Sibony, dont nous avons tous été victimes pendant cette crise :

  • Le modèle mental :

Nous avons tous vu, si ce n’est ressenti, cet irrépressible besoin de comparer ce virus à un modèle que nous connaissions, ou qui s’en rapprochait. Instinctivement, en France, nous nous sommes rappelés de la grippe A/H1N1 en 2009, rapidement maitrisée. À l’époque, nous avions agi vite et fort, avec les campagnes de vaccinations et les réserves de masques. Nous nous sommes souvenus qu’il ne fallait pas surréagir, la population, les médecins et les spécialistes, ont ce même souvenir. En Chine, le souvenir était celui du SRAS, d’où une réaction beaucoup plus forte et appropriée.

  • Le biais de croissance exponentielle :

Comment appréhender une croissance exponentielle ? Nous voyons une courbe de cas, de décès ; on sait qu’elle va augmenter, mais on la sous-estime.

Dans cette crise, la courbe des décès est exponentielle dès le début. Prenons un exemple simple, au début de la crise, le Pr. Jérôme Salomon annonce dans ses points quotidiens un doublement du nombre de cas tous les trois jours. On sous-réagit à l’exponentielle, car au début, on parle de chiffres de 3 ; 5 ; 8 individus… On s’éloigne encore de la prise de conscience en se persuadant que la situation, au vu de ces premiers chiffres, n’est après tout pas si grave.

  • L’endo-groupe, apprendre de l’expérience des autres ?

Nous avons tous un jour pensé et cru que « cela n’arrivait qu’aux autres », « ça ne peut pas arriver chez nous ». Nous sommes convaincus que notre endo-groupe est différent de l’exo-groupe.

Les Italiens par exemple, ont jugé irréaliste le comportement de leur voisin français lorsque le premier tour des municipales a été maintenu. Chaque pays ne peut pourtant pas gérer cette crise de la même façon, et nous trouvons des explications pour nous éloigner encore de la prise de conscience de la gravité de la situation. Selon Bolsonaro, les Brésiliens sont plus solides que les autres ; pour les Américains, il est bien entendu impossible d’attraper un virus chinois, probablement d’ailleurs une nouvelle machination orchestrée par les démocrates…

Toutefois, il est fondamental de se garder d’émettre des jugements hâtifs. Nous sommes tous concernés, de manière universelle, bien qu’il existe des différences sur certaines questions selon les cultures et les genres, elles n’influent que très peu sur les biais.

  • Le biais d’excès de confiance

Nous avons tendance à faire confiance aux estimations et à les suivre, surtout en temps de crise. Pourtant, nous les surestimons ou nous les sous estimons… L’exemple étasunien est ici notable. Lorsque de grands scientifiques ont été amenés à devoir donner une estimation du nombre de cas dans les 12 jours, ils ont répondu collectivement qu’il s’élèverait à environ 19 000.

Seulement, 12 jours plus tard, le chiffre s’élevait à 120 000 cas. Les meilleurs experts dont le pays disposait se sont donc tous trompés. De plus, il faut noter que ces professionnels ont vu d’autres épidémies, et des réactions qui ont pu s’avérer disproportionnées. Ils ont ainsi une responsabilité de prévenir mais aussi de ne pas semer de panique devant tant d’incertitudes.

  • Le biais social ou le biais d’imitation

Des parcs bondés, des plages occupées, des réunions entre amis, ces gens qui font comme si tout allait bien, ne peuvent tout de même pas se tromper ? Si ? La situation ne doit pas être aussi grave en fin de compte… Le 15 mars, le confinement que nous vivons actuellement nous semblait impensable. Aujourd’hui, c’est la norme, nous l’acceptons et nous nous y conformons (du moins la plupart d’entre nous s’y conforment et heureusement), d’ailleurs nous assistons même aujourd’hui à des dénonciations de ceux qui ne semblent pas le respecter. Ce modelage des habitudes montre que nous faisons comme les autres, nous sommes influencés et nous imitons le comportement des uns et des autres.

Mais sachant tout cela, comment fait-on pour éviter les biais qui altèrent notre jugement ?

Les biais cognitifs sont des erreurs dont nous n’avons par principe pas conscience sur le moment. Ce sont des réalités qu’on ne peut pas éviter tout seul.

C’est une leçon d’humilité, nous ne sommes pas à l’abri d’en être victime. Cette fatalité est amplifiée par les médias, que nous consommons particulièrement régulièrement pendant cette période. Ils ont un rôle non négligeable dans ces biais. Ils nous poussent à nous retrancher dans le « système 1 », une pensée rapide, permanente, qui ne nous aide certainement pas à prendre du recul. M. Sibony nous rappelle d’ailleurs que 80 % du temps d’antenne des médias sont centrés sur le Covid-19, mais à nous de nous gendarmer sur cette activité.

On prend conscience aujourd’hui qu’il aurait fallu agir dès les premiers cas de décès déclarés.

À cause du mécanisme des biais, la prise de conscience se fait malheureusement par palier, nous avons donc tous un temps de retard. Aujourd’hui on ne comprend pas pourquoi les municipales en France ont été maintenues, on conçoit qu’il s’agissait, même avec des précautions, d’un facteur supplémentaire de propagation de l’épidémie.

Pourtant, avant le confinement, les réactions sur une possible annulation des élections étaient vives… On a pu entendre notamment la comparaison d’une annulation avec un « coup d’État ». Ce sont pourtant ces mêmes personnes qui aujourd’hui sont révoltées et qui jugent l’action gouvernementale tardive. C’est un véritable paradoxe, mais l’acceptabilité, se fait par palier.

Après avoir sous-réagit, on sur-réagit, tout s’emballe ! Il est difficile dans une situation de crise de revenir à un raisonnement patient et rationnel.

Nous allons également devoir penser à l’après, ce qui nous semble difficile car le bilan s’alourdit. De nombreuses personnes vont mourir, et sont en train de mourir, cela se passe maintenant, c’est tangible. Au-delà de La Peste de Camus il faut aussi anticiper Les Raisins de la colère de Steinbeck, même si cela peut sembler indécent. Car la crise économique qui se profile représentera également de nombreuses cassures et causera de multiples blessures dans la société. Le désespoir est déjà très important, on peut le voir aux États-Unis par exemple, où une partie de la population préfère prendre le risque d’un déconfinement immédiat, plutôt que de subir par la suite une violente crise économique, qui engendrera indubitablement une autre crise sanitaire. Finalement, cette crise est plus abstraite, moins tangible, moins urgente, mais on doit y réfléchir.

Malgré la pression médiatique il ne faut pas avoir le sentiment de choisir entre une crise sanitaire ou une crise économique, mais devoir réfléchir aux impacts sur le bien-être global des choix que nous devrons faire à la sortie de cette crise. En d’autres termes, « il faut prendre de la distance pour sauver des vies après. »

Sortir de la crise

Pour sortir de cette crise, nous allons devoir faire des choix, mais aucun ne permet de garantir une sécurité totale. Aucun schéma ne nous garantira de mettre tout le monde à l’abri.

En fait, M. Sibony décrit quatre niveaux d’incertitudes dans lesquels nous nous retrouvons :

  1. Combien de gens sont infectés, combien l’ont été ? etc.
  2. À quelle vitesse le virus se transmet, comment exactement ? Dans quelle mesure il sera saisonnier ? L’immunité est-elle définitive ?
  3. Combien de temps va durer le confinement, quel impact sur la paix et sur le tissu social aurait-il ?
  4. Est-ce que les gouvernements ont fait assez ? Notre consommation va-t-elle changer après ?

Personne ne sait aujourd’hui comment nous sortirons de cette crise, et quelle image aura la société après celle-ci. On peut formuler de multiples scénarios tant le niveau d’incertitude est grand. Pourquoi ne pourrait-on pas envisager une récession comme en 1929 ? Il faut ici repenser à Socrate après tout « Tout ce que je sais c’est que je sais que je ne sais rien ».

Pour la sortie du confinement, les mêmes interrogations se posent, et encore une fois plusieurs scénarios sont envisageables. Il y aura probablement des confinements successifs, mais dans ce cas-là ils pourront être difficiles à faire respecter ? Un déconfinement par catégories, qui pose des problèmes éthiques ? Un déconfinement progressif à commencer par les personnes qui sont supposément immunisées après avoir été guéries du virus ?

Chaque système a ses failles, la seule solution reste un remède, un vaccin. Il est ici temps de revenir sur un autre biais, dont nous serons forcément victimes à la fin de cette crise.

  • Le biais rétrospectif

Il n’y a rien de plus facile que de regarder le présent à la lumière du passé, on reprochera de toute manière au gouvernement la gestion de cette crise. Quel que soit le bilan. S’il y a 30 000 morts, nous conclurons que nous avons surréagi. Si le bilan s’élève à 300 000, nous conclurons que ce qui a été mis en place n’aura servi à rien, et qu’on peut qualifier de criminel, ce qui a été mis en place.

Dans l’après, nous aurons du mal à imaginer l’incertitude dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui. Et nous serons alors, forcément victimes du biais rétrospectif.

C’est ce que nous enseigne Olivier Sibony, professeur à l’HEC, spécialiste en résolution de problèmes, en prise de décision et expert en stratégie, dans une conférence virtuelle intitulée : comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus. Celle-ci est disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=wDD4h-_TgQs.

Nous vous avons proposé un résumé de cette excellente et très instructive intervention. De celle-ci, nous avons dégagé cinq leçons pour tenter de mieux appréhender ces biais, de les connaître, et savoir qu’ils peuvent nous induire en erreur.

  1. Connaître et savoir identifier les biais dont on peut être victime est une bonne chose. Mais le mieux, c’est aussi de regarder les faits plutôt que les raisonnements par analogie. Il faut se munir d’une humilité devant les faits, s’entourer d’une diversité de points de vue.
  2. Paniquer ne vous aidera pas. En France, nous suivons les ordres du pouvoir central. Dans d’autres pays, les universités par exemple ont fermé avant que ce soit obligatoire (c’est le cas des États-Unis), on a pu observer également des initiatives prises par des populations, confinées avant que les mesures gouvernementales de les y obligent (c’est le cas de l’Ukraine).
  3. Personne ne sait rien, tout le monde fait des probabilités. Accepter l’incertitude est fondamental.
  4. Se préparer, apprendre à anticiper est indispensable.
  5. Accepter que le risque zéro n’existe pas ; les biais ont beau être connus, ils ne sont parfois pas pris en compte, parfois oubliés. Nous restons humains, faillibles, c’est pour ça que les meilleurs épidémiologistes peuvent se tromper.

Emmanuelle Hervé. Juin 2020

 

 

 

« La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » à nouveau disponible en version papier. Gereso Editions reprend les livraisons. Toujours disponible en version numérique.

A la question de la place du Risk Manager dans l’entreprise, l’un des intervenants d’un webinaire de l’AMRAE répondait : « il doit être dans la warroom, mais la fonction est encore sous-staffée. Les entreprises ne pourront pas ignorer la fonction. S’il y a une fonction sur laquelle il faut investir, c’est la Fonction Risk Manager ». Je défends ce point de vue dans mes articles depuis de nombreuses années au point d’avoir co-écrit un ouvrage sur cette fonction. Découvrez la Fonction Risk Manager, un « job de dingue » !

Pour commander :

https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

2020 Post citation 1

 

Initiative intéressante du groupe Y. Rocher : avoir recours aux neurosciences pour gérer les risques.

La mise en place d’outils hors contrôle tels que le e-learning, le retour d’expérience, les formations, la responsabilité des opérationnels, l’appropriation des outils permettent en effet d’avoir l’appui des opérationnels et d’acquérir une légitimité cognitive (celle qui consiste à s’ancrer dans l’inconscient collectif pour être compris par les parties prenantes, devenir incontournable) ; elle est le « graal » de la légitimité. Nous évoquons cette approche technique et socio-cognitive dans nos travaux (Aubry et Montalan, 2007) et dans l’ouvrage La Fonction Risk Manager. Organisation, méthodes et positionnement (2019, p.96). https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Gestes barrières : le groupe Yves Rocher forme ses salariés grâce aux neurosciences

Pour s’assurer du respect des gestes barrières dans l’entreprise, le groupe Rocher (Yves Rocher, Petit Bateau, Stanhome…) a fait appel aux services d’un spécialiste de « l’ancrage mémoriel« , la société Woonoz.

Par Sylvaine Salliou. Publié le 12/05/2020

Depuis ce lundi 11 mai, les 2.000 salariés bretons du groupe Rocher sont à nouveau accueillis progressivement sur les sites de production, dans le Morbihan et au siège à Rennes. « On compte quelques dizaines de salariés sur chaque site de production, car le recours au télétravail reste massif« , selon Régis Rougevin-Bâville, directeur qualité du groupe Rocher.

Formation accélérée aux gestes barrières

Depuis le 7 mai, ils sont formés aux gestes barrières, grâce à une formation accélérée en e-learning, mise en place en partenariat avec la société Woonoz. L’objectif pour le groupe breton est de s’assurer du respect des gestes barrières au retour dans l’entreprise.

La formation, basée sur le protocole national de déconfinement et co-construite avec les médecins du travail du groupe Rocher, passe en revue plus de cent situations, dont l’hygiène des mains, les distanciations physiques, le port du masque ou encore le nettoyage du matériel se trouvant dans des zones partagées. Ce sont surtout des « situations imagées » avec des photos prises sur les différents lieux de travail du groupe Rocher, selon Régis Rougevin-Bâville.

Une formation basée sur l’ancrage mémoriel

Pour Fabrice Cohen, cofondateur de Woonoz, 80 % des informations délivrées au cours d’une formation sont oubliées dans les sept jours. Or, selon lui, sa société atteint des taux de mémorisation de 93 %, car elle s’appuie sur les dernières connaissances en neurosciences et sur la méthodologie d’ancrage mémoriel, comme le Projet Voltaire, utilisé par six millions de personnes pour se remettre à niveau en orthographe, selon Siegried de Préville, manager des opérations du groupe Rocher. L’ancrage mémoriel consiste à prendre en compte que chacun mémorise d’une façon qui lui est propre.

Il explique que certaines règles et certaines situations mises en image dans la formation, sont connues ou évidentes, mais « l’objectif est de les faire passer à l’état de réflexe« .

Une formation adaptée à chaque apprenant

Le parcours alterne entre tests et révisions où il faut chercher et corriger l’erreur. Il commence par un diagnostic initial des connaissances et se poursuit par deux ou trois sessions de 15 minutes d’ancrage mémoriel. A la fin du parcours de formation, l’apprenant est évalué et il reçoit une attestation qui indique qu’il maîtrise le parcours.
Régis Rougevin-Bâville explique que le moteur d’intelligence artificielle s’adapte aux réponses de l’apprenant : il revient sur les situations non acquises et repère les configurations où sa mémoration est meilleure.

Cette formation sera étendue à l’ensemble des salariés du groupe Rocher en France, c’est-à-dire 6 500 personnes. Selon nos interlocuteurs, ce module peut également servir à d’autres secteurs économiques : « cette formation est transposable à beaucoup de secteurs« . Plusieurs entreprises auraient déjà demandé à tester la formation.

 

Pour continuer sur la Supply chain à l’épreuve du Covid.

Alors que la pandémie met à l’arrêt une partie des économies mondiales – et notamment occidentales -, le fonctionnement des supply chain est bouleversé. Les ruptures et les pénuries se succèdent à un rythme inédit, mettant en lumière la fragilité de tout un système. La notion d’espace et de temps doit être questionnée. Elle va amener dans les prochains mois à de profondes modifications, car il faudra bien tirer les leçons de cet événement inédit, spectaculaire et dramatique.

La pandémie met à l’arrêt une partie des économies, le fonctionnement des supply chain est bouleversé. Les ruptures et les pénuries qui se succèdent mettent en lumière la fragilité de tout un système. La notion d’espace et de temps doit être questionnée. Elle conduira à de profondes modifications, car il faudra bien tirer les leçons de cet événement inédit, spectaculaire et dramatique.

Le temps…

Ce fameux temps réel que les supply chain managers et autres dirigeants vantaient il y a peu, se révèle aujourd’hui bien chahuté. Ainsi, les sources d’approvisionnement, les unités de production et les circuits de distribution ont été mis en réseau à l’échelle de la planète.  Hyperconnectés, ils permettent en quasi-temps réel de situer les stocks, les marchandises en transit, à coup de block chain, de RFID (Radio Frequency Identification) et autre full web.

Sauf que cette force est aussi le point faible des supply chains hypermondialisées.

En effet, la situation actuelle donne raison à celles et ceux qui, depuis des années, pointent du doigt parfois les risques, parfois l’absurdité de certaines décisions de (dé)localisation, de gestion des flux.

L’espace et le temps …

Des produits font le tour de la planète là où le bon sens appellerait à un design des supply chain plus compatibles avec les impératifs de gestion des risques, de maîtrise des ressources ou de diminution de l’empreinte carbone par exemple. Il aura fallu cette crise brutale pour que, la touche pause enclenchée, nous regardions effarés ce système dont la logique – peu remise en cause hier – apparaît aujourd’hui comme folle.

Des supply chain pharmaceutiques en passant par l’agroalimentaire, le textile, l’électronique, l’automobile, le luxe par exemple : ce sont des pans entiers de nos économies qui sont touchés (1).

Alors, retour vers le futur ? Allons-nous revoir les notions d’espace et de temps le jour d’après Covid-19 ?

Pour cela, il faudra avec lucidité, secteur par secteur, à l’échelle nationale et supranationale (l’Europe), prendre des décisions prenant en compte à la fois la sécurisation des filières, leur rentabilité économique et leur impact écologique. Il n’est pas question ici d’ultra-protectionnisme et de fermeture des frontières : la Chine restera le principal pays producteur de terres rares, la France continuera à exporter ses vins et les Etats-Unis seront toujours leaders du Web. Non, il est question ici de réinventer des modèles de chaînes localisées à l’échelle d’un territoire (une région, un pays, un ensemble de pays proches des bassins de consommation) – ce que l’on appelle les relocalisations au sens large ou péricentrales (2). Ces mouvements ont déjà démarré, bien avant la crise du Covid-19. On peut aujourd’hui prédire que la source principale d’avantages concurrentiels des entreprises va résider sur leur capacité à maîtriser leurs chaines et donc sur leur résilience, leur plasticité, et leur agilité. Ainsi, les entreprises capables de continuer leur activité ou demain de la redémarrer rapidement sont celles qui ont préalablement développé un schéma industriel équilibré, c’est-à-dire intégrant dans une même zone de consommation les unités d’approvisionnement, de production et de logistique. Pour les autres, il va s’agir de s’inspirer de ces modèles : le made-in-France  ou in-Europe va reprendre des couleurs.

Les mantras d’hier ne seront peut-être plus ceux de demain…

Les flux tendus et le juste-à-temps montrent leurs limites (mais à d’autres occasions, ces limites avaient déjà été testées : catastrophes naturelles, grèves… avec peu de leçons tirées). Le fait que des secteurs stratégiques comme l’industrie pharmaceutique aient, par la délocalisation, insécurisé leurs approvisionnements en composants stratégiques en dit long sur la myopie généralisée des décideurs. Le coût d’achat a ainsi été privilégié au coût global – le contraire de ce que nous sommes nombreux à enseigner à nos étudiants !

L’absence de main d’œuvre qualifiée ou son trop faible nombre dans certains secteurs va nécessairement être un sujet fort : la formation professionnelle va avoir demain son rôle à jouer, la mobilité de la main d’œuvre et sa sécurisation seront aussi à questionner, y compris pour des activités demandant peu de qualification (la pénurie de saisonniers pour récolter les fruits et les légumes s’annonce déjà).

Enfin, le bilan carbone des entreprises va peut-être (enfin ?) être pondéré plus fortement, encourageant ainsi, autant que faire se peut, les circuits courts. Car, plus largement, le développement durable et la RSE peuvent être des lignes directrices pour reconstruire des modèles économiques solides, plus respectueux de l’environnement et des relations sociales.

(1) KYU Associés, Covid-19 : Impacts et résilience des Supply Chain – 17 Mars 2020
(2) Fernandes, V. (2012). Reverse offshoring and value creation: a theoretical framework. The European Business Review, sept-oct, 92-96.

Par Valérie Fernandes – La Rochelle Business School Excelia Group, professeur, pôle supply, purchasing & project management, doyen du corps professoral

Achats et Gestion des Risques ou la Supply Chain à l’épreuve du Covid 19

Une interview intéressante de Laurent Giordani sur les rapports entre  le département achats et le risk management. Une mise en perspective concrète qui souligne l’intérêt de penser de manière globale le dispositif opérationnel de continuité d’activité (en particulier concernant les relations fournisseurs)

Le risk management ne peut plus être le parent pauvre des politiques achats »

Comment les achats peuvent-il anticiper la relance? Quels enseignements tirer de cette crise? Quelle stratégie achats pour demain? L’avis de Laurent Giordani, associé du cabinet de conseil en management Kyu Associés, responsable de l’expertise Risk Management.

Quelles doivent être, selon vous, les points de vigilance prioritaires des services achats en cette période compliquée ?

Avant tout, il s’agit de ne pas s’éparpiller dans ce contexte particulièrement dense. Le premier point de vigilance, c’est l’évolution des besoins. A charge pour les achats d’être bien connectés aux donneurs d’ordre internes pour transmettre le bon signal aux fournisseurs.

Le deuxième point de vigilance est bien entendu l’évaluation des impacts sur les capacités. C’est plus que jamais le moment de suivre et mettre à jour son rating de risque fournisseur, à la fois sur les aspects opérationnels – production, approvisionnements, stocks, distribution – et santé financière. Cela passe par une connexion étroite et suivie avec ses partenaires clé, qui doivent eux-mêmes conduire la même démarche.

Enfin, le troisième point de vigilance est la capacité des fournisseurs à organiser la continuité et la reprise d’activité. Dans un baromètre des Risques Supply Chain que nous avons réalisé en décembre dernier, seuls 40% des répondants affirmaient disposer d’un Plan de Continuité d’Activité opérationnel. Au-delà de l’ampleur inédite et imprévisible de cette pandémie, cela montre le manque de préparation des entreprises en général à gérer des crises majeures et réagir efficacement.

Comment peuvent-ils aider à pérenniser l’activité économique de l’entreprise ? Doivent-ils rompre les contrats en cours si les produits ne sont pas de prioritaires pour eux ?

Il n’y a pas de réponse générale, c’est vraiment du cas par cas à l’échelle de l’entreprise voire même du fournisseur. Mais pour ne pas affecter encore plus la capacité de reprise, mieux vaut éviter au maximum les annulations pour ne pas aggraver la santé financière des fournisseurs fragiles. Dans la mesure du possible, il faut plutôt privilégier des décalages de planning.

Comment identifier rapidement les fournisseurs stratégiques en difficulté et quelles mesures mettre en oeuvre pour les préserver ?

Il n’y a pas de recette miracle. Malgré le confinement, c’est le moment d’être hyper connectés avec ses partenaires. Une cellule de crise doit être activée pour aligner les projections et suivre un plan d’actions commun. Il s’agit aussi d’amener ses partenaires clés à déployer ce type de dispositif en cascade avec leurs fournisseurs pour essayer de couvrir l’ensemble de la chaîne.

Attention toutefois au terme stratégique. Il ne concerne pas que le top 10 des fournisseurs en termes de chiffres d’affaires, mais bien les fournisseurs dont la capacité est incontournable. Hyundai a par exemple été contraint, fin février, d’arrêter la plus grosse usine d’assemblage du monde pour une rupture de composants de câblage de faible valeur.

Les plus fragiles auront avant tout besoin de soutien financier, via des commandes ou une réduction des délais de paiement. Système U a par exemple décidé de payer comptant les PME fournissant des produits locaux. Autre type de support : la capacité d’analyse. Comme nous le disions précédemment, beaucoup d’entreprises ne sont pas préparées à la gestion de crise. Un support méthodologique et des capacités d’analyse peuvent leur permettre de prendre les bonnes décisions et maintenir la tête hors de l’eau.

Est-il possible d’identifier de nouveaux fournisseurs afin de limiter la pénurie des approvisionnements ?

Là encore, il n’y a pas de réponse générique. Entre qualifier une nouvelle source de principe actif dans l’industrie pharmaceutique ou trouver un nouveau façonnier pour une enseigne de mode, ce ne sont clairement pas les mêmes implications. Reste à savoir s’il est plus pertinent de chercher à trouver un nouveau fournisseur ou de se consacrer à accompagner la reprise du panel existant. Comme la crise est à présent mondiale, peu de fournisseurs vont échapper aux perturbations…

Plus qu’une logique de pallier les ruptures, le sourcing doit servir à mieux équilibrer le potentiel de risque face aux futurs développements de la crise. Si, par exemple, 90% de la capacité est répartie entre l’Inde et le Bangladesh, il est plus qu’urgent de trouver des sources alternatives !

Comment les achats peuvent-ils anticiper la relance ? Est-il possible de préempter des stocks ?

Oui, c’est possible et c’est même indispensable dans un certain nombre de cas. Qu’il s’agisse de composants clé type électronique ou d’équipements de protection, les achats doivent anticiper les pénuries pour être les premiers servis. Les fluctuations des cours sur les matières premières sont aussi à surveiller pour prendre les bonnes options.

Au-delà des stocks, il faut aussi négocier des réservations de capacité industrielles et logistiques. Et concernant les masques de protection, cela peut même aller jusqu’à développer de nouvelles capacités, vu la concurrence à l’achat actuelle et à venir.

Quels sont, selon vous, les premiers enseignements à en tirer pour établir les futures politiques achats ?

L’enseignement majeur est que le Risk Management ne peut plus être le parent pauvre des politiques achats face aux enjeux de compétitivité. La résilience doit nécessairement être revalorisée dans les choix de sourcing et de schémas industriels.

La présence d’un dispositif de Risk Management chez le fournisseur n’est plus suffisante, il faut mesurer sa qualité et en faire une partie prenante des critères de mieux disance.

Quels seront, demain, les grands axes de réflexion à privilégier en termes d’achats ?

Il est encore tôt pour le dire. Mais a minima, les achats devront répondre aux trois enjeux mis en évidence par cette crise : la maîtrise, l’agilité et la résilience.

Après cette crise, il ne sera plus acceptable de ne pas avoir de visibilité sur ses fournisseurs au-delà du rang 1. Nombreux sont ceux qui sont encore dans ce cas et qui auront perdu un temps précieux et connu de mauvaises surprises.

Il faudra également se donner les moyens d’être plus agiles. L’équilibrage des capacités, et donc des risques, devra être mieux balancé face à la massification à outrance.

Le dernier axe de réflexion porte sur la continuité d’activité. Développer un dispositif opérationnel de continuité d’activité va devenir un pré-requis. Mais pour que le dispositif assure le bon niveau de résilience à un coût acceptable, il faut aussi le penser de manière globale entre les donneurs d’ordre et leurs partenaires stratégiques. Cela pourrait être une évolution majeure dans la manière de penser et d’organiser sa relation fournisseur.

Pensez-vous qu’il va y avoir une vague massive de relocalisation, de priorité aux achats locaux ?

Massive, certainement pas. Ce pourra être le cas pour certaines productions stratégiques s’il y a une impulsion politique forte pour privilégier l’indépendance vis-à-vis de la Chine à la rentabilité économique. Pour le reste, la compétitivité restera nécessairement un facteur clé qui ne permettra pas de rebasculer totalement vers des achats locaux. Dans un certain nombre de secteurs les savoir-faire ne sont également plus là et sont monopolisés par l’Asie.

En revanche, il est souhaitable de ré-équilibrer ses schémas industriels pour répondre aux enjeux de maîtrise, d’agilité et de résilience. Une intégration plus forte des savoir-faire et la production en zone pour zone sont clairement des réponses à ces enjeux et doivent être intégrées dans les stratégies achats.

Publié par Aude Guesnon le 7 avr. 2020

Les normes ISO font partie de la Soft-Law adoptée par les entreprises pour gérer leurs risques. L’AFNOR présente une norme pour le management des Plans de Continuité d’Activité.

Coronavirus : avez-vous votre plan de continuité d’activité ?

En ce temps de crise sanitaire, les entreprises constatent avec effroi leur impréparation. Anticiper toute perturbation pour y laisser le moins de plumes possible : voilà l’objectif d’un système de management de la continuité d’activité. Et c’est une norme volontaire qui en donne les lignes directrices : ISO 22301. Exceptionnellement, l’AFNOR permet de la consulter gratuitement.  Vous pouvez la consulter gratuitement.

La crise sanitaire que traverse la planète en ce début de printemps 2020 a mis en lumière deux sigles désormais mondialement connus : COVID-19 et FFP2. Le premier désigne le fameux virus ; le second le type de masque censé nous en protéger. Chez AFNOR, on se permettra d’ajouter trois autres sigles qui tombent fort à propos : SMCA, PCA et ISO 22301.

ISO 22301 : le management de la continuité d’activité

Un SMCA, c’est un système de management de la continuité d’activité. Le PCA est son bras armé : le plan de continuité d’activité. Ces deux outils sont décrits dans une norme volontaire internationale : ladite  ISO 22301, dont la dernière version date de novembre 2019 et qu’AFNOR vous propose de consulter gratuitement dans sa boutique en ligne. Pourquoi vous en parler maintenant ? Simplement parce que dans le monde de l’entreprise, il est important d’anticiper une crise, afin de la traverser sans trop de dégâts et de s’en remettre rapidement. « La norme spécifie les exigences pour mettre en œuvre, maintenir et améliorer un système de management afin de se protéger contre les perturbations, réduire la vraisemblance de leur survenance, s’y préparer, y répondre et se rétablir lorsqu’elles se produisent », résume Nicolas Scuto, chef de projet chez AFNOR Normalisation, qui anime le groupe de professionnels ayant mis à jour le document pour la France.

« Inondation, pandémie, coupure du câble télécom dans la rue à cause d’une pelleteuse maladroite… En entreprise, toute perturbation, petite ou grosse, provoque un ralentissement ou une rupture de production, de livraison, de prestation de service, expliquent Yves Mérian et François Tête, membres du Club de la continuité d’activité et contributeurs actifs à la norme, côté français. ll y a dix ans, on attendait six mois, on se faisait indemniser par les assurances et on repartait. Aujourd’hui, ce n’est plus possible. Imaginez des libraires à l’arrêt, qui mettent deux mois à reprendre leur activité : entre temps, le marché sera pris par Amazon et consorts ! » Pratique : le Club de la continuité d’activité met à disposition un guide de mise en place d’un SMCA selon la norme ISO 22301 Guide dans une ETI ou une PME. Vous pouvez aussi vous passer par la case formation : AFNOR Compétences a ouvert une « classe virtuelle » pour apprendre à mettre en place un plan de continuité de l’activité (7 heures, 500 € HT).

ISO 22301 : savoir apprécier les risques et définir les priorités

Dans l’entreprise, il faut désigner un pilote chargé de déployer, suivre et faire évoluer le SMCA. Ce pilote est souvent assisté d’un consultant extérieur, qui aide à sa mise en place. Le SMCA a aussi son référent au Comex. « Cette personne doit bien connaître l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, savoir apprécier les risques et avoir le sens des priorités. Elle doit aussi avoir accès à tous les niveaux de l’organigramme, aux fonctions support comme l’informatique et aux services extérieurs comme la médecine du travail. C’est indispensable pour identifier quels sont les postes les plus exposés et les collaborateurs les plus vulnérables, dans le respect du secret médical », soulignent Yves Mérian et François Tête.

A charge, pour elle, de mener sur ces bases un bilan d’impact sur les activités (Business Impact Analysis en anglais, ou BIA). Cet exercice permet de définir des priorités (quel poste, quel équipement, quelle usine mettre à l’arrêt en premier et en dernier recours ?), des délais d’interruption acceptables (plusieurs heures, jours, semaines ?), des effectifs critiques (que faire sans la hotline informatique, sans service courrier ?). S’ensuit plusieurs scénarios qui doivent être finement étudiés : interruption partielle, interruption totale, délocalisation, télétravail généralisé, etc. Et c’est sur ces bases que le fameux PCA, le plan de continuité d’activité, définit les solutions (stratégiques) et mesures (opérationnelles) à mettre en œuvre, en fonction de la situation : plages horaires d’ouverture, modalités de télétravail, roulement d’effectifs, travail dominical, animation de la cellule de crise.

ISO 22301 : amélioration continue et outil de résilience

On le voit, le management de la continuité d’activité touche de près la gestion de crise, elle aussi objet d’une norme volontaire, XP CEN/TS 17091 (août 2019). La cellule de crise choisira les solutions du PCA les plus adaptées, voire en inventera de nouvelles, en toute agilité. Car, il faut bien le reconnaître : « En gestion de crise, on constate souvent que le PCA n’avait pas vu juste pour la crise en question. Car il n’y a pas deux crises qui se ressemblent ! », indiquent Yves Mérian et François Tête, prenant l’exemple de la répartition des masques dans la crise actuelle du coronavirus. C’est pourquoi un SMCA doit se penser en amélioration continue : les leçons d’une crise doivent venir enrichir le plan, pour mieux gérer la crise d’après. C’est le concept de RETEX : le retour d’expérience. »

Bref, la norme ISO 22301 doit figurer au-dessus de la pile au siège de l’entreprise. « Ceux qui l’ont adoptée ne le regrettent pas et se disent mieux armés », conclut François Tête, citant son cas personnel : « Je préside un conseil syndical d’immeuble, et je peux vous dire que cela m’est utile actuellement pour définir quel traitement réserver aux occupants âgés, que faire pour le nettoyage, comment sortir les poubelles… » Une crise fait toujours des dégâts, mais bien gérée, ces dégâts se trouvent minimisés.