Les affaires et la règlementation. Enron…Wirecard.

Pourquoi le risque devient-t-il une variable centrale de la réflexion organisationnelle ?

Il le devient sous l’effet de cinq facteurs.

L’un de ces facteurs est l’actualité du risque et les affaires.

« Les scandales en série (Maxwell, 1991 ; Enron, 2001 ; Vivendi, 2002 ; Nike, 1990-2000) posent l’exigence de conditions nouvelles d’auditabilité du risque et de transparence. L’objectif est d’accroître la transparence et la fiabilité de l’information comptable et financière des entreprises. » En p.10 de l’ouvrage « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement », nous présentons de manière détaillée l’affaire Enron (2001).

https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Les réglementations qui ont suivi ces affaires (Turnbull Report…loi Sarbanes Oxley…) ont posé l’exigence de nouvelles conditions d’auditabilité du risque et de transparence.

Il y en a eu beaucoup d’autres affaires depuis…Wirecard est clairement l’un d’elles.

Le premier article ci-dessous présente les détails de ce que l’on peut appeler l’affaire Wirecard.

Le second présente les similitudes entre les affaires Enron et Wirecard.

Le régulateur et le cabinet d’audit au coeur de la tempête Wirecard

Comment une entreprise cotée en Bourse, valorisée à plus de 20 milliards d’euros, a-t-elle pu s’écrouler en deux semaines? Après l’arrestation de son patron, le scandale Wirecard place le gendarme financier allemand et le cabinet d’audit EY sur le banc des accusés.

Au lendemain de la demande de mise en liquidation de la fintech Wirecard, les interrogations pullulent quant à ce qui est déjà considéré comme un « scandale sans équivalent dans le monde de la finance », selon les termes du gouvernement allemand. Après avoir reporté la publication de ses résultats à quatre reprises, Wirecard a été contrainte d’admettre que quasiment deux milliards d’euros avaient tout simplement disparu, voire jamais existés. On soupçonne son désormais ex-patron, Markus Braun, d’avoir réalisé de fausses transactions avec des tiers afin de gonfler le bilan de l’entreprise dans le but de la rendre plus attractive pour les investisseurs.

« Comment une fraude aussi audacieuse n’est pas devenue apparente Wirecard est non seulement une société cotée en Bourse à Francfort, mais elle fait de plus partie du Dax, l’indice boursier allemand de référence et la vitrine de l’économie germanique. « Comment une fraude aussi audacieuse n’est pas devenue apparente plus tôt, devra faire l’objet d’une enquête », a estimé jeudi Olav Gutting, chef de groupe CDU/CSU au Bundestag. »La BaFin (l’autorité fédérale allemande de supervision financière, NDLR) devra également répondre à des questions. »

La BaFin ne pourra échapper à une sérieuse remise en question de ses méthodes de travail. Dans une lettre envoyée jeudi soir à Steven Maijoor, le président de l’Autorité européenne de supervision des marchés financiers (ESMA), la Commission européenne demande qu’une « analyse préliminaire » soit conclue « au plus tard le 15 juillet » quant au rôle de la BaFin dans cette débâcle.

Selon les résultats de cette enquête préliminaire, il pourrait y avoir une investigation complète conduisant à la remise d’un rapport par l’ESMA. Ce rapport énumérerait les lacunes de la supervision et donnerait des instructions au gendarme allemand de la finance pour introduire des réformes dans ses méthodes de travail.

Signaux d’alarme ignorés

Si le régulateur doit affronter le courroux du monde politique, c’est parce qu’il a été informé à plusieurs reprises d’irrégularités dans les comptes de Wirecard et de pratiques douteuses dans son chef. En 2015, déjà, le Financial Times (FT) publie une enquête intitulée « House of Wirecard » dans laquelle le quotidien suggère qu’il existe un trou de 250 millions d’euros dans la comptabilité de la fintech.

Un an plus tard, plusieurs vendeurs à découvert publient une enquête sous le pseudonyme de Zatarra dans laquelle ils accusent Wirecard de procéder à du blanchiment d’argent pour le compte de sites de poker américains. Informée des faits, la BaFin ouvre une enquête pour découvrir qui se cache derrière Zatarra, estimant que ses auteurs tentent de manipuler le marché. 

En janvier 2019, le Financial Times reprend ses investigations sur la fintech. Il découvre que son responsable pour la région Asie-Pacifique a fait usage de faux, blanchi de l’argent et falsifié des comptes. Quand la police de Singapour, où est basé le QG asiatique de Wirecard, perquisitionne les bureaux de l’entreprise, la BaFin réagit en empêchant les ventes à découvert sur l’action Wirecard, soulignant « son importance pour l’économie » et ouvre une enquête contre le FT, qu’elle soupçonne également de manipulation de marché.

Mea culpa

En réponse à une question parlementaire, le ministre allemand des Finances Olaf Scholz a indiqué que la BaFin avait mis plus d’un an pour se pencher sur les manipulations de marché dont était soupçonné Wirecard après le signalement d’un donneur d’alertes.

Le régulateur avait donc été avisé des faits, mais a préféré soit fermer les yeux, soit attaquer ceux qui avaient eu l’outrecuidance de dénoncer les actes frauduleux. Face à un tel constat, plusieurs députés ont demandé la démission du patron de la BaFin, Felix Hufeld.

Après quelques tergiversations, celui-ci a publiquement présenté ses excuses lundi. Il estime que la BaFin fait partie des institutions responsables de ce « désastre complet », en ayant failli à son rôle de supervision. Il s’est engagé à régler les manquements apparus dans le fonctionnement de l’autorité, mais a également tenté de faire porter le chapeau à d’autres, précisant que la direction de Wirecard ainsi que « plusieurs commissaires aux comptes » ont failli dans leurs missions.

Audit défaillant

L’attaque se dirige plus spécifiquement sur EY, l’un des quatre principaux bureaux d’audit et de conseil dans le monde. C’est en effet l’ancienne Ernst & Young qui auditait les comptes de la fintech allemande depuis 2011 et c’est elle qui a refusé ce mois-ci de les valider. 

« Une société cotée en Bourse doit en principe d’abord faire ses comptes en interne, ceux-ci sont ensuite approuvés par le conseil d’administration, avant de faire l’objet de l’analyse d’un réviseur. Ces comptes sont alors transmis avec le rapport du réviseur à l’assemblée générale, qui peut poser des questions avant de les approuver ou de les rejeter », explique Eric Steghers, directeur général de l’Institut des experts-comptables et des conseils fiscaux.

Le rôle du réviseur est ainsi de vérifier les comptes, pas de détecter les fraudes. « Les comptes doivent correspondre à une situation, c’est cela que regarde le réviseur. »

EY a eu le nez plongé dans le bilan de Wirecard pendant neuf ans. Le fait que le géant de l’audit dénonce aujourd’hui une fraude massive dans le chef de son client peut ressembler à une fuite en avant. « L’auditeur a failli, pas parce qu’il n’a pas découvert la fraude, mais parce qu’il est totalement passé à côté de l’essentiel dans les comptes », estime un ancien auditeur qui a passé plus de dix ans dans le secteur.

Image salie

« Plusieurs cas de figure peuvent se présenter, le plus grave étant une collusion entre le cabinet et l’entreprise« , pointe-t-il. Il se pourrait également que le commissaire aux comptes n’ait pas réalisé correctement sa diligence, ou qu’il ait réalisé son travail en toute bonne foi, mais que son client ait réussi à particulièrement bien maquiller sa fraude.

Ce vendredi, le FT révélait que EY n’avait plus demandé d’information à la banque de référence de Wirecard à Singapour depuis trois ans. L’établissement était pourtant supposé conserver un milliard de dollars de liquidités pour le compte de la fintech. Cette procédure de routine aurait permis de déceler la fraude très rapidement.

EY voit son image une nouvelle fois éreintée. Le cabinet, qui déclare poursuivre son travail sans faire de commentaire, traîne déjà quelques casseroles derrière lui. Le régulateur britannique, le Financial Reporting Council (FRC), enquête sur lui dans le cadre de l’affaire NMC Health, un groupe hospitalier parvenu à dissimuler les deux tiers de sa dette et par rapport au dossier de Thomas Cook, le voyagiste tombé en faillite l’année passée. EY est suspecté d’avoir manqué à sa mission dans les deux cas.

Il est encore trop tôt pour évaluer la puissance de l’onde de choc du scandale Wirecard, mais il semble certain que, tant les fintechs, que les régulateurs et les cabinets d’audit ne travailleront désormais plus de la même manière…

OLIVIER SAMOIS 

26 juin 2020 20:37

Enron. Le scandale, il y a 20 ans, était un parfait exemple de la matérialisation d’un énorme risque opérationnel (pour Enron, classé par Fortune le magazine « l’entreprise la plus innovante d’Amérique » entre 1996 et 2000) et du risque de réputation (pour leurs auditeurs, Arthur Andersen & Co., alors l’un des 5 grands cabinets d’experts-comptables), conduisant à l’effondrement des deux sociétés.

S’il est trop tôt pour connaître l’issue exacte de ce qu’on a appelé « l’Enron allemand » Wirecard impliquant, cet article revient sur les premiers indicateurs présentant des similitudes entre les deux scandales.

Wirecard, Enron et panneaux d’avertissement sur deux décennies.

L’auteur George Santayana a écrit: «Ceux qui ne se souviennent pas du passé sont condamnés à le répéter.» Et Mark Twain a écrit: « L’histoire ne se répète pas, mais elle rime souvent ».

Pourrions-nous former un couplet d’Enron pour marquer le début du millénaire et Wirecard pour marquer la fin des années 2010?

Dans l’état actuel des choses, Wirecard s’annonce comme l’une des plus grandes fraudes financières depuis des années, établissant au moins quelques comparaisons avec Enron des décennies passées. Ce sont des industries différentes, bien sûr – Enron a fait sa maison (et sa tombe) dans l’énergie, et Wirecard est un processeur de paiements. Mais malgré les verticales disparates, certains des signes avant-coureurs font écho.

Prix ​​des actions de la fusée? Sûr. Il y a dix ans, les actions Wirecard se négociaient à un faible taux à un chiffre et atteignaient 200 euros en 2018. Les actions d’Enron ont culminé à environ 90 $ à l’été 2000, après avoir commencé l’année à environ 40 $.

L’augmentation rapide des cours des actions laisse présager de l’optimisme que l’horizon (et les bénéfices) restent clairs pour les entreprises.

Les deux entreprises ont promis de transformer leurs industries. Wirecard, axé sur les paiements en ligne, a créé ces dernières années Boon, un système de paiement par application mobile lié à l’Europe, et a proposé WeChat Pay aux marchands européens aussi récemment que cette année. Enron a mis le doigt sur tout, du gaz naturel aux réseaux Internet.

La sonnette d’alarme avait sonné pour les deux entreprises avant que les choses ne se déroulent. Pour Wirecard, les racines d’un examen plus approfondi de ce qui se passait dans les coulisses peuvent être retracées dans un article du Financial Times (FT) du début de 2019 qui disait que la société avait falsifié des documents liés aux activités asiatiques de Wirecard dans le but d’induire les régulateurs en erreur.

Une couverture plus tardive de l’année a indiqué que les résultats des filiales avaient été gonflés. Le New York Times a noté le 26 juin que les services de recherche sur les actions ciblant les vendeurs à découvert (qui parient que les prix vont baisser) signalaient que Wirecard était un «château de cartes».

Puis le ralentissement rapide – et l’insolvabilité. Enron a déposé son bilan en 2001 après que des irrégularités comptables ont fait surface; une grande partie des activités commerciales de la société – comptabilisées en tant que revenus et bénéfices – avait été réalisée par le biais d’entités ad hoc (où elle détenait des participations). Wirecard, selon FT en février 2019, s’était engagé dans un «round trip». Dans le cadre de cette activité, selon le journal, l’argent quitterait la banque de Wirecard détenue en Allemagne, «montrerait son visage au bilan d’une filiale dormante à Hong Kong, partirait pour s’asseoir momentanément dans les livres d’un« client »externe», puis voyagerait retour aux opérations de Wirecard en Inde pour être comptabilisé en tant que revenu.

Plus récemment, Wirecard a déclaré qu’environ 2,1 milliards de dollars de soldes de compte qui ne peuvent pas être retracés « n’existent pas ».

L’histoire a encore des jambes, bien sûr, car ces dernières semaines, la banque centrale des Philippines a déclaré qu’il n’y avait aucun signe que les 2,1 milliards de dollars avaient été déposés en premier lieu. Les banques citées – BDO Unibank Inc. et BPI – avaient été utilisées pour « induire en erreur » les enquêteurs, selon la banque centrale.

Ailleurs, comme l’a noté le New York Times, le fournisseur de recherche indépendant The Analyst, basé à Londres (et où le partenaire fondateur Mark Hiley a qualifié Wirecard de « château de cartes ») a soulevé des questions sur les acquisitions Wirecard d’acquéreurs marchands et sur la performance financière de ces acquisitions.

« Lorsque vous avez examiné les documents financiers des entreprises locales, vous avez pu constater qu’il s’agissait de très petites entreprises, avec des revenus très faibles et une rentabilité limitée », a déclaré Hiley, cité dans le Times. « Nous étions inquiets: pourquoi payaient-ils autant d’argent pour ces petites entreprises à peine rentables? »

Et maintenant, Wirecard a déposé un dossier d’insolvabilité en partie en raison du «surendettement», les prêts d’une valeur cumulée de 1,3 milliard d’euros (1,46 milliard de dollars) venant à échéance le 1er juillet.

À certains égards, au moins dans cette histoire de deux montées et descentes spectaculaires s’étalant sur 2000 et 2020, l’histoire ne s’est peut-être pas répétée, mais elle a certainement des échos familiers.

Même s’ils ne riment pas.

Risque de réputation. Définition, illustration à travers les affaires NIKE, 1990-2000, 2020

Dans notre ouvrage « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement », Editions Gereso, 2019, Nicolas Dufour et moi-même reprenons la définition de Rayner (2003). Il définit le risque de réputation comme « toute action, évènement ou circonstance qui pourrait avoir un impact positif ou négatif sur la réputation d’un organisme…ou encore… comme un ensemble de perceptions et opinions présentes ou passées sur un organisme, nichées dans la conscience des parties prenantes. »

Contrefaçons, rumeurs, guerre économique, diffamation…sont autant de vecteurs de risques que l’entreprise devra contrôler afin de maîtriser son image. Les risques associés à l’image ou à la réputation de l’entreprise ne sont pas dédiés aux grandes entreprises. Ils sont également un enjeu pour chaque PME-PMI, ETI.

Nous l’illustrons à travers « l’affaire Nike (1990-2000) ».

Vous trouverez ci-dessous un extrait des faits reprochés à Nike et qui ont affecté sa réputation (p.39).

« En résumé, Nike a opté pour une stratégie basée sur une forte capacité d’innovation, un marketing agressif mettant en scène des superstars du monde sportif… Cette stratégie a relativement bien fonctionné, jusqu’à ce qu’elle fasse l’objet de critiques véhémentes par des activistes, dénonçant les pratiques des sous-traitants, considérées comme non conformes à l’éthique communément acceptée dans les pays développés. Au nombre des pratiques dénoncées, figuraient en bonne place le non-respect de certaines conventions internationales portant, entre autres, sur la liberté syndicale, les conditions de travail, le travail forcé, le travail des enfants et les questions salariales…

Puis un article écrit par O.Cimelière, Directeur-adjoint ESJ Entreprise sur la nouvelle tourmente qui affecte de nouveau la réputation de l’entreprise.  

« Dr Jekyll & Mr Nike : De la nécessité impérative d’avoir une communication RSE alignée pour sa réputation

Très active durant les mouvements de protestation liés à #BlackLivesMatter, la marque Nike se retrouve actuellement confrontée à des mises en accusations graves de la part d’une ONG australienne et du député européen Raphaël Glucksmann. L’entreprise s’approvisionnerait auprès d’usines chinoises où la minorité ouïghoure est réduite en esclavage. Jusqu’où tolérer un grand écart réputationnel sans s’égarer dans le « woke washing » ? Analyse.

Il s’intitule sobrement « You can’t stop us ». En 1 minute 30, le dernier film publicitaire de Nike magnifie le monde du sport dont les événements et les compétitions ont dû être annulés ou reportés durant la pandémie du coronavirus. Depuis fin juillet, ce vibrant appel à la résilience et à la volonté a été visionné 50 millions de fois à ce jour sur YouTube. La marque au swosh est familière de ces messages engagés et puissants qu’elle égrène au fil des mois. En mai dernier, c’était le spot « « We are never too far down to come back » qui invitait au relèvement après d’éprouvantes semaines de confinement en jouant avec l’allégorie de grands sportifs mythiques ayant vécu l’échec avant de retrouver le sommet. Sur YouTube, plus 1,1 millions de personnes ont plébiscité le film.

Il est pourtant un sujet actuel où Nike est étonnamment aux abonnés absents malgré les likes qui s’empilent en sa défaveur et les messages d’exhortation qui circulent sur les réseaux sociaux et dans des pétitions en ligne : le travail forcé des Ouïghours dans des usines chinoises manufacturant des produits textile pour la marque. Peut-on sincèrement être #BlackLivesMatter et fermer les yeux par ailleurs sur des atteintes fondamentales aux Droits de l’Homme ?

Nike, esclavagiste par procuration ?

L’épineux dossier des Ouïghours éclate début mars 2020 avec les révélations d’un rapport très fouillé de l’ONG australienne, Australian Strategic Policy Institute (ASPI). Dans celui-ci, il est question de la déportation de plus de 80 000 Ouïghours, une population turcophone et majoritairement musulmane vivant dans la région chinoise du Xinjiang. Depuis des années, celle-ci est persécutée par le régime central de Pékin qui entend dissoudre la culture ouïghoure en internant des millions de personnes dans des camps de rééducation (lire à ce sujet les articles conseillés en bas de l’article). Or, dans ces camps, l’ONG explique qu’entre 2017 et 2019, 80 000 d’entre elles ont été transférées de force pour travailler dans des usines chinoises (1) « appartenant aux chaînes d’approvisionnement de 83 marques connues mondialement dans la technologie, le textile et l’automobile. Des usines recourent au travail forcé des Ouïghours dans le cadre d’un mécanisme de transfert encadré par l’Etat (chinois), ce qui entache des chaînes de production à l’échelle mondiale ».

Nike n’est certes pas la seule marque emblématique pointée du doigt. A ses côtés, on retrouve d’autres noms illustres comme Apple, Samsung, BMW, Adidas ou encore Lacoste. En revanche, elle est sûrement celle qui interpelle le plus du fait de son activisme sociétal prononcé aux Etats-Unis et ailleurs. Souvent prompte à dénoncer la ségrégation raciale et à soutenir des sportifs engagés comme Colin Kaepernick ou Megan Rapinoe, Nike se veut une entreprise à raison d’être assumée et incarnée. Dans son rapport, l’ONG australienne s’appesantit toutefois particulièrement sur l’usine de Quingdao Taekwang Shoes qui fait travailler de force 600 ouvrières et qui est un établissement important pour Nike (2) : « Il s’agit pour la majorité de femmes ouïghoures des préfectures du Hotan et du Kashgar, considérées par le gouvernement chinois comme ‘arriérées’ et ‘contaminées par l’extrémisme religieux’. A l’usine, les ouvrières ouïghoures fabriquent des chaussures Nike pendant la journée. Le soir, elles sont obligées de suivre des cours où elles étudient le mandarin, chantent l’hymne national chinois et reçoivent des leçons d’éducation patriotique ».

Nike, do you hear us ?

La mise en cause de l’ONG n’a pourtant pas vraiment fait bouger l’entreprise. A la suite de la publication du rapport, Nike se retranche d’abord derrière le communiqué officiel du syndicat de branche « Retail Industry Leaders Association » qui précise notamment que des actions vont être engagées mais que ce problème ne peut être résolu par le seul truchement des entreprises et requiert une implication plus poussée du gouvernement américain (3).

Fin juin 2020, c’est le député européen Raphaël Glucksmann qui décide de remettre la pression sur le sujet. Depuis ses comptes Twitter et Instagram, il hèle publiquement Nike mais aussi Adidas et Lacoste à propos des conditions inhumaines que subissent les Ouïghours dans les usines chinoises qui fabriquent pour leur compte. Assez rapidement, Adidas et Lacoste reçoivent l’élu européen et prennent des engagements clairs pour changer les prestataires de leur chaîne d’approvisionnement et de production. En revanche, Nike fait la sourde oreille aux requêtes du philosophe qui tweete (4) : « Nike n’a pas répondu à nos demandes précises. Ce rejet de la transparence souligne l’importance cruciale de notre combat au Parlement pour une législation européenne sur le devoir de vigilance des entreprises. Là où le volontariat ne suffit pas, il faut imposer par la loi ». Et les internautes d’essayer de lancer un boycott de la marque récalcitrante.

Un démenti ambivalent

Courant juillet, Nike se décide enfin à sortir du bois avec un communiqué diffusé sur le site Web corporate. La marque au swosh réfute les assertions contenues dans le rapport de l’ASPI qu’elle qualifie d’inexactes. Elle explique ensuite que l’entreprise est particulièrement pointilleuse en matière de respect des Droits humains et qu’elle s’efforce de faire appliquer son Code de Conduite à ses partenaires et fournisseurs. Concernant l’usine de Qingdao Taekwang Shoes plus particulièrement vilipendée, elle précise qu’après avoir été alertée en 2019, elle a enjoint l’établissement à arrêter d’employer des ouvriers ouïghours en provenance de la région autonome du Xinjiang (5) et que les effectifs actuels n’en comptent plus.

Le plaidoyer ne semble pas convaincre tout le monde, à commencer par Gordon G. Chang, un auteur et éditorialiste américain. Il fait notamment référence à un reportage publié en Février 2020 par The Washington Post. Le journaliste y raconte qu’il a vu des ouvriers ouïghours travailler et être effrayés de parler à des interlocuteurs étrangers dans l’usine de Taekwang, par ailleurs fournisseur de Nike depuis 30 ans à raison de 8 millions de paires de chaussures de sport produites annuellement (6). Un témoignage qui vient donc quelque peu contredire les allégations de Nike dans son communiqué.

Schéma extrait du rapport de l’ASPI

Risque de résurgence d’un passé embarrassant

Avec la controverse sur le travail forcé des Ouïghours, la marque sportive joue avec le feu en termes de réputation. C’est en effet loin d’être la première fois que celle-ci se voit morigéner pour laisser perdurer des dérives dans les usines de ses fournisseurs (Nike ne possédant pas de sites de production en propre). Déjà dans les années 70, la marque avait été blâmée pour recourir à des ateliers de misère (les tristement connus « sweatshops ») en Chine, à Taïwan et en Corée du Sud. Des accusations qui sont réitérées en 1991 par des activistes qui dénoncent des dérives similaires en Indonésie. Un film intitulé « Behind the swosh » est même consacré au sujet. Rebelote en 1996 avec le magazine Life qui publie en particulier une photo qui va faire mondialement sensation (et réaction !). Celle-ci montre un enfant de 12 ans en train de coudre un ballon de football estampillé Nike.

C’est en 1998 que Nike commence à prendre la mesure du problème d’image qui ternit grandement la réputation de l’entreprise et de ses produits. Phil Knight, fondateur de Nike et PDG jusqu’en 2006, finit par admettre que sa société doit prendre sa part de responsabilité d’autant que l’opinion publique s’émeut ouvertement (7) : « Le produit Nike est devenu synonyme de salaires d’esclave, de travail forcé sans limite et d’abus arbitraires ». Malgré des actions concrètes réalisées sur le terrain, Nike éprouve des difficultés à se défaire de cette encombrante réputation d’entreprise méchante.

Une réputation entretenue de surcroît par les organisations activistes particulièrement suspicieuses et à l’affût du moindre dérapage. Lequel intervient à nouveau en 2006 à l’ouverture de la Coupe du Monde de football où de nouvelles photos d’enfants pakistanais cousant des ballons sont dévoilées. L’électrochoc est cette fois sévère. Nike rompt son contrat avec le fabricant en cause et rappelle les ballons pour un coût de 100 millions de dollars (8).

© Marie DORIGNY

Nike prend le taureau par les cornes

Depuis ces déboires, Nike a démontré un engagement nettement plus solide sur les questions de responsabilité sociétale. En 2013, la société va même prendre une décision radicale qui ne fut pas sans aller avec quelques débats houleux et réticents en interne avec les responsables des achats. À la suite des alertes répétées de Hannah Jones, vice-présidente de Nike en charge du développement durable et de l’innovation, sur les conditions de travail régnant au Bangladesh, Nike met un terme aux contrats passés avec plusieurs fournisseurs. Quelques semaines plus tard (le 24 avril 2013 précisément), une grande usine de confection, le Rana Plaza, s’écroule et tue 1135 personnes travaillant pour des marques de textile occidentales à des salaires miséreux et avec un niveau de sécurité inexistant. Nike ne fera pas partie des sociétés alors épinglées par les ONG et les médias.

L’affaire du travail forcé des Ouïghours remet le projecteur sur cet incessant pas-de-deux qui tiraille en permanence nombre d’entreprises occidentales et auquel Nike n’échappe pas. Si la question de l’éthique et de la responsabilité sociétale a concrètement avancé (mais il reste du chemin), il n’en demeure pas moins que les discussions demeurent âpres en interne pour parvenir à concilier la maîtrise des coûts de production et la décence des conditions de travail dans les pays où la main d’œuvre est moins chère. En réagissant bien tardivement dans la foulée de sa mise en cause sur le sujet des Ouïghours, Nike met en péril une réputation longtemps mise à mal puis rebâtie à force d’opiniâtreté et de concrétude.

Le cas d’école Boohoo en Grande-Bretagne

Pour s’en convaincre, il suffit de se référer aux récents avatars de Boohoo. Cette marque britannique de commerce en ligne de produits textiles se veut un parangon en matière d’éthique, de conformité, de transparence envers ses salariés mais aussi de production locale (c’est-à-dire au Royaume-Uni). Pourtant, en juillet 2020, une enquête du Sunday Times jette un gros pavé dans la mare. Le journaliste s’est infiltré dans l’atelier de confection d’un sous-traitant basé à Leicester où il met en lumière les conditions de travail déplorables des ouvriers. Depuis les révélations du Sunday Times, l’action qui a valu jusqu’à 4,15 livres à mi-juin 2020, a dévissé jusqu’à 2,10 livres à la mi-juillet (9). Banques, analystes et investisseurs regimbent désormais à accorder des lignes de crédit jugées non responsables pour une entreprise qui ne joint pas vraiment la parole aux actes.

La dichotomie entre impératifs de rentabilité et de compétitivité et exigences RSE va sans nul doute encore peser sur les stratégies de communication et de responsabilité sociale et environnementale. Il est fort à parier que d’autres entreprises à l’instar de Nike ou Boohoo, se feront encore pincer pour ce grand écart réputationnel. Il n’en demeure pas moins qu’il est fortement souhaitable de voir la dimension RSE s’imposer en lieu et place de la marge financière à tout prix. Ne pas le faire, c’est s’exposer à des violents retours de bâton où la réputation est ternie et non sans un certain impact sur les ventes mais aussi sur la durabilité des emplois. La route est longue mais elle vaut le coup. Entre Dr Jekyll et Mr Nike, il faudra trancher ! »

Source

– (1) – « Apple, Volkswagen, Nike associés au travail forcé de la minorité ouïghour en Chine » – Les Echos – 2 mars 2020
– (2) – « Chine : les Ouïghours transférés en masse pour travailler dans des usines fournissant Apple, Nike ou Sony » – TV5 Monde – 2 mars 2020
– (3) – Communiqué officiel de la Retail Industry Leaders Association – 10 mars 2020
– (4) – Reuben Attia – « Nike : pourquoi des internautes appellent-ils au boycott de la marque ? » – GQ Magazine – 10 juillet 2020
– (5) – Communiqué officiel de Nike – 21 juillet 2020 –
– (6) – Jilil Kashgari & Joshua Lipes – « Nike Says China-based Supplier Sent All Uyghur Workers Home Amid Forced Labor Allegations » – Radio Free Asia – 21 juillet 2020
– (7) – « Nike and child labour – how it went from laggard to leader » – Mallen Baker – 29 février 2016
– (8) – Ibid.
– (9) – Isabelle Couet – « L’affaire Boohoo, un cas d’école pour l’investissement responsable » – Les Echos – 22 juillet 2020

Pour en savoir plus sur le drame des Ouïghours

– Richard Artz – « Persécution de la minorité ouïghoure: Pékin dément et poursuit ses méthodes » – Slate – 11 août 2020
– Robin Tutinges – « Camps, arrestations, répression: cinq Ouïghours témoignent » – Slate – 19 juillet 2020
– Joshua Keating – « La Chine montre la voie de l’épuration ethnique en toute impunité » – Slate – 26 novembre 2019

Préjudice écologique et responsabilité environnementale, quelle responsabilité pour l’entreprise ?

Pour continuer sur les risques environnementaux des entreprises.
Pollution de l’air ou de l’eau, dépollution d’un site… Les atteintes à l’environnement sont de plus en plus présentes.

Trop souvent sous-estimés, complexes, longs et onéreux à réparer…

Face au risque écologique, quelle responsabilité pour l’entreprise et ses dirigeants ?

En pleine actualité Lafarge – pollution de la Seine – (voir article de la semaine dernière), je vous propose pour en savoir plus sur le risque environnemental un podcast éclairant.
Ecoutez sur ce sujet le Responsable des risques environnementaux de Chubb.  

Ecouter le podcast

chubb.com

Risque EnVIRONNEMENTAL. DEFINITION. ILLUSTRATION : LAFARGE

Pourquoi le risque devient-il une variable centrale de la réflexion organisationnelle des entreprises ?

Il le devient sous l’effet de cinq facteurs.

Le premier est l’élargissement du domaine de la gestion des risques Au début des années 1990, de nouveaux risques voient le jour : les changements technologiques dans le système d’informations font partie des premiers cités par les entreprises. Des qualificatifs viennent préciser la nature du risque : aux risques traditionnels (incendie, inondation…) s’ajoutent le risque éthique, le risque environnemental.

Encadré 3 – Le risque éthique  

L’éthique peut être définie comme la mise en pratique quotidienne des valeurs de l’entreprise et plus largement le respect des valeurs humaines et sociétales. Elle a pris de plus en plus de place dans les cursus universitaires comme dans le discours des hommes politiques et des entrepreneurs qui la déclinent en : (1) développement durable en matière d’environnement ; le risque éthique est alors proche du risque environnemental ; (2) gouvernance ; il s’agit alors de respect des engagements pris, de transparence et ouverture aux besoins de l’environnement dans lequel opère l’organisation, de prise en compte des parties prenantes (actionnaires et autres)[1]. Ainsi le niveau éthique d’une entreprise sera celui de ses dirigeants et de ses salariés, se traduisant par une pratique commune et cohérente avec les valeurs affichées.

En pratique, cette considération se traduit notamment par la capacité de la gestion des risques à amener le débat sur des risques sous-estimés : le risque de corruption, de conflits d’intérêt, le risque de fraude interne, le risque de blanchiment des capitaux, le risque de dérive des prestations externalisées, le curseur que l’entreprise doit mettre sur sa sécurité au travail.

Source : extrait La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement ; p. 30 ; Aubry C et Dufour N.

C’est à ce risque que l’entreprise Lafarge est aujourd’hui confrontée.

Ouverture d’une enquête après une « suspicion de pollution » de la Seine par Lafarge

Europe 1 révèle que l’entreprise a laissé s’écouler des boues polluées au ciment et au plastique dans la Seine. Pour l’Association agréée de pêche et de protection du milieu aquatique, cette pollution est volontaire. La Mairie de Paris a annoncé qu’elle allait porter plainte.

Le parquet de Paris a annoncé l’ouverture d’une enquête à l’encontre du cimentier français Lafarge, pour « suspicion de pollution de la Seine par une entreprise de travaux publics ».L’industriel a laissé s’écouler dans la Seine, en plein Paris, des boues polluées au ciment et au plastique : un « incident » reconnu par l’entreprise, qui toutefois nie le caractère volontaire de cette pollution dénoncé par une association, rapporte Europe 1 mardi 1er septembre.

La Mairie de Paris a annoncé qu’elle allait porter plainte contre Lafarge. « C’est un véritable scandale écologique, alors que nous travaillons avec nos partenaires depuis de nombreuses années pour améliorer la qualité du fleuve. La Ville de Paris va saisir le procureur de la République pour ces faits graves qui portent atteinte à notre environnement », a réagi Anne Hidalgo, la maire de Paris, sur Twitter.

Près du ministère de l’économie, dans le 12e arrondissement de la capitale, le cimentier Lafarge dispose d’un entrepôt sur les quais de Seine. Sur une vidéo publiée par Europe 1, on voit un camion à béton vider sa cuve dans une autre cuve sur le quai, mais celle-ci est percée et laisse s’écouler une eau blanchâtre dans le fleuve parisien. Selon la radio, ce qui s’échappe est « un mélange liquide de particules de ciment et de tiges en plastique ».

« Clairement, c’est volontaire. Dans ces cuves, ce sont toutes les eaux et les restes de béton fabriqué dans la journée qui reviennent dans les camions en fin de journée, dénonce à Europe 1 Jacques Lemoine, agent de développement de l’Association agréée de pêche et de protection du milieu aquatique (AAPPMA). Ensuite, la société est censée traiter ses déchets. »

Lafarge plaide l’erreur

L’Office français de la biodiversité, une agence de l’Etat, a porté plainte pour cette pollution environnementale, assure la radio, et des constats ont été effectués par la police, qui a transmis l’affaire à la justice. Lafarge déplore auprès d’Europe 1 « un incident tout à fait exceptionnel et indépendant de sa volonté » et se dit « victime d’une détérioration manifestement délibérée d’une plaque d’étanchéité qui a entraîné un écoulement temporaire d’eau recyclée dans la Seine ». L’entreprise compte également porter plainte.

Mais pour l’AAPPMA, cette pratique est ancienne ; ses membres ne croient pas à la non-implication de l’entreprise, récemment fusionnée avec le suisse Holcim, devenue LafargeHolcim. Pour l’AAPPMA, cette pollution « étouffe les poissons et pollue les algues ».

En mars 2020, une filiale du groupe Vinci avait été condamnée à 90 000 euros d’amende – dont 40 000 avec sursis – pour avoir déversé, « de manière accidentelle »« de l’eau grise chargée de sable et de traces de ciment désactivé » dans la Seine, en aval de Paris. L’entreprise avait été condamnée dans le cadre d’une procédure de « comparution sur reconnaissance préalable de culpabilité ».

Le Monde


[1] Selon Freeman (1984), une partie prenante désigne un groupe ou un individu qui peut affecter ou est affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation.

Tout savoir sur la Gestion des Risques et le Risk Manager en France. Une lecture d’été : « La Fonction Risk Manager : Organisation, Méthodes et Positionnement » !  

Je terminerai l’année universitaire sur ce conseil de lecture. Ce sera le dernier post.

A la rentrée : analyse de la nouvelle affaire « Wirecard », facteur d’élargissement du domaine du risque des entreprises ; quelles leçons tirer de la crise sanitaire pour une approche moins « contrôle » de la démarche de gestion des risques ? Ou encore le cyberisque, risque numéro un des entreprises, petites, moyennes ou grandes (baromètre Allianz 2020)…

Lien vers l’ouvrage : https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Plan détaillé : IMG-20200723-WA0003

Chapitre 1 Définition des notions mobilisées et contextualisation de la Fonction Risk Manager

  • Définition des notions mobilisées : risques, gestion des risques, Risk Manager
  • Histoire récente des risques, de la gestion des risques, de la Fonction Risk Manager
  • Mise en perspective de la Fonction Risk Manager

Chapitre 2 L’activité des Risk Managers

  • Ce que font les Risk Managers
  • Les relations des Risk Managers
  • Mise en perspective de la Fonction Risk Manager

Chapitre 3 Définition et illustration des différentes classes de risques auxquelles sont confrontés les Risk Managers

  • Les risques stratégiques et économiques
  • Les risques techniques
  • Les risques financiers
  • Les risques opérationnels

Chapitre 4 Méthodes, démarches et outils des Risk Managers

  • Les méthodes les plus usitées en gestion des risques
  • L’approche organisationnelle par les processus
  • La méthode et les outils face à l’urgence : la gestion de crise
  • La connaissance outil : les systèmes d’information de gestion des risques

Chapitre 5 La place des Risk Managers dans l’organisation

  • Les conditions de centralisation/décentralisation de la Fonction Risk Manager
  • Positionnement du Risk Manager et autorité de la Fonction Risk Manager
  • Implication de la direction générale
  • Mise en perspective de la fonction Risk Manager

Chapitre 6  Les compétences des Risk Managers

  • Le Risk Manager est-il un expert de la gestion des risques ?
  • Une connaissance de l’activité, du groupe et des opérations
  • Le Risk Manager est un communiquant

Avant dernier post avant la déconnexion estivale. A écouter : CYBERSECURITE : tous concernés !

Un grand merci à la Mêlée Numérique de m’avoir permis de participer à la première édition Jobstic 100% en ligne ! 🤩 Initialement prévue le 25 mars, elle s’est tenu en ligne la 25 juin. Super organisation !

Stéphanie BUSCAYRET – Chief Information Security Officer (CISO)  du groupe LATECOERE – , classée dans les « 100 français qui comptent dans la Cybersécurité », Rémy DAUDIGNY – Délégué Occitanie de l’ANSII -, Laurent Simeoni – Chargé de Mission Lutte contre la cybercriminalité à POLE EMPLOI -, Fabrice Vermande – Product Security Engineer au sein du groupe AIRBUS – et moi-même avons participé à la première table ronde :

 » Cybersécurité, tous concernés ».

Si vous souhaitez nous écouter, voir ou revoir les tables rondes et l’atelier, c’est par ici 👉 https://lnkd.in/gdJyziu

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Etablir une cartographie des risques de corruption

Le législateur a adopté des textes ciblant des risques spécifiques : financier et éthiques. Ils ont en commun de conduire les entreprises à mettre en place des plans d’actions de prévention et de renforcer la responsabilité des dirigeants.

La loi Sapin II du 9 décembre 2016 vise à prévenir les risques de blanchiment des capitaux, de financement du terrorisme et de la corruption – la corruption est le fait pour toute personne de solliciter une personne dépositaire de l’autorité publique, moyennant rémunération, un acte relevant de ses fonctions -.

Elle propose six mesures pour cartographier le risque de corruption et le prévenir au niveau organisationnel et individuel. Cette loi n’oblige pas à une communication extérieure spécifique mais elle engage la responsabilité personnelle des dirigeants et celle de la société en tant que personne morale.

Nicolas Dufour et moi-même présentons davantage la loi Sapin II dans notre ouvrage ; voir « La Fonction Risk Manager. Organisation. Méthodes et Positionnement », Ed Gereso, p.50.

L’article ci-dessous réfléchit à la manière de construire une cartographie des risques de corruption.

La démarche est une démarche « classique » de construction d’une cartographie (voir Chapitre 4, Méthodes, démarches et outils des Risk Managers de notre ouvrage, p.127). Les grandes étapes sont :

  • d’identifier les risques, passés, présents et émergents ;
  • d’évaluer le niveau de criticité des risques en tenant compte de leur probabilité de survenance et de leur impact ;
  • de hiérarchiser les risques ;
  • d’identifier les zones de risques insuffisamment couvertes par le dispositif de maîtrise ;
  • de mettre en place des plans d’actions et des outils de reporting.

La démarche présente certaines spécificités propres aux risques de corruption évoqués dans l’article.

Vous y retrouverez également une approche de la gestion des risques et des outils utilisés qui me sont chères et que je développe dans mes travaux (voir Chapitre 2, L’activité des Risk Managers de notre ouvrage, p.94) :

  • la connexion avec les opérationnels et les processus / l’implication de la direction générale / la collaboration avec les autres fonctions pour mettre en place la démarche
  • les ateliers et les entretiens individuels pour identifier et évaluer les risques ;
  • la responsabilisation des acteurs et la proactivité pour les analyser et les suivre.

La gestion des risques et la cartographie et la gestion des risques deviennent ainsi des outils de pilotage – évolutifs et vecteurs d’innovation -.

Etablir la cartographie des risques de corruption : un défi en pratique

« Près de 3 ans après l’entrée en vigueur de la loi Sapin II, bon nombre d’interrogations planent encore quant à la meilleure méthodologie à déployer pour construire une cartographie des risques de corruption. Dans leur chronique, Stéphanie Dominguez, senior manager et Stella Vitchénian, associée global assurance, gestion des risques, contrôle interne et conformité chez KPMG France, nous livrent leur mode d’emploi.

Le sujet de la cartographie des risques reste sensible et l’exercice relativement technique. Si certaines modalités de réalisation sont communes à tous les exercices de cartographie, d’autres relèvent d’un dispositif plus spécifique, propre aux particularités de ce domaine de risques. Pour apporter un éclairage sur la question, il peut être utile de balayer quelques idées reçues.

Gestion des risques et conformité

Il est établi aujourd’hui que réaliser une cartographie des risques de corruption efficace et pertinente est un exercice qui fait appel à deux expertises cumulatives et complémentaires : une expertise de la conformité (ou compliance) d’une part et une expertise méthodologique de la gestion des risques d’autre part. Ceci étant dit, la fonction conformité n’est pas toujours portée par quelqu’un qui possède ces deux expertises. Il est donc courant dans cette situation que les sociétés fassent appel – et c’est une pratique tout à fait légitime – à un soutien externe, nécessaire pour ne pas avoir à réitérer / revisiter l’exercice à courte échéance voire à revoir complètement la méthodologie a posteriori.

Ce que la cartographie n’est pas…

La cartographie des risques de corruption n’est pas un audit et encore moins une investigation, il s’agit d’avoir une image à un instant donné des zones d’exposition potentielles et des risques de corruption susceptibles de survenir au sein de son entreprise.

La cartographie des risques doit intégrer l’ensemble des dimensions des risques de corruption affectant une entité. Pour autant, la cartographie des risques de corruption n’est pas une liste exhaustive de l’ensemble des risques auxquels est exposée une entité. Elle doit être adaptée au contexte de l’entreprise. Elle ne fonctionne pas seule et doit être reliée à la cartographie des risques globaux et opérationnels du groupe pour avoir une vraie cohérence.

Ce dispositif ne doit pas être le fruit d’une réflexion théorique et très chronophage pour les opérationnels, déconnectée des opérations, des processus et de l’environnement de gestion des risques et de contrôle interne de l’entreprise. Elle ne devrait pas non plus être un outil complexe et sophistiqué, ni un instrument destiné exclusivement au management.

Une cartographie pertinente doit au contraire se concevoir pour devenir un outil de pilotage utile à tous et constituer le socle du déploiement du programme de conformité de l’entreprise, et ce de façon différenciée et éclairée dans toutes ses strates. Il doit s’agir d’un outil utile, opérationnel, homogène mais évolutif. Véritable pierre angulaire, elle permettra au responsable de la conformité –  group compliance officer, responsable ou directeur de la conformité ou toute autre personne qui pilote officiellement la fonction conformité au sein de l’entreprise – de responsabiliser les acteurs du dispositif de prévention, de coordonner les actions engagées ou à engager, d’apprécier leur efficacité et leur degré de maîtrise et de suivre le plan de déploiement et d’amélioration continue de son programme de conformité au sein de l’organisation.

Sensibilisation, diplomatie et écoute

La cartographie étant un exercice interne destiné à recenser les risques de l’entreprise et mieux comprendre les ressorts de leur survenance, le responsable de la conformité adaptera, en accord avec sa direction, la méthode employée à la taille, la (les) zone(s) géographique(s) où le groupe opère ou est implanté, la nature des activités exercées ainsi qu’aux caractéristiques des tiers avec lesquels le groupe interagit dans la marche de ses affaires. Il peut choisir de collecter les informations relatives aux facteurs de risques et d’exposition à la corruption au travers d’ateliers, par entretiens individuels ou encore – mais c’est le moins souhaitable si l’analyse se limite à cela – via l’administration de questionnaires d’évaluation, envoyés aux opérationnels et au management.

Chaque technique est acceptable tant qu’elle est adaptée et que la société est capable – lors d’un audit du régulateur et en conformité avec les recommandations de celui-ci – d’expliciter, documenter et justifier de façon rationnelle et suffisamment robuste les choix méthodologiques retenus.

Par exemple, en pratique, effectuer un unique atelier de 2h réunissant une quinzaine de managers et d’opérationnels pour recenser les risques de corruption de l’ensemble de la zone Europe d’un groupe présent dans 17 pays paraîtra certainement insuffisant.

Au contraire, passer en revue un certain nombre d’indicateurs choisis, exogènes et endogènes, pré-identifier les zones, processus et transactions les plus exposés, puis lancer une mission, avec ou sans aide extérieure, d’un mois avec 15 entretiens individuels de 2h chacun sur les 2 sites d’implantation en Inde par exemple afin d’effectuer une cartographie des risques de corruption adaptée au pays pourra constituer un bon niveau de granularité, ou du moins permettre une meilleure appréhension du niveau de risques de corruption par la direction.

Les entretiens, dont il convient de conserver une trace écrite, doivent refléter l’implication de la direction et de ses collaborateurs. Ceux-ci s’efforceront d’examiner lors des entretiens pour chacun des principaux processus métiers les facteurs de risques et les procédures attenantes, les dispositifs de contrôles existants et les axes d’amélioration à mettre en œuvre par la suite. De plus, il est nécessaire de veiller à la cohérence entre le verbatim collecté lors des entretiens et les notations remontées (criticité du risque ou degré de maîtrise des activités de contrôle) afin de garantir le sérieux et l’implication de l’exercice effectué par tous.

Jusqu’où doit-on aller et à quel niveau de granularité doit-on descendre pour examiner les processus visés ? 

A cette question, il n’y a pas de réponse toute faite et préétablie. Le champ de l’examen est à construire avec les personnes interrogées : si l’entretien du directeur des ressources humaines par exemple, fait ressortir des failles dans les procédures de notes de frais, le responsable de la conformité devra s’intéresser plus particulièrement à ces procédures.

Il faut garder à l’esprit que la construction d’un programme de conformité n’est pas une obligation de résultats mais bien une obligation de moyens, encore faut-il que ces moyens soient réellement donnés par la direction.

L’exercice de cartographie : le premier acte fort d’engagement de l’instance dirigeante ! 

En effet, l’engagement de l’instance dirigeante se reflète d’abord et avant tout dans l’efficacité de la méthodologie déployée, les moyens alloués et le niveau élevé des équipes mobilisées pour aider le compliance officer dans cet exercice.

Dans ce projet stratégique et lourd pour la société, l’erreur est admise. Cependant, le fait d’omettre de faire ressortir le risque de corruption dans un pays donné sous prétexte que son plan d’action sera intégré à ceux des autres pays de la zone géographique à laquelle il appartient peut être considérée comme une autre manière de minimiser la perception des risques pour le groupe.

La bonne pratique réside donc très certainement dans le fait de mettre en avant le choix stratégique de la direction de la société : prioriser son implication pour combattre la corruption au sein du groupe et dans ses filiales plutôt que de réaliser l’exercice à l’économie, en sous estimant les risques, notamment à l’international, en ne faisant preuve que d’un effort faible.

Y-a-t-il un pilote dans l’avion ?

On l’a dit, il est attendu que le responsable de la conformité pilote cet exercice crucial de cartographie avec le soutien réel et visible de l’instance dirigeante au siège comme sur les sites français ou étrangers car de cet exercice dépend le plan d’actions du programme de conformité qui sera porté pendant plusieurs années.

Or, le responsable de la conformité ne pilote pas seul, il sera soutenu par le management, la gouvernance de l’entreprise et les acteurs clés de l’environnement de contrôle du groupe : du comité exécutif au conseil d’administration et à ses comités spécialisés tel le comité d’audit, de la direction des ressources humaines au directeur juridique ou financier, de l’audit interne au contrôle interne et au risk manager, l’implication de tous est la condition de la réussite de ce travail d’équipe, qui s’inscrit dans un projet d’amélioration continue du groupe, en accord avec les valeurs du groupe, stratégique et d’avenir si celui-ci veut présenter sa candidature devant un fonds d’investissement par exemple.

En conclusion, une cartographie non validée par la gouvernance est très vraisemblablement un exercice voué à l’échec. Un plan d’actions non suivi par le comité de direction produira un programme de conformité inutile.

Lorsqu’il est construit sur une analyse pertinente des risques et au-delà du seul impératif juridique, un engagement volontaire, proactif peut faire de ce programme de conformité un avantage compétitif, une valeur commerciale, mais aussi un vecteur d’innovation sur le plan des process opérationnels, des organisations, des outils ou du reporting.

Lorsque l’entreprise n’a pas été sanctionnée par une autorité française ou étrangère, c’est pour elle le moment où il est plus facile et stratégique de structurer et de « penser » son programme de conformité de la manière la plus efficace, homogène et en intégrant ses démarches dans l’amélioration continue et globale du groupe. Cette opportunité se fait de plus en plus rare, il ne tient qu’aux sociétés de se lancer aujourd’hui. »

15/06/2020

Télétravail et Risques

Je vous propose une analyse intéressante de Caroline Diard, Docteur en sciences de gestion de l’institut Mines-Télécom Business School et professeure associée en management des RH et Droit à l’EDC Paris Business School sur le télétravail vu sous l’angle du risque et de sa nécessaire gestion.

Vous y retrouverez décrite l’identification de ce risque / ses causes / ses conséquences de celui-ci et le cadre juridique qui l’accompagne et joue-jouera son rôle d’amplificateur.

Télétravail et harcèlement managérial : une situation dangereuse

Durant la pandémie de Covid-19, les entreprises ont eu massivement recours au télétravail. La distanciation du collectif au travail n’écarte pas le risque de harcèlement moral par le manager. Au titre de l’obligation générale de sécurité, l’employeur doit rester vigilant.

04/06/2020

Pendant le confinement, 95% des organisations ont eu recours au télétravail pour les collaborateurs éligibles (enquête flash ANDRH, avril 2020). Le télétravail a été imposé à un quart de la population active pendant la période de confinement. En Ile-de-France, 41% des salariés ont été concernés (sondage Odoxa du 9 avril 2020).

Il s’agit d’une forme de télétravail contraint, à temps plein. C’est une situation inédite qui a révélé l’agilité des entreprises et la capacité d’adaptation des salariés. A la sortie du confinement 64 % des salariés ont affirmé vouloir continuer à travailler à distance.

Même les secteurs habituellement moins ouverts au travail à distance vont poursuivre l’expérience. C’est le cas du constructeur automobile PSA.

Cet engouement pour le télétravail lié à un contexte d’urgence sanitaire ne doit pas cependant faire oublier les risques liés à cette forme d’organisation du travail.

La vigilance du manager est donc impérative pour éviter l’isolement, la porosité de la frontière vie privée-vie professionnelle, la surcharge de travail et l’hyper-connectivité.

L’employeur devra être particulièrement vigilant dans le cadre de son obligation générale de sécurité (articles L4121-1 et L4121-2 du Code du travail).

Le risque de harcèlement moral par le manager

Un des risques identifiables est celui lié à la pression inhabituelle exercée par les managers. La distanciation du collectif de travail peut contribuer à isoler le télétravailleur qui sera parfois dans l’incapacité de refuser les sollicitations répétées et insistantes du manager, des nouvelles tâches, une surcharge de travail.

Le harcèlement moral par le manager est donc un risque qui peut ne pas avoir été anticipé.

De nombreux contentieux pourraient naître. Une décision récente de la Cour de cassation nous interpelle à ce sujet. En effet, dans un arrêt du 19 février 2019 (n°18-83268), la chambre criminelle de la Cour de cassation a cassé une décision de relaxe du chef de harcèlement moral, en date du 25 janvier 2018 aux motifs que les juges du fond n’avaient pas répondu aux arguments de la salariée victime de ce harcèlement allégué, dont celui consistant à soutenir qu’elle « avait été isolée des autres salariés en raison de la demande de son employeur de travailler chez elle en télétravail, en contradiction avec sa fiche de poste ».

Si le salarié en télétravail est victime de l’un ou plusieurs des agissements constitutifs de harcèlement moral, il pourra saisir le Conseil de prud’hommes et invoquer une situation de harcèlement moral afin de se voir octroyer des dommages-intérêts en réparation du préjudice qu’il a subi.

Des dérives amplifiées par le télétravail

Le salarié en télétravail ne devra donc pas être volontairement isolé ou mis à l’écart, devra  toujours se voir fournir du travail, pouvoir être en lien avec sa hiérarchie, bénéficier du soutien nécessaire à l’accomplissement de ses missions, ne pas être surchargé et ne pas être incité à une hyper-connectivité. En effet, de telles conditions de travail pourraient laisser supposer une forme de harcèlement managérial. Le profil de certains managers peut conduire à des dérives.  Les pervers narcissiques auxquels dès 1998, Marie-France Hirigoyen faisait référence (« Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien ») pourraient user de manœuvre pour conserver leur pouvoir, leur poste et masquer ses incompétences pendant cette période de travail à distance. Le manager harceleur et pervers narcissique met en place des mécanismes divers :

  • culpabilisation,
  • critique et dévalorisation,
  • report de sa responsabilité sur ses collaborateurs,
  • communication floue,
  • changement fréquent d’opinions,
  • mensonges

En cas de télétravail, les possibilités de déviance sont amplifiées. L’impossibilité d’échanger en face à face, la distance avec les collègues et le n+2 pourraient contribuer au développement de pratiques perverse de management.

L’article L 1152-1 du Code du travail relatif au harcèlement, permet de se prémunir des pervers narcissiques puisqu’ « aucun salarié ne doit subir des agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

À titre d’exemple, dans le cadre du télétravail contraint, on parlera de harcèlement si un manager déviant venait à dévaloriser un collaborateur devant ses collègues lors de réunions de groupe par visio-conférence. L’utilisation quasi exclusive comme outil de communication des mails peut conduire les managers à envoyer des messages dont le contenu pourrait être insistant, insultant ou dégradant pour un collaborateur. La fréquence des sollicitations peut aussi s’accélérer dans le cas du travail à distance. Le télétravail peut aussi conduire à des situations dans lesquelles un collaborateur est appelé par le manager en journée, le soir et le weekend, et ce afin de lui demander des livrables dans des délais non tenables.

Télétravail et santé

Plusieurs enquêtes révèlent que la santé psychologique des télétravailleurs s’est dégradée. L’étude de perception CSA pour Malakoff Humanis, montre que 30 % des télétravailleurs confinés estiment leur santé psychologique dégradée. Un sondage Opinionway montre quant à lui, que 44 % des collaborateurs sont anxieux et perçoivent une détresse psychologique.

Enfin, une enquête de la CGT sur les conditions de travail et d’exercice de la responsabilité professionnelle durant le confinement, en date du 4 mai 2020, révèle que 35 % des télétravailleurs se sont victime d’une anxiété inhabituelle.

Il convient donc d’attirer l’attention des employeurs qui n’auraient pas répondu aux obligations de sécurité et de protection des télétravailleurs en laissant s’installer une situation de harcèlement et qui engagent lourdement leur responsabilité, tant au plan civil que pénal (sanction pouvant aller jusqu’à deux ans d’emprisonnement et 30 000 euros d’amende). Une vigilance toute particulière devra être apportée aux comportements managériaux déviants.

Risque perçu versus Risque objectif. De l’importance des biais cognitifs

Merci à Emmanuelle Hervé de mettre l’accent sur la subjectivité du risque. Le risque perçu (trop souvient oublié au profit du risque objectif) dépend en effet de la position de l’agent dans son exposition au risque et/ou sa psychologie. La question de la subjectivité montre le rôle des biais cognitifs et des représentations dans l’appréhension des dangers par les acteurs économiques. Elle intervient notamment dans la relation entreprise/acteurs de la société civile ; dans la perception par l’entreprise des risques qu’elle encoure. Cette prise en compte est compliquée mais indispensable pour le Risk Manager. C’est une voie que nous explorons avec N.Dufour dans notre ouvrage « La Fonction Risk Manager. organisation, Méthodes et Positionnement ». Celui-ci est Disposible ici : https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Voir également les travaux d’Olivier Sibony, professeur à l’HEC, spécialiste en résolution de problèmes, en prise de décision et expert en stratégie, dans une conférence virtuelle intitulée : comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus. Celle-ci est disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=wDD4h-_TgQs.

COVID-19 : COMMENT LES BIAIS COGNITIFS ONT PERTURBÉ LA GESTION DE LA CRISE

Emmanuelle Hervé

 « Les biais cognitifs, parfois aussi appelés “illusions cognitives”, sont un ensemble d’erreurs de raisonnement qui diffèrent du simple oubli ou de l’erreur de calcul. Les biais cognitifs sont observables lorsque, dans une certaine situation, un sujet commet une erreur de raisonnement en recourant à une heuristique plutôt qu’à une loi logique et forme ainsi une croyance injustifiée, voire fausse ».

Source : https://encyclo-philo.fr/a-propos-le-vrai/

Pourquoi prenons-nous des mauvaises décisions ? Pourquoi des personnes compétentes, pleines de bonnes intentions entreprennent des actions qui nous semblent bonnes mais qui se révéleront désastreuses pour l’avenir d’une entreprise par exemple ? Pourquoi nous sous-estimons ou au contraire surestimons une crise ?

Ce sont les travers des biais cognitifs. Ces erreurs, déclinées en plusieurs catégories, sont particulièrement notables en temps de crise. 

Nous sommes tous de potentielles victimes de nos biais cognitifs. Nous avons tendance à sous-estimer les risques qui ont certes une probabilité d’occurrence relativement faible, mais qui ont pourtant un impact, humain, financier, ou encore réputationnel très important. On pourrait citer ici les accidents nucléaires, les crashs d’avions, etc. Nous nous y préparons donc, et à tort, trop peu. C’est ce que Thaleb conceptualise autour du « cygne noir ».

Aujourd’hui, nous retrouvons sur toutes les plateformes que nous scrutons, des extraits vidéo, où des scientifiques, des spécialistes, des politiques, minimisaient le risque d’une épidémie dans notre pays. En effet, il y a trois mois, une épidémie semblait impensable sur notre sol.

« On sait que ce virus est peu mortel »

Christophe Prudhomme, porte-parole des médecins urgentistes.

Comment pouvons-nous expliquer ces prises de parole, où la peur et le déni, semblaient déformer notre perception de la dangerosité du virus. Regardons de plus près les différents biais décrits par Olivier Sibony, dont nous avons tous été victimes pendant cette crise :

  • Le modèle mental :

Nous avons tous vu, si ce n’est ressenti, cet irrépressible besoin de comparer ce virus à un modèle que nous connaissions, ou qui s’en rapprochait. Instinctivement, en France, nous nous sommes rappelés de la grippe A/H1N1 en 2009, rapidement maitrisée. À l’époque, nous avions agi vite et fort, avec les campagnes de vaccinations et les réserves de masques. Nous nous sommes souvenus qu’il ne fallait pas surréagir, la population, les médecins et les spécialistes, ont ce même souvenir. En Chine, le souvenir était celui du SRAS, d’où une réaction beaucoup plus forte et appropriée.

  • Le biais de croissance exponentielle :

Comment appréhender une croissance exponentielle ? Nous voyons une courbe de cas, de décès ; on sait qu’elle va augmenter, mais on la sous-estime.

Dans cette crise, la courbe des décès est exponentielle dès le début. Prenons un exemple simple, au début de la crise, le Pr. Jérôme Salomon annonce dans ses points quotidiens un doublement du nombre de cas tous les trois jours. On sous-réagit à l’exponentielle, car au début, on parle de chiffres de 3 ; 5 ; 8 individus… On s’éloigne encore de la prise de conscience en se persuadant que la situation, au vu de ces premiers chiffres, n’est après tout pas si grave.

  • L’endo-groupe, apprendre de l’expérience des autres ?

Nous avons tous un jour pensé et cru que « cela n’arrivait qu’aux autres », « ça ne peut pas arriver chez nous ». Nous sommes convaincus que notre endo-groupe est différent de l’exo-groupe.

Les Italiens par exemple, ont jugé irréaliste le comportement de leur voisin français lorsque le premier tour des municipales a été maintenu. Chaque pays ne peut pourtant pas gérer cette crise de la même façon, et nous trouvons des explications pour nous éloigner encore de la prise de conscience de la gravité de la situation. Selon Bolsonaro, les Brésiliens sont plus solides que les autres ; pour les Américains, il est bien entendu impossible d’attraper un virus chinois, probablement d’ailleurs une nouvelle machination orchestrée par les démocrates…

Toutefois, il est fondamental de se garder d’émettre des jugements hâtifs. Nous sommes tous concernés, de manière universelle, bien qu’il existe des différences sur certaines questions selon les cultures et les genres, elles n’influent que très peu sur les biais.

  • Le biais d’excès de confiance

Nous avons tendance à faire confiance aux estimations et à les suivre, surtout en temps de crise. Pourtant, nous les surestimons ou nous les sous estimons… L’exemple étasunien est ici notable. Lorsque de grands scientifiques ont été amenés à devoir donner une estimation du nombre de cas dans les 12 jours, ils ont répondu collectivement qu’il s’élèverait à environ 19 000.

Seulement, 12 jours plus tard, le chiffre s’élevait à 120 000 cas. Les meilleurs experts dont le pays disposait se sont donc tous trompés. De plus, il faut noter que ces professionnels ont vu d’autres épidémies, et des réactions qui ont pu s’avérer disproportionnées. Ils ont ainsi une responsabilité de prévenir mais aussi de ne pas semer de panique devant tant d’incertitudes.

  • Le biais social ou le biais d’imitation

Des parcs bondés, des plages occupées, des réunions entre amis, ces gens qui font comme si tout allait bien, ne peuvent tout de même pas se tromper ? Si ? La situation ne doit pas être aussi grave en fin de compte… Le 15 mars, le confinement que nous vivons actuellement nous semblait impensable. Aujourd’hui, c’est la norme, nous l’acceptons et nous nous y conformons (du moins la plupart d’entre nous s’y conforment et heureusement), d’ailleurs nous assistons même aujourd’hui à des dénonciations de ceux qui ne semblent pas le respecter. Ce modelage des habitudes montre que nous faisons comme les autres, nous sommes influencés et nous imitons le comportement des uns et des autres.

Mais sachant tout cela, comment fait-on pour éviter les biais qui altèrent notre jugement ?

Les biais cognitifs sont des erreurs dont nous n’avons par principe pas conscience sur le moment. Ce sont des réalités qu’on ne peut pas éviter tout seul.

C’est une leçon d’humilité, nous ne sommes pas à l’abri d’en être victime. Cette fatalité est amplifiée par les médias, que nous consommons particulièrement régulièrement pendant cette période. Ils ont un rôle non négligeable dans ces biais. Ils nous poussent à nous retrancher dans le « système 1 », une pensée rapide, permanente, qui ne nous aide certainement pas à prendre du recul. M. Sibony nous rappelle d’ailleurs que 80 % du temps d’antenne des médias sont centrés sur le Covid-19, mais à nous de nous gendarmer sur cette activité.

On prend conscience aujourd’hui qu’il aurait fallu agir dès les premiers cas de décès déclarés.

À cause du mécanisme des biais, la prise de conscience se fait malheureusement par palier, nous avons donc tous un temps de retard. Aujourd’hui on ne comprend pas pourquoi les municipales en France ont été maintenues, on conçoit qu’il s’agissait, même avec des précautions, d’un facteur supplémentaire de propagation de l’épidémie.

Pourtant, avant le confinement, les réactions sur une possible annulation des élections étaient vives… On a pu entendre notamment la comparaison d’une annulation avec un « coup d’État ». Ce sont pourtant ces mêmes personnes qui aujourd’hui sont révoltées et qui jugent l’action gouvernementale tardive. C’est un véritable paradoxe, mais l’acceptabilité, se fait par palier.

Après avoir sous-réagit, on sur-réagit, tout s’emballe ! Il est difficile dans une situation de crise de revenir à un raisonnement patient et rationnel.

Nous allons également devoir penser à l’après, ce qui nous semble difficile car le bilan s’alourdit. De nombreuses personnes vont mourir, et sont en train de mourir, cela se passe maintenant, c’est tangible. Au-delà de La Peste de Camus il faut aussi anticiper Les Raisins de la colère de Steinbeck, même si cela peut sembler indécent. Car la crise économique qui se profile représentera également de nombreuses cassures et causera de multiples blessures dans la société. Le désespoir est déjà très important, on peut le voir aux États-Unis par exemple, où une partie de la population préfère prendre le risque d’un déconfinement immédiat, plutôt que de subir par la suite une violente crise économique, qui engendrera indubitablement une autre crise sanitaire. Finalement, cette crise est plus abstraite, moins tangible, moins urgente, mais on doit y réfléchir.

Malgré la pression médiatique il ne faut pas avoir le sentiment de choisir entre une crise sanitaire ou une crise économique, mais devoir réfléchir aux impacts sur le bien-être global des choix que nous devrons faire à la sortie de cette crise. En d’autres termes, « il faut prendre de la distance pour sauver des vies après. »

Sortir de la crise

Pour sortir de cette crise, nous allons devoir faire des choix, mais aucun ne permet de garantir une sécurité totale. Aucun schéma ne nous garantira de mettre tout le monde à l’abri.

En fait, M. Sibony décrit quatre niveaux d’incertitudes dans lesquels nous nous retrouvons :

  1. Combien de gens sont infectés, combien l’ont été ? etc.
  2. À quelle vitesse le virus se transmet, comment exactement ? Dans quelle mesure il sera saisonnier ? L’immunité est-elle définitive ?
  3. Combien de temps va durer le confinement, quel impact sur la paix et sur le tissu social aurait-il ?
  4. Est-ce que les gouvernements ont fait assez ? Notre consommation va-t-elle changer après ?

Personne ne sait aujourd’hui comment nous sortirons de cette crise, et quelle image aura la société après celle-ci. On peut formuler de multiples scénarios tant le niveau d’incertitude est grand. Pourquoi ne pourrait-on pas envisager une récession comme en 1929 ? Il faut ici repenser à Socrate après tout « Tout ce que je sais c’est que je sais que je ne sais rien ».

Pour la sortie du confinement, les mêmes interrogations se posent, et encore une fois plusieurs scénarios sont envisageables. Il y aura probablement des confinements successifs, mais dans ce cas-là ils pourront être difficiles à faire respecter ? Un déconfinement par catégories, qui pose des problèmes éthiques ? Un déconfinement progressif à commencer par les personnes qui sont supposément immunisées après avoir été guéries du virus ?

Chaque système a ses failles, la seule solution reste un remède, un vaccin. Il est ici temps de revenir sur un autre biais, dont nous serons forcément victimes à la fin de cette crise.

  • Le biais rétrospectif

Il n’y a rien de plus facile que de regarder le présent à la lumière du passé, on reprochera de toute manière au gouvernement la gestion de cette crise. Quel que soit le bilan. S’il y a 30 000 morts, nous conclurons que nous avons surréagi. Si le bilan s’élève à 300 000, nous conclurons que ce qui a été mis en place n’aura servi à rien, et qu’on peut qualifier de criminel, ce qui a été mis en place.

Dans l’après, nous aurons du mal à imaginer l’incertitude dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui. Et nous serons alors, forcément victimes du biais rétrospectif.

C’est ce que nous enseigne Olivier Sibony, professeur à l’HEC, spécialiste en résolution de problèmes, en prise de décision et expert en stratégie, dans une conférence virtuelle intitulée : comprendre les biais cognitifs en pleine crise du coronavirus. Celle-ci est disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=wDD4h-_TgQs.

Nous vous avons proposé un résumé de cette excellente et très instructive intervention. De celle-ci, nous avons dégagé cinq leçons pour tenter de mieux appréhender ces biais, de les connaître, et savoir qu’ils peuvent nous induire en erreur.

  1. Connaître et savoir identifier les biais dont on peut être victime est une bonne chose. Mais le mieux, c’est aussi de regarder les faits plutôt que les raisonnements par analogie. Il faut se munir d’une humilité devant les faits, s’entourer d’une diversité de points de vue.
  2. Paniquer ne vous aidera pas. En France, nous suivons les ordres du pouvoir central. Dans d’autres pays, les universités par exemple ont fermé avant que ce soit obligatoire (c’est le cas des États-Unis), on a pu observer également des initiatives prises par des populations, confinées avant que les mesures gouvernementales de les y obligent (c’est le cas de l’Ukraine).
  3. Personne ne sait rien, tout le monde fait des probabilités. Accepter l’incertitude est fondamental.
  4. Se préparer, apprendre à anticiper est indispensable.
  5. Accepter que le risque zéro n’existe pas ; les biais ont beau être connus, ils ne sont parfois pas pris en compte, parfois oubliés. Nous restons humains, faillibles, c’est pour ça que les meilleurs épidémiologistes peuvent se tromper.

Emmanuelle Hervé. Juin 2020