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ASSURANCES&RISQUES. Quelles solutions pour faire face aux tensions du marché ? La gestion des risques transversale et le Risk Manager sont au premier plan.

Nous proposons depuis mardi dernier (16 mars) des pistes de solutions. Pour compléter la lecture des deux articles, je vous propose d’écouter en suivant le lien ci-dessous la table ronde de l’AMRAE intitulée  « Quels financements des risques par le marché de l’assurance, intégrant le risk management ? » Avec Cécile DESJARDINS, Frédéric DHERS (SCOR), Stéphane YVON (EDF), Etienne CHARPENTIER (SIACI), François BEAUME (AMRAE, Sonepar)

Cette table ronde, à vocation pédagogique, rappelle les différentes techniques de financement des risques par le marché.

  • Comment intégrer le Risk Management au plan de financement des risques ?
  • Comment utiliser le marché de l’assurance pour couvrir une partie des risques ?
  • Comment effectuer ce partage des risques entre l’entreprise et l’assureur : entre sinistres de fréquence et sinistres CAT, quel est le bon niveau de financement du risque à transférer aux assureurs, dans une logique de résilience individuelle et de maitrise des primes ?
  • Quelle intervention de l’assurance pour les grands groupes ?
  • Le dispositif de la captive permet-il d’optimiser les négociations des programmes ?

Les intervenants terminent en mettant au premier plan :

  • La démarche de gestion des risques transversale qui est la meilleure solution ;
  • Le Risk Manager qui en est l’acteur principal : « un RM très bien connecté dans les entreprises » ; celui qui a la « meilleure connaissance des risques » ; « qui a un réseau maillé dans l’entreprise. »

Lien vers la conférence : https://youtu.be/2ai4FtbFgXk

C’est ce que nous développons également dans notre ouvrage.

Lien vers l’ouvrage : https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

ASSURANCES & RISQUES. QUELLES SOLUTIONS ? CAPTIVES. MEILLEURE COMPREHENSION DES RISQUES. DIALOGUE DU RISK MANAGER ET AUTRES PARTIES PRENANTES AVEC LES ASSUREURS

Mardi dernier (9 mars) , nous avons analysé le marché de l’assurance et illustrer ses tensions à travers l’exemple du Cyberrisque. Je vous propose aujourd’hui des pistes de solutions : quelles solutions pour faire face à cette situation ? Retour sur ce qu’est une captive.

https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Quelle stratégie en termes d’assurance en cette période de crise ?

Le sujet de l’assurance est douloureux au sein de nombre d’entreprises qui ont vu leurs assureurs à la fois augmenter les prix et réduire les couvertures. Face à cette situation, faut-il revoir sa stratégie d’assurance ? Ce sujet fut débattu lors des Rencontres du risk management de l’AMRAE

La hausse des prix de l’assurance pour les entreprises a fait les grands titres des journaux fin 2020. A l’occasion de ses Rencontres du risk management qui ont eu lieu début février 2021, l’AMRAE s’est emparé de ce sujet en y consacrant une table-ronde : « Quels financements des risques par le marché de l’assurance, intégrant le risk management ? »

Le constat des participants à ce débat fut sans appel : « Cela dépend des lignes mais la hausse atteint parfois 30/50%, parfois même plus, pour des niveaux de garantie équivalents. Et nous n’avons pas tout vu à mon avis étant donné que tous les programmes n’ont pas encore été renouvelés », a rapporté Stéphane Yvon, directeur de la politique assurances du groupe EDF.

80% des risques non assurés

Frédéric Dhers, CEO de SCOR Europe, a justifié ces augmentations par un phénomène de crises multiples. « Nous vivons non pas une crise mais des crises. La crise sanitaire, inédite, qui se chiffre pour l’instant à 70 milliards de dollars de sinistre en termes d’assurance. Une crise économique, qui a conduit à une contraction de plus de 8% du PIB en France alors que la baisse était d’à peine 3% en 2009. Une crise climatique, aussi, avec des catastrophes naturelles qui impactent les assureurs », a-t-il énuméré.

Quelles qu’en soient les raisons, que doivent faire les entreprises face à une telle hausse des prix mais également à une réduction des couvertures ou encore à l’ajout de certaines exclusion ?

Pour François Beaume, vice-président risques et assurances de Sonepar et vice-président de l’AMRAE, il est évident qu’une bonne partie du financement des risques va rester en interne. « 80% des risques ne sont pas assurés ou pas assurables. Et sur les 20% restant, il y a un effet de contraction car les assureurs baissent les limites et, qu’en plus, ces limites-là vont coûter plus cher ».

De plus, comme l’a rappelé Stéphane Yvon, avec la crise, les entreprises sont en train de revoir leurs dépenses.

La solution de la captive d’assurance

La solution serait de ne plus assurer les risques ? Pour contourner le problème, la plupart des grandes entreprises du CAC 40 et du SBF 120 ont opté pour une captive d’assurance. Il s’agit d’une filiale créée par l’entreprise qui va jouer le rôle d’un assureur ou d’un réassureur mais uniquement pour les risques du groupe auquel elle appartient.

Si le dispositif peut être intéressant, il intéresse cependant surtout les grands groupes. « Les captives concernent plutôt les grandes entreprises, qui réalisent plus d’1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaire. De manière générale, en-dessous d’un million d’euros de prime, il est difficile d’avoir un outil pérenne en mesure de payer les sinistres », a expliqué Étienne Charpentier, directeur solutions et transferts alternatifs chez Siaci Saint-Honoré.

Les entreprises de plus petite taille, les grosses ETI qui ont un bon niveau de primes à gérer, peuvent quant à elles se tourner vers la captive à compartiments, c’est-à-dire la location d’un compartiment captif dans une structure existante. Il faut pour cela trouver un bon courtier qui sait gérer ces dispositifs auprès de sociétés généralement situées à Malte.

Comprendre les risques

Pour les plus petites structures, le plus simple est peut-être, comme l’a proposé François Beaume, de se doter d' »un système de provisions qui permet de préparer le futur dans les comptes d’aujourd’hui ». L’objectif est de se doter d’un matelas qui permettra d’amortir l’impact financier d’un événement qui surviendra plus tard.

François Beaume a surtout insisté sur la nécessité d’investir dans des actions de prévention qui permettent de limiter la fréquence et l’impact des risques. « La première chose est de comprendre les risques de l’entreprise, de les identifier, d’évaluer les mécanismes de survenance. Cela permet ensuite d’agir par différents moyens de prévention« , a-t-il décrit, insistant sur le fait que c’est le socle fondamental avant de penser aux financements des risques.

Dialogues avec les assureurs

Il a également conseillé de formaliser clairement l’appétit au risque de l’entreprise, ce qui permettra de guider la stratégie en la matière. « En fonction de l’appétit au risque, la politique de souscription est très différente », a approuvé Étienne Charpentier.

Enfin, tous les intervenants de cette table-ronde ont insisté sur le nécessaire dialogue avec les assureurs, surtout en cette période. « Nous multiplions les réunions pour expliquer aux assureurs la réalité de l’entreprise, les risques auxquels nous sommes exposés, les choix que nous avons opérés pour améliorer la situation, les problématiques qui restent…« , a raconté François Beaume.

Stéphane Yvon a poussé à embarquer lors de ces discussions d’autres parties prenantes de l’entreprise, comme les personnes en charge de la cyber-sécurité ou celles du juridique. Le risk management est en effet un travail d’équipe, ne serait-ce que pour avoir une bonne connaissance du risque.

Eve Mennesson. 3 mars 2021 

L’assurance captive considérée comme un remède Covid et à la hausse des primes

Alors que les combats éclatent au sujet des paiements en cas de pandémie, de nombreuses entreprises regardent au-delà de la couverture traditionnelle

Partout dans le monde, les tribunaux se demandent si les polices d’assurance contre les pertes d’exploitation détenues par des millions d’entreprises couvrent une pandémie.

La hausse des primes d’assurance coûte aux entreprises des millions de dollars qu’elles peuvent difficilement se permettre alors qu’elles naviguent dans la pandémie de coronavirus. De nombreuses entreprises réagissent en essayant de gérer elles-mêmes les risques.

La montée en flèche de la demande d’assurance dite captive et le montant croissant des capitaux consacrés à l’atténuation des risques ont surpris de nombreux acteurs du secteur, y compris des courtiers qui vendent l’idée de créer un assureur captif.

Une captive est détenue et contrôlée par l’entreprise qui l’établit, qui peut être un restaurant, un fabricant de médicaments ou un détaillant. Il rédige une couverture pour ses propriétaires et paie les réclamations lorsque l’entreprise rencontre des problèmes inattendus. Avant même l’apparition du coronavirus, certaines entreprises américaines avaient veillé à ce que leurs captifs rédigent des polices couvrant une pandémie potentielle, leur permettant d’éviter les différends avec les assureurs traditionnels. Certains assureurs traditionnels ont en grande partie refusé de payer les demandes d’indemnisation pour interruption d’activité présentées par des entreprises touchées par des fermetures.

Créer sa propre compagnie d’assurance peut être une stratégie risquée. Un assureur captif dépourvu de capital suffisant – particulièrement au début de son existence – peut devenir insolvable s’il est confronté à des sinistres importants, laissant la société mère exposée en cas de besoin. Les captives doivent également prendre des décisions en matière de souscription et de réclamation sans lien de dépendance avec leurs propriétaires. Ne pas le faire risque de tomber à l’encontre des régulateurs dans certains pays.

Mais si une entreprise ne trouve pas de couverture adaptée sur le marché libre, la création d’une captive peut être une alternative. Se passer d’une assurance n’est peut-être pas une option – pour des raisons réglementaires, une entreprise peut avoir besoin de prouver qu’elle dispose d’une police d’assurance.

Le courtier d’assurance basé aux États-Unis, Marsh, a déclaré qu’au moins 25 des captifs qu’il gère dans le monde ont rédigé une couverture pour les risques de pandémie. De nombreuses autres entreprises ont mis en place des captives pour contrer les primes qui ont augmenté chaque trimestre depuis la fin de 2017. La pandémie pourrait alimenter des primes encore plus élevées, les assureurs cherchant à évaluer le risque de manière plus agressive.

Marsh a déclaré que le nombre de nouvelles captives qu’il avait aidé à former avait triplé entre janvier et juillet par rapport à un an plus tôt, coïncidant avec une période où les prix mondiaux de l’assurance ont enregistré des augmentations à deux chiffres au milieu de la crise des coronavirus. Aon, un autre courtier d’assurance, a déclaré avoir également constaté une demande plus élevée pour les unités.

Le groupe d’investissement Blackstone Group Inc. est une société qui compte davantage sur les captives pour augmenter ses primes d’assurance.

Fin juillet, sa Gryphon Mutual Insurance Co. est entrée en service, le point culminant de plusieurs mois de travail préparatoire qui ont commencé avant la pandémie. La captive se concentre sur la propriété en Amérique du Nord, mais pourrait être étendue à d’autres régions à l’avenir.

 «En fin de compte, cela nous donnera un meilleur contrôle sur notre programme d’assurance des biens et réduira les primes et les frais de courtage pour nos commanditaires», a déclaré un porte-parole de Blackstone.

Les captives ne sont pas une nouvelle tactique pour les entreprises pour atténuer les risques. La société de notation AM Best Co. affirme que la première captive du monde a été créée aux Bermudes dans les années 1960 en réponse au durcissement du marché de l’assurance, qui décrit le moment où les primes deviennent plus chères et la capacité de couverture des assureurs diminue. Le recours à des captifs coïncide souvent avec un marché de l’assurance qui se durcit, ou lors de crises telles que les attentats terroristes du 11 septembre ou les ouragans qui ont ravagé la côte du golfe du Mexique en 2004-05.

Bon nombre des plus grandes entreprises américaines ont utilisé des captives, notamment dans le secteur pétrolier et gazier. Ces dernières années, les sociétés de covoiturage Uber Technologies Inc. et Lyft Inc. ont formé des filiales d’assurance . L’assurance peut être un défi pour les entreprises qui s’engagent dans de nouveaux modèles commerciaux: les assureurs traditionnels n’ont souvent pas suffisamment d’informations pour tarifer la couverture d’une manière qui rendrait ces nouvelles entreprises économiquement viables.

Le recours accru aux captives ne pose pas de risque immédiat pour le secteur de l’assurance, selon les courtiers. Aon a déclaré que cela reflétait une réorganisation du secteur, les assureurs étant prêts à abandonner des secteurs d’activité devenus non rentables. Pourtant, les entreprises captives pourraient envisager d’élargir leur utilisation à l’avenir.

Selon AM Best, le nombre de captifs domestiques américains a plus que doublé pour atteindre 3133 entre 2007 et 2019.

La pandémie a mis en évidence l’intérêt de pouvoir adapter l’assurance en utilisant une captive, plutôt que de s’appuyer sur une couverture du marché libre via des assureurs traditionnels. De nombreuses entreprises pensaient être couvertes en cas de chocs inattendus, pour se faire dire par leurs assureurs traditionnels que les exclusions pandémiques dans les petits caractères des polices rendaient leurs réclamations invalides.

Partout dans le monde, les tribunaux se demandent si les polices d’assurance contre les pertes d’exploitation détenues par des millions d’entreprises couvrent une pandémie . Aux États-Unis, les assureurs de biens ont remporté une série de décisions judiciaires confirmant leurs refus de réclamations pour perte de revenus des entreprises lors de fermetures ordonnées par le gouvernement, atténuant les espoirs de paiement des assurés pour les aider à rebondir. Le 15 septembre, un tribunal britannique s’est prononcé principalement en faveur des assurés dans une affaire test qui a examiné différentes formulations de polices.

Alice Uribe. 27 septembre 2020

ORGANISATION APPRENANTE : l’ ActeuR au coeur de la demarche de gestion des riSques

Continuons nos investigations sur les outils « hors contrôle » qui pourraient permettre aux RM français de mettre en place le « risk management intelligent» préconisé par Power (2004, 2007, 2009, 2016).

Je les développe dans l’ouvrage coécrit avec Nicolas Dufour. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Vous pouvez lire ou relire l’article du blog « Yves Rocher et les NeuroSciences » – Archives du blog Mai 2020 – ; l’article posté le 18 novembre relatif à L’ Organisation Apprenante, l’article posté le 24 novembre sur la nécessité elle aussi déjà proposé par Power d’émanciper les managers du déploiement d’informations sous la forme « d’outils formalisés, normés… » qu’il décrit comme une « addition de couches de pseudo confort donnant une illusion de confort. » (p.66 Aubry C., Dufour N., La Fonction Risk Manager)

Je vous propose aujourd’hui deux articles parus dans Harvard Business Review, écrits par deux chercheurs qui proposent de mettre l’acteur au cœur de la démarche : responsabilisation, confiance plutôt que contrôle, sanctions et méfiance de la DG.

Savoir augmenter la responsabilité sans susciter la méfiance

Il n’est jamais facile d’introduire un niveau accru de responsabilité dans une entreprise et bien trop souvent les personnes que vous souhaiteriez ainsi responsabiliser interprètent votre initiative comme une indication de votre manque de confiance en elles. C’est un problème que j’ai rencontré fréquemment après l’effondrement du bloc soviétique au sein des entreprises dans lesquelles le fonds de capital-investissement que je conseillais effectuait des placements.

Ceci me rappelle un exemple typique particulièrement frappant auquel j’ai été confronté avec l’équipe managériale d’un moulin de grande taille dont nous avions fait l’acquisition en Roumanie lors d’appels d’offres de privatisations. L’équipe s’était montrée méfiante dès le départ ; dans les anciens pays communistes les investisseurs occidentaux avaient la réputation de se débarrasser des managers en poste pour y installer les leurs.

Donc, bien que nous ayons laissé l’ancienne équipe managériale intacte, les responsables s’interrogeaient quant aux motifs sous-tendant tous les changements organisationnels que nous tentions de mettre en place. Ce fut cependant l’introduction du système des normes internationales d’audit employé par notre co-investisseur, le plus grand moulin grec, qui mis réellement le feu aux poudres.

Nous nous efforçâmes de convaincre le responsable du service comptabilité du moulin roumain que le marché boursier grec exigeait des entreprises membres qu’elles utilisent ce système, mais rien n’y fit. Il continua à soutenir que nous ne leur faisions pas confiance, à lui et à son équipe, et que ce système était juste notre manière de nous assurer que les gens du cru n’allaient pas nous escroquer.

L’ensemble de l’équipe managériale se sentait ainsi humiliée et blessée, ce qui commençait à avoir un sérieux impact sur le moral de tous. Quoi que nous fassions, il nous était tout simplement impossible de les convaincre que le système d’audit que nous souhaitions instaurer était identique à celui utilisé par le moulin grec et que cela n’avait donc rien à voir avec le fait que nous leur accordions notre confiance, ou non. Et comme m’avait alors dit un ami originaire du pays : « Plus tu essaieras de les convaincre avec des paroles, plus ils vont se méfier ».

Alors nous avons cessé les pourparlers et commencé à réfléchir et à agir. J’ai lancé le mouvement en partageant avec eux mon propre reporting mensuel concernant les performances du moulin, document destiné à l’équipe managériale du fonds de capital-investissement, en Grèce. Ils purent alors lire par eux-mêmes mon évaluation des perspectives et des problèmes ainsi que ce que je proposais pour avancer au mieux. Rien de ce qu’ils lurent n’était particulièrement surprenant mais ils étaient flattés que je partage un document aussi important avec eux. Plus important encore, cela leur donna le sentiment qu’on leur faisait confiance. Partant de cela, je me mis à leur demander conseil quant à la teneur du rapport, ce qu’ils interprétèrent, comme je l’espérais, comme un signe de respect de leur expérience.

Au bout de quatre mois, j’emmenai les trois plus hauts responsables du service comptabilité et finance au siège de notre partenaire, au Pirée, pour une visite d’une semaine. Sur place, ils purent constater par eux-mêmes que l’entreprise utilisait effectivement ce système pour ses propres moulins et que les auditeurs désignés par l’autorité grecque des marchés boursiers passaient en revue les résultats de tous les moulins. Nous avions en outre demandé aux managers du service financier du moulin grec de leur expliquer que la mise en œuvre d’un tel système comptable ne signifiait pas un manque de confiance à leur égard mais bien le contraire.

Cette visite permit non seulement à nos managers roumains de mieux comprendre la relation entre confiance et responsabilité, mais elle le convainquit également de notre sincérité. Ils apprécièrent l’accueil de leurs confrères grecs et la manière ouverte dont ils furent traités – sur un pied d’égalité. En outre, ils partirent emplis d’un nouveau respect pour le moulin de leur actionnaire principal, grand, moderne et bien géré, et commencèrent à se sentir fiers d’appartenir au même groupe. Ils étaient dorénavant convaincus que nous étions déterminés à maintenir l’équipe locale pour l’aider à devenir une partie intégrante d’un groupe plus conséquent.

Après notre retour, j’ai demandé à l’équipe locale de commencer à me soumettre des rapports similaires à ceux que j’établissais moi-même. Il leur fut un peu difficile, dans un premier temps, d’admettre ouvertement, à l’écrit, leurs omissions et leurs échecs ! Pour autant, ils se lancèrent et, avec le temps, commencèrent à reconnaître les avantages considérables qu’ils pouvaient tirer d’un tel suivi de leur propre productivité, à travers ces rapports. Ils apprirent en fait simplement qu’en se regardant dans le miroir afin de se voir tels qu’ils étaient réellement, ils comprendraient mieux ce dont ils avaient besoin afin de continuer à progresser.

Charalambos Vlachoutsicos

Les neurosciences de la confiance 

Les façons de manager qui encouragent l’engagement des salariés.

Les entreprises s’efforcent par tous les moyens de responsabiliser et de stimuler leurs employés. Elles sont angoissées par l’état déplorable de l’engagement et ce à juste titre, au vu de la valeur qu’elles perdent. En étudiant la méta-analyse de Gallup, basée sur des données accumulées pendant des décennies, on s’aperçoit qu’un engagement fort – c’est-à- dire avoir une bonne relation avec son travail et ses collègues, sentir que l’on apporte une véritable contribution et bénéficier de nombreuses opportunités d’apprentissage – mène constamment à des résultats positifs, à la fois pour les personnes et pour les organisations. Avec pour bénéfices une plus grande productivité, des produits de meilleure qualité et une rentabilité accrue.

Il est donc évident que cultiver un système axé sur les employés peut être bénéfique aux affaires. Mais comment faire cela efficacement ? Cette culture est généralement conçue autour d’opportunités comme des repas gastronomiques ou des soirées karaoké, souvent par soumission à une marotte de psychologue, de manière à répondre à des besoins spécifiques. Et malgré les preuves de l’impossibilité d’acheter une plus grande satisfaction liée à l’emploi, les entreprises passent tout de même des « menottes dorées » aux mains de leurs bons employés pour qu’ils restent. Alors que de tels efforts sont susceptibles de booster le bonheur sur le lieu de travail à court terme, ils ne parviennent pas à avoir un quelconque effet durable sur la performance ou sur la conservation des talents.

Dans mes recherches, j’ai découvert que c’est le développement d’une culture de la confiance qui fait la différence. Les employés des sociétés où le taux de confiance est élevé sont plus productifs, plus dynamiques au travail, collaborent mieux avec leurs collègues et restent plus longtemps avec leurs employeurs que les gens travaillant dans des sociétés dans lesquelles le niveau de confiance est bas. Ils souffrent moins de stress chronique et sont plus heureux dans leur vie. Ces facteurs alimentent une performance plus solide.

Les leaders comprennent les enjeux – du moins en principe. Dans son enquête mondiale réalisée auprès des P-DG en 2016, PwC a rendu compte du fait que 55% des P-DG pensent qu’un manque de confiance est une menace pour la croissance de leur entreprise. Mais la plupart font peu de choses pour accroître la confiance, principalement parce qu’ils ne savent pas vraiment par où commencer. Dans cet article, je fournis un cadre scientifique qui les aidera.

Il y a à peu près une décennie, dans un effort pour comprendre comment la culture organisationnelle affecte la performance, j’ai commencé à mesurer l’activité cérébrale des gens pendant qu’ils travaillaient. Les expériences en neurosciences que j’ai dirigées révèlent huit méthodes que les leaders peuvent mettre en place pour gérer efficacement une culture de la confiance. Je décrirai ces stratégies et expliquerai comment certaines organisations les utilisent à bon escient. Mais penchons-nous d’abord sur la recherche scientifique qui sous-tend le cadre général.

Ce qui se passe dans le cerveau

En 2001, j’ai trouvé une relation mathématique entre la confiance et la performance économique. Bien que mon article à propos de cette recherche décrivît les environnements sociaux, juridiques et économiques qui sont à l’origine des différences dans la confiance, je ne pouvais pas répondre à la question la plus élémentaire : pourquoi deux personnes se font-elles confiance de prime abord ? Des expériences menées dans le monde entier ont montré que les humains sont naturellement enclins à faire confiance aux autres – mais ne le font pas toujours. J’ai émis l’hypothèse qu’il devait y avoir un signal neurologique qui indiquait quand nous devions avoir confiance en quelqu’un. J’ai donc entamé un programme de recherche sur le long terme pour vérifier si cela était vrai.

Je savais que l’on avait mis en évidence chez les rongeurs une substance chimique appelée ocytocine qui leur signalait qu’ils pouvaient approcher un autre animal en toute sécurité. Je me suis demandé si c’était aussi le cas chez les humains. Personne n’avait fait de recherches à ce sujet, aussi ai-je décidé d’enquêter. Afin de mesurer objectivement la confiance et sa réciprocité (la fiabilité), mon équipe a utilisé une épreuve de décision stratégique développée par des chercheurs dans le laboratoire de Vernon Smith, lauréat du prix Nobel d’économie. Dans notre expérience, un participant choisit une somme d’argent à envoyer à un étranger via un ordinateur, sachant que le montant triplera et que le destinataire peut choisir de ne pas partager le butin. Là repose le conflit : le destinataire peut soit garder l’argent, soit se montrer fiable et le partager avec l’expéditeur.

Pour mesurer les niveaux d’ocytocine durant l’échange, mes collègues et moi avons mis au point un protocole pour faire une prise de sang aux participants avant et immédiatement après qu’ils aient pris la décision de se fier aux autres (s’ils étaient expéditeurs) ou de se montrer dignes de confiance (s’ils étaient destinataires). Parce que nous ne voulions pas influencer leur comportement, nous n’avons pas parlé du sujet de l’étude aux participants, même s’il n’y avait aucun moyen qu’ils puissent consciemment contrôler l’ocytocine qu’ils produisaient. Nous avons constaté que plus les gens recevaient d’argent (signifiant une plus grande confiance de la part des expéditeurs), plus leur cerveau produisait d’ocytocine. Et la quantité d’ocytocine que les destinataires produisaient prédisait à quel point ils seraient fiables – c’est-à-dire à quel point ils seraient enclins à partager l’argent.

Puisque le cerveau génère des messagers chimiques en permanence, il était possible que nous ayons simplement observé des changements aléatoires de taux d’ocytocine. Pour prouver que l’ocytocine était la cause de la confiance, nous en avons prudemment administré des doses synthétiques dans des cerveaux humains vivants (au moyen d’un spray nasal). En comparant les participants qui avaient reçu une vraie dose avec ceux qui avaient reçu un placebo, nous avons découvert que donner aux gens 24 UI d’ocytocine synthétique faisait plus que doubler la somme d’argent qu’ils envoyaient à un inconnu. En utilisant une variété de tests psychologiques, nous avons montré que ceux qui recevaient de l’ocytocine restaient cognitivement intacts. Nous avons également constaté qu’ils ne prenaient pas de risques excessifs dans des jeux d’argent (Iowa Gambling Task), donc l’augmentation de confiance n’était pas due à une désinhibition neurale. L’ocytocine ne paraissait faire qu’une seule chose – réduire la peur de se fier à un inconnu.

Paul J. Zak

Gestion des Riques et Outils de l’organisation Apprenante

Quelles en sont les grandes lignes et les outils pour que les RM français mettent en place le « risk management intelligent» préconisé par Power (2004, 2007, 2009, 2016) ?

Je les développe dans l’ouvrage coécrit avec Nicolas Dufour. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Je vous propose dans les articles suivants des pistes de réflexion pouvant s’appliquer à la gestion des risques. Vous pouvez lire ou relire l’article du blog « Yves Rocher et les NeuroSciences ». Archives du blog Mai 2020.

Vous pouvez lire ou relire l’article posté le 18 novembre relatif à L’Organisation Apprenante.

Je vous propose aujourd’hui un article sur la nécessité elle aussi déjà proposée par Power d’émanciper les managers du déploiement d’informations sous la forme « d’outils formalisés, normés… » qu’il décrit comme une « addition de couches de pseudo confort donnant une illusion de confort. » (p.66 Aubry C., Dufour N., La Fonction Risk Manager)

Emancipons les managers de la machine à reporting !

Tout change – sauf la manière de manager ?

Le monde change…  L’entreprise change… Les expressions « innovation permanente», « agilité organisationnelle» ou « adaptation à un monde globalisé » sont partout présentes. Mais si on parle volontiers des transformations des structures, de l’environnement ou des technologies, les discours sont moins clairs pour ce qui concerne l’évolution du travail des managers. Pourtant, n’est-il pas en train de changer radicalement lui aussi et même plus radicalement que tout le reste ? Car on ne pourra gérer l’entreprise de demain avec des outils supposés innovants, en s’appuyant sur la même façon de définir le rôle et le fonctionnement du management. Selon l’expression des théoriciens de l’Ecole de Palo Alto, on ferait alors « plus de la même chose » : plus de leadership, plus de contrôle, plus de performance, plus de normes ou plus de système d’information… et on compliquerait la gestion sans vraiment la transformer. Comme le notait Paul Watzlawick, le problème serait justement accru par la solution (P. Watzlawick, J. Weakland et R. Fish, Changements : paradoxes et psychothérapie, le Seuil, 1981). Or le problème aujourd’hui, c’est l’immobilisme dans la façon de manager dans un monde qui bouge. Et la solution, c’est le nouveau management qui la trouvera.

Bouleversements dans la création de valeur

Une telle situation n’est pas nouvelle. Déjà, lors des grandes crises économiques précédentes dans les années 1930 ou 1970, c’est le travail des managers qui, en se transformant, a permis la mutation des entreprises. Dans l’entre-deux-guerres, on a assisté à l’émergence du fordisme grâce à l’apparition d’un management qui savait gérer la production de masse. A partir des années 1970, sont apparues des organisations globales permises par un management à partir d’outils de gestion normalisés et, notamment, par la montée en puissance des financiers. Avec la crise des années 2010, nous sommes entrés dans une nouvelle période de transformation des entreprises due à leur définanciarisation : le contrôle systématique et la régulation centralisée des structures matricielles à partir de normes financières sont devenus beaucoup trop coûteux et trop imprécis pour être soutenables. Les systèmes de gestion informatisés représentaient 25% de l’investissement productif français à la fin des années 2000,  ce qui signifie que le quart de l’investissement ne créait pas d’autre valeur que de… contrôler la création de valeur. Les organisations doivent inventer des outils adaptées à des formes organisationnelles plus légères, plus souples.

Le travail humain, quelle que soit la fonction exercée, doit être considéré, non plus comme une ressource parmi d’autres, mais comme la clé de la création de valeur à partir de laquelle se détermine l’investissement. Parallèlement, des technologies issues du web et, bientôt de l’impression 3D obligent à reconcevoir l’organisation des chaînes de valeur d’industries entières, notamment en faveur de productions décentralisées, en très petites séries mais à forte valeur ajoutée locale. Enfin, dans un monde à la fois globalisé et fractionné, on demande à l’entreprise d’être non plus un simple producteur de biens et services, mais aussi une institution qui assure davantage de fonctions sociales et politiques qu’elle seule peut désormais fournir à la société, comme, par exemple, des services de formation voire d’éducation, de gestion des ressources, de sécurisation de l’information ou de régulation de la vie sociale, familiale et personnelle. Continuer de gérer de manière anonyme ou globale par écrans et ratios de gestion interposés, c’est un peu comme regarder la vie à la télé… Le manager doit sortir de son bureau, aller sur le terrain et organiser les activités en proximité avec les équipes. Sans quoi il risque d’apparaître rapidement aussi obsolète qu’un Minitel. Ce nouveau management nécessitera évidemment de vaincre des routines, des résistances… et aussi des impatiences.

Des managers concernés

Car je constate que ces transformations sont aussi attendues par beaucoup de managers, et à tous les niveaux hiérarchiques. D’abord parce que leur travail s’est particulièrement dégradé ces dernières années, qu’il atteint parfois une sorte de limite dans l’absurde. François-Régis Puyo, aujourd’hui chercheur à Audencia, a montré dans sa thèse que plus du tiers du temps de travail d’un cadre consiste à remplir ou discuter des reportings. Or, seules 10% des informations transmises sont utilisées. La crise du sens frappe, sans doute plus que les autres salariés, les managers qui sont à la fois les acteurs et les victimes d’un vaste système de contrôle aussi coûteux que vain. Si on parle de « souffrance au travail », il ne faut pas négliger qu’elle concerne nombre de gestionnaires, y compris au plus haut niveau, qui ont l’impression de travailler dans une absence grandissante d’intérêt pour ce qu’ils font. Pas étonnant que l’on constate une aspiration à s’émanciper de la machine à reporting, pour retrouver la valeur du travail d’encadrement, le développement des compétences et l’encouragement des hommes qui est, pour beaucoup, au cœur de leur vocation de manager.

Ensuite, l’Histoire avance et les entreprises les plus performantes se transforment déjà. Elles remettent en question la lourdeur des matrices organisationnelles et des systèmes de contrôle devenus aveugles à la « vraie vie » des entreprises. Elles introduisent davantage de décentralisation, de souplesse hiérarchique, et de subsidiarité dans leur fonctionnement. PME dynamiques ou grandes entreprises globales, ces entreprises, prennent au sérieux la création de valeur à partir du travail réel de leurs salariés et parfois d’autres parties prenantes comme les clients. Elles innovent vraiment en définissant le management comme un service au plus près de ce travail. En régénérant leur modèle, elles deviennent redoutablement performantes.

par Pierre-Yves Gomez

Economiste, docteur en gestion, directeur de l’Institut français de gouvernement des entreprises à l’EM Lyon. Il a été professeur et chercheur invité à la London Business School. Spécialiste des questions de gouvernance, il  a été à l’origine du code gouvernance des entreprises françaises cotées et directeur de la Société française de management.


Pour une approche globale technique et socio-cognitive de la demarche de gestion des risques. les outils de l’organisation Apprenante

Dans l’article de recherche sur lequel je travaille actuellement j’écris :

« Préférer une logique de soutien à la logique de contrôle qui prévaut à la mise en place de la gestion des risques transformerait la Fonction Risk Manager en instrument de légitimité cognitive. L’accès des RM au terrain serait facilité ; les obstacles associés à la logique de contrôle (manque de communication interne en direction des opérationnels, méfiance vis-à-vis des opérationnels, manque de motivation, de disponibilité et inertie des opérationnels, poids de la sanction venant de la direction) seraient allégés. Cette première dynamique passe par la mise en place d’une approche globale technique et socio-cognitive (Chautru, 2008 ; Aubry et Montalan, 2007). »

Cette idée m’est chère. Elle ressort des entretiens que j’ai pu mener avec des RM. Elle rejoint la mise en place du « risk management intelligent» préconisés par Power (2004, 2007, 2009, 2016) pour que le CRO passe d’un profil de contrôleur à celui de « champion du risque », trajectoire qui constitue un bon indicateur pour la FRM française[1]

Je les développe dans l’ouvrage coécrit avec Nicolas Dufour. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Quelles en sont les grandes lignes et les outils ?

  • Orientation de la démarche vers les acteurs de l’entreprise et participation des opérationnels à l’analyse des risques (à l’élaboration des cartographies) via une implication active, l’adoption d’un mode de gestion top-down, le développement d’une communication et d’une information sur les risques.
  • Déploiement d’outils de gestion des connaissances, tels que l’apprentissage, l’analyse rétrospective d’accidents et d’erreurs, le retour d’expérience.
  • Traitement de la question de la sanction.
  • Un prochain travail de recherche proposera un cadre théorique d’analyse de cette approche technique et socio-cognitive et de ses outils, nous permettant d’interroger les RM sur les outils qu’ils ont mis en place ou pourraient mettre en place.

En attendant je vais vous proposer dans les semaines à venir quelques lectures en lien avec cette problématique.

  • Vous pouvez relire l’article du blog « Yves Rocher et les NeuroSciences ». Archives du blog Mai 2020
  • Vous pouvez lire ci-dessous un article relatif à L’Organisation Apprenante. Il propose des pistes de réflexion pouvant s’appliquer à la gestion des risques.

Comment devenir une organisation apprenante

Le 08/07/2020

C’est bénéfique pour le collaborateur et pour l’entreprise.

Dans un monde où le rythme des changements et l’obsolescence des compétences s’accélèrent, où la révolution technologique fait émerger des enjeux inédits de « upskilling-reskilling », où l’évolution des marchés – et des évènements comme la crise sanitaire – imposent une adaptation permanente, progresser en tant que « learning company » est plus que jamais un avantage distinctif. A partir de pratiques recueillies auprès de plus de 50 grands groupes et startups à forte croissance, ainsi que de travaux de recherche, voici un cadre de réflexion et d’action pour ancrer des dynamiques apprenantes dans sept moments clés de l’expérience collaborateur.

1- Intégration

C’est une étape décisive pour accroître la rétention des salariés, en impulsant un rythme d’apprentissage sur plusieurs mois (débutant même avant le premier jour). L’objectif est de :

– faciliter une appropriation de la vision et du métier : « welcome pack » apprenant (livres ou objets suscitant une réflexion en lien avec les valeurs de l’entreprise, par exemple) ou atelier pour s’entraîner à présenter en quelques mots son entreprise. C’est le cas dans la startup ContentSquare, où chaque salarié reçoit une certification liée à l’utilisation de la solution de l’entreprise, à l’issue de ses deux jours d’onboarding.

– susciter, dès le début, une culture du partage et du mentoring, grâce à un accompagnement par un ou plusieurs parrains/marraines, comme chez Buffer (spécialisé dans la publication et l’analyse des campagnes sur les réseaux sociaux), qui abordent avec les nouveaux venus des sujets tels que la culture d’entreprise, l’expertise métier et le management.

– inciter à réfléchir sur soi et son développement professionnel, en intégrant un test de personnalité, un « livret de développement » ou encore des questions réflexives sur sa capacité à apprendre, à partager et à grandir dans l’organisation, comme le fait dès l’entretien de recrutement l’organisme de formation Numa.

2- Les formations internes

Au-delà des programmes formels et des ressources digitales mises à disposition, il est important de créer les conditions pour autoriser, voire sanctuariser, des « espaces-temps » d’apprentissage. Pour cela, il faut instaurer des :

– rituels courts et périodiques, du type « breakfast/lunch & learn », y compris virtuels : des moments d’inspiration avec des intervenants internes ou externes qui partagent leurs « bonnes » pratiques, ou encore des « ateliers philosophiques » sur des thèmes comme l’intelligence collective, comme chez L’Oréal, à destination de la communauté RH ;

– « learning days », organisés dans différents pays et ouverts à tous, combinant des moments d’inspiration en lien avec la stratégie business ou RH, des formations souvent animées en interne, des échanges entre les participants, le tout autour d’une thématique spécifique – comme « we love learning » chez Natixis ;

– événements combinant apprentissage et intelligence collective, comme un hackathon biannuel où les collaborateurs sont invités à imaginer, en équipes pluridisciplinaires et internationales, des réponses à des problématiques business ou sociétales, comme le fait la licorne irlandaise Stripe, la nouvelle plateforme de paiements en ligne.

3- L’auto-apprentissage

L’enjeu est aussi de créer les conditions de responsabilisation des collaborateurs dans leur développement, en écho avec la notion de « maîtrise personnelle », proposée par Peter Senge (directeur du « Center for Organizational Learning », au MIT, et auteur du livre de référence sur l’organisation apprenante « The Fifth Discipline »), pour engager les salariés dans une dynamique permanente d’auto-apprentissage. Cela nécessite en particulier de :

– favoriser la connaissance de soi par des outils et des exercices d’introspection, et proposer des formations pour « apprendre à apprendre » ;

– diffuser régulièrement des offres de formation qui soient personnalisées, en fonction du profil et des intérêts de chacun, en utilisant comme le fait Google des « people analytics » ;

– offrir des « journées de développement », sous forme de « menu » (participation à des conférences ou à des salons, mécénat de compétences), ou encore des « cool days », comme le propose une fois par mois à ses collaborateurs la startup Comet.

– multiplier les approches d’accompagnement individuel : « coaching bar » le vendredi matin, « speed-coaching » avec des coachs externes disponibles par visioconférence, ou encore mise à disposition de coachs internes, comme chez le nouvel assureur santé Alan.

4- L’apprentissage social

L’apprentissage est social par nature : chacun peut être apprenant et formateur auprès de pairs, et cette forme d’apprentissage contribue, deux fois plus que la formation traditionnelle en salle, à l’acquisition de nouvelles compétences et expertises. Comment l’encourager encore davantage ? Il faut pour cela :

– déployer des dispositifs de formation de « peer to peer » et de mentoring à grande échelle pour accélérer le partage de compétences métiers et/ou comportementales entre pairs, comme le fait Air France sur sa communauté de managers ; ou mettre en place des réseaux d’échanges métiers permettant de trouver rapidement la solution à un problème rencontré, comme chez Generali ;

– mettre en place des groupes de co-développement, en présentiel ou à distance, internalisés mais aussi inter-entreprises sur des thématiques ou populations ciblées du type business developers ou responsables marketing, comme le fait la startup iAdvize.

– susciter le partage post formation, comme le propose le « Gandalf Scholarship » de DBSBank, grâce auquel tout collaborateur peut recevoir 1000 dollars pour une formation professionnelle de son choix, à condition de partager ses enseignements à minimum dix personnes.

5- Les modes de travail

Selon une étude récente de France Stratégie (« Les organisations du travail apprenantes : enjeux et défis pour la France », avril 2020), les organisations du travail qui sont réellement apprenantes, notamment en milieu industriel, se caractérisent par trois critères : l’autonomie des collaborateurs, la polyvalence et la résolution de problèmes en équipes. Les départements formation peuvent équiper les managers et leurs équipes pour favoriser de telles pratiques, en mettant en place notamment :

– des rituels d’apprentissages en équipe : temps d’inclusion au début des réunions (comme la « météo personnelle », particulièrement utile en situation de crise), valorisation des efforts (« qu’est-ce qui vous a rendu fiers ce mois-ci ? »), points réguliers sur le fonctionnement d’équipe (présence, place aux questions et émotions,…), sans oublier les « retours d’experience » pour apprendre des succès et des échecs, comme le rituel « Fail, learn, succeed » de Blablacar ;

– des modes de travail propices à l’intelligence collective et à l’innovation, des outils de collaboration, des environnements propices tels que les « creativity rooms », dédiées à l’innovation, ou les murs en « velleda » pour les brainstormings et le management visuel, comme le fait Qonto, la néobanque des entreprises et des indépendants.

6- Le rôle du management

Le rôle du manager d’équipe est clé en matière d’apprentissage individuel et collectif. A condition que ce rôle soit clair, et soutenu par des formations et des outils pour :

– accompagner le développement des collaborateurs : se mettre dans la posture de « manager coach », développée notamment chez Criteo, et intégrer des « boucles d’apprentissage » dans les points réguliers avec les équipes en utilisant, par exemple, la règle du « 5/0/5 » (de Charles Jennings, co-fondateur du « 70 :20 :10 Institute ») : prendre cinq minutes avant une formation d’un collaborateur pour échanger sur son besoin, zéro minute pendant sa formation, et à nouveau cinq minutes après pour décider de la mise en oeuvre des apprentissages reçus ;

– aider à se projeter sur le moyen terme : « conversations de développement », comme chez Danone, pour amener chaque collaborateur à révéler ses talents – avec un guide introspectif -, réfléchir à son projet professionnel et bâtir un plan de développement ;

– instaurer des « moments d’apprentissage » réguliers : au sein d’une équipe (tous les trimestres, par exemple, chez Leroy Merlin), afin d’apprendre ensemble sur une nouvelle thématique ou de réaliser un partage d’expérience ; ou plus largement, des rituels d’entreprise, comme « DEAL – Drop Everything And Learn » chez le spécialiste de la formation en ligne Udemy.

 7- La mobilité interne et externe

L’évolution de carrière et l’expérience opérationnelle sont parmi les plus importantes sources d’apprentissage. Comment multiplier les occasions ? Grâce notamment à :

– des programmes d’immersion en externe (startups, associations…) ou en interne, comme « l’Open Talent Market » mis en place par Schneider Electric, qui vise à créer des liens entre les souhaits de développement des collaborateurs et les opportunités de vivre une nouvelle expérience, au sein de l’entreprise : missions à temps partiel ou à temps complet, contribution à un projet, rôle de formateur ;

– des entretiens approfondis lors des départs, afin de clôturer positivement la collaboration et améliorer, grâce aux feedbacks, l’expérience collaborateur – et ainsi la marque employeur – comme chez ManoMano, le leader du bricolage en ligne, où tous les départs sont célébrés ;

– l’animation d’un réseau d’anciens, permettant aux alumni de continuer à se développer en s’appuyant sur cette communauté, et à l’entreprise de bénéficier d’un réseau d’ambassadeurs, voire de formateurs expérimentés, à l’image de McKinsey qui fédère un réseau de 34 000 alumni à travers le monde.

Si la question « pourquoi devenir une organisation apprenante ? » est du ressort de chaque entreprise, celle du « comment » fait appel à plusieurs dimensions, qui sont, elles récurrentes : la vision (source de motivation intrinsèque pour les individus et les équipes), la culture (pour instaurer un « growth mindset »), les politiques de formation bien sûr, et enfin l’organisation et le management, une dimension bien souvent trop peu exploitée et pourtant clé dans les dynamiques d’apprentissage.

Par Thierry BonettoMorgan Baivier de Fortis


[1] La fonction est ancienne et les acteurs sont déjà structurés ; créée par General Electric en 1993, elle est présente dans la majorité des grandes entreprises (dans tous les secteurs) ; elle est promue par trois associations professionnelles (International Federation of Risk and Insurance Management Association (IFRIMA), Public Risk Management Association (PRIMA), Risk and Insurance Management Society (RIMS)) qui assurent sa diffusion en déployant leurs actions dans trente pays, proposant des formations qualifiantes et assurant des certifications de compétences identifiées et reconnues par les entreprises. Elle fait l’objet d’une littérature abondante.

Cloture du CYBERMOIS : L’apprentissage par le jeu comme outil de sensibilisation des equipes à la Cybersecurité

La mise en place par certains Risk Managers d’outils hors contrôle tels que le retours d’expérience, les réunions, la responsabilité des opérationnels, l’appropriation des outils permettraient aux Risk Managers d’avoir l’appui des opérationnels et d’acquérir une légitimité cognitive (celle qui consiste à s’ancrer dans l’inconscient collectif pour être compris par les parties prenantes, devenir incontournable ; elle est le « graal » de la légitimité.) Nous évoquons ces outils dans nos travaux (Aubry et Montalan, 2007) et dans l’ouvrage La Fonction Risk Manager. Organisation, méthodes et positionnement (2019, p.96).

https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

L’apprentissage par le jeu fait notamment son apparition pour sensibiliser les équipes à l’enjeu de la cybersécurité.

Je vous propose ci-dessous pour clôturer le Cybermois :

  1. Un jeu proposé par l’ANSII pour vous tester
  2. Un article sur l’apprentissage de la cybersécurité par les serious games

Pour clôturer le Cybermois, l’ANSSI propose cet apprentissage par le jeu.

ILLUSTRATION

C’est à vous de jouer !
Pour la dernière semaine du #Cybermois, Léa, alias Dark Sissi, cherche de nouvelles victimes sur #Internet … Qui va-t-elle cibler aujourd’hui ? #cybersécurité #rançongiciel
Et vous, que feriez-vous ?
➡️ https://lnkd.in/dDh_eNr

Et vous, que feriez-vous ?

cybermois.fr • Lecture de 1 min

Pour clôture le Cybermois, je vous propose de découvrir l’univers des serious games :

Sensibilisation à la cybersécurité : les serious game tirent leur épingle du jeu

Vous souhaitez familiariser vos collaborateurs aux enjeux de cybersécurité de votre entreprise ? En les sensibilisant par le jeu plutôt que par des sessions de formation classiques, il devient possible de susciter leur intérêt et d’améliorer leur apprentissage. Bonnes pratiques.

Pour sensibiliser leurs équipes à ces épineuses questions, les entreprises recourent traditionnellement à des sessions de formation. Le décor : une salle de réunion peuplée de collaborateurs plus ou moins attentifs. Sur scène : un formateur faisant défiler les slides d’une présentation avec le rythme d’un métronome. Ce format comporte de nombreuses limites, notamment celle de devoir assimiler un très grand volume d’informations en un temps restreint. La session présentielle étant peu interactive, les participants se sentent moins impliqués, ce qui influe sur la quantité d’informations retenues

e-Learning, la panacée ?

Avec la démocratisation du e-learning dans les années 2000, les entreprises ont pu affiner leur stratégie de formation, avec la possibilité d’inclure des cas pratiques concrets, et proposer ces modules à un grand nombre de salariés, permettant à chacun de se former au moment qui l’arrange. Cependant, l’e-learning à lui seul reste insuffisant. Rapidement lassés par un format redondant, les apprenants finissent par faire défiler les modules de manière automatique, sans assimiler les contenus. Tout miser sur l’e-learning serait donc une erreur.

Pour impliquer les collaborateurs, les méthodes d’apprentissage les plus ludiques tirent aujourd’hui leur épingle du jeu. Celles-ci permettent de mémoriser des informations sans s’en rendre compte. Il est ainsi conseillé de miser sur une approche plus informelle, en imaginant des campagnes de sensibilisation marquantes, fondées sur le jeu, renforçant la cohésion d’équipe.

Pour marquer les esprits, le mieux est de simuler par le jeu les conséquences d’une attaque informatique. Il peut s’agir par exemple de démonstrations de piratage d’outils bureautiques, via de fausses campagnes de phishing ou des prises de contrôle de PC à distance. Pour un public évoluant au sein d’environnements industriels, le piratage de maquettes SCADA est aussi très visuel et montre très bien l’impact d’une cyberattaque sur une chaîne de production.

Questions pour un cyber-champion

Parce que le sel du jeu, c’est la compétition, organiser un challenge entre les collaborateurs au cours d’une session de formation permet de dynamiser l’apprentissage et de faciliter l’appropriation des messages-clés. Plusieurs formats peuvent inspirer les entreprises. Ainsi, le code de la cybersécurité reproduit les sessions du code de la route, en mettant à disposition des participants une télécommande pour répondre à une question parmi quatre propositions. Ces séances sont l’occasion d’aborder les bonnes pratiques du quotidien comme le verrouillage des sessions, la politique de mots de passe ou les bons réflexes en cas d’impression d’un document.

Les collaborateurs peuvent également s’affronter autour de Questions pour un cyber-champion : 200 questions traitent des bases de la cybersécurité, des simples bonnes pratiques pour protéger ses données personnelles, en passant par des thèmes plus difficiles abordant les protocoles sécurisés, les attaques informatiques, ou les équipements de sécurité, etc.

Jeu de cartes, escape game : les vertus de l’apprentissage en équipe

L’apprentissage collaboratif compte parmi les solutions les plus efficaces. La discussion permet en effet de reformuler les notions, facilitant ainsi leur appropriation. Ce travail d’équipe va également participer au renforcement des liens entre les salariés. Orange Cyberdefense a par exemple conçu un jeu de cartes pour découvrir les menaces liées à la navigation sur Internet. Chaque joueur doit déjouer les attaques informatiques de ses adversaires en mettant en œuvre les bonnes pratiques de sécurité.

Pour aller plus loin, un escape game au cours duquel les participants se mettent dans la peau d’un espion offre une expérience encore plus réaliste. Par équipe de cinq, ils doivent voler une formule secrète en moins d’une heure, en tirant parti des mauvaises pratiques de sécurité (mots de passe, mauvaise manipulation de documents, etc.).

Ces vecteurs de sensibilisation ludiques et innovants viennent ainsi compléter les approches plus traditionnelles utilisées en entreprise. Ce type de démarche suscite un intérêt particulier auprès des équipes qui enrichissent leur culture en cybersécurité et adoptent des comportements plus vertueux.

Notes : *Intermedia, 2017, Data Vulnerability Report

Initiative intéressante du groupe Y. Rocher : avoir recours aux neurosciences pour gérer les risques.

La mise en place d’outils hors contrôle tels que le e-learning, le retour d’expérience, les formations, la responsabilité des opérationnels, l’appropriation des outils permettent en effet d’avoir l’appui des opérationnels et d’acquérir une légitimité cognitive (celle qui consiste à s’ancrer dans l’inconscient collectif pour être compris par les parties prenantes, devenir incontournable) ; elle est le « graal » de la légitimité. Nous évoquons cette approche technique et socio-cognitive dans nos travaux (Aubry et Montalan, 2007) et dans l’ouvrage La Fonction Risk Manager. Organisation, méthodes et positionnement (2019, p.96). https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Gestes barrières : le groupe Yves Rocher forme ses salariés grâce aux neurosciences

Pour s’assurer du respect des gestes barrières dans l’entreprise, le groupe Rocher (Yves Rocher, Petit Bateau, Stanhome…) a fait appel aux services d’un spécialiste de « l’ancrage mémoriel« , la société Woonoz.

Par Sylvaine Salliou. Publié le 12/05/2020

Depuis ce lundi 11 mai, les 2.000 salariés bretons du groupe Rocher sont à nouveau accueillis progressivement sur les sites de production, dans le Morbihan et au siège à Rennes. « On compte quelques dizaines de salariés sur chaque site de production, car le recours au télétravail reste massif« , selon Régis Rougevin-Bâville, directeur qualité du groupe Rocher.

Formation accélérée aux gestes barrières

Depuis le 7 mai, ils sont formés aux gestes barrières, grâce à une formation accélérée en e-learning, mise en place en partenariat avec la société Woonoz. L’objectif pour le groupe breton est de s’assurer du respect des gestes barrières au retour dans l’entreprise.

La formation, basée sur le protocole national de déconfinement et co-construite avec les médecins du travail du groupe Rocher, passe en revue plus de cent situations, dont l’hygiène des mains, les distanciations physiques, le port du masque ou encore le nettoyage du matériel se trouvant dans des zones partagées. Ce sont surtout des « situations imagées » avec des photos prises sur les différents lieux de travail du groupe Rocher, selon Régis Rougevin-Bâville.

Une formation basée sur l’ancrage mémoriel

Pour Fabrice Cohen, cofondateur de Woonoz, 80 % des informations délivrées au cours d’une formation sont oubliées dans les sept jours. Or, selon lui, sa société atteint des taux de mémorisation de 93 %, car elle s’appuie sur les dernières connaissances en neurosciences et sur la méthodologie d’ancrage mémoriel, comme le Projet Voltaire, utilisé par six millions de personnes pour se remettre à niveau en orthographe, selon Siegried de Préville, manager des opérations du groupe Rocher. L’ancrage mémoriel consiste à prendre en compte que chacun mémorise d’une façon qui lui est propre.

Il explique que certaines règles et certaines situations mises en image dans la formation, sont connues ou évidentes, mais « l’objectif est de les faire passer à l’état de réflexe« .

Une formation adaptée à chaque apprenant

Le parcours alterne entre tests et révisions où il faut chercher et corriger l’erreur. Il commence par un diagnostic initial des connaissances et se poursuit par deux ou trois sessions de 15 minutes d’ancrage mémoriel. A la fin du parcours de formation, l’apprenant est évalué et il reçoit une attestation qui indique qu’il maîtrise le parcours.
Régis Rougevin-Bâville explique que le moteur d’intelligence artificielle s’adapte aux réponses de l’apprenant : il revient sur les situations non acquises et repère les configurations où sa mémoration est meilleure.

Cette formation sera étendue à l’ensemble des salariés du groupe Rocher en France, c’est-à-dire 6 500 personnes. Selon nos interlocuteurs, ce module peut également servir à d’autres secteurs économiques : « cette formation est transposable à beaucoup de secteurs« . Plusieurs entreprises auraient déjà demandé à tester la formation.

 

Notion de risque. Quand risque rime avec opportunité et innovation

Risque et danger sont souvent associés. La notion de risque est ancienne, ancrée dans la société et associée à une connotation de peur, de danger. Méric et al (2009) rappellent que les conséquences néfastes de l’occurrence du risque sont le postulat implicite du risque. Laperche (2003) établit un lien entre le risque, expression du danger et la nécessité de le récompenser ou de le réduire. Pourtant le risque doit également être vu comme une opportunité.  

Les risques logistiques poussent Saica à innover

Le 11/09/2018

Le leader de la fabrication de papier recyclé pour carton ondulé, qui vient de racheter le français Emin Leydier, développe des solutions innovantes pour faire face à l’allongement de la chaîne logistique. Et à la multiplication des risques.

La vie d’un colis n’a jamais été aussi risquée. Au cours de son transport, il peut effectuer une dizaine de chutes, de 30 cm à 2 mètres, à chacun de ses aiguillages dans les centres de tri. Autant dire plusieurs dizaines entre le magasin et le destinataire final. Et ce sans compter les risques d’écrasement, d’ouverture, voire de vol… Pour protéger ces envois, le groupe espagnol Saica développe des solutions innovantes. « L’e-commerce a rendu obsolètes les logiques d’emballage, de palettisation notamment, les clients ne connaissant pas le poids supporté par leur produit au cours du trajet, ni la position qu’il aura, ni l’impact des autres emballages dans le camion », explique Franck Reberat, responsable développement produit de l’entreprise.

Autre contrainte : les emballages destinés à l’e-commerce doivent, à défaut d’être inviolables, rendre difficile l’accès au produit et inclure des témoins d’ouverture. « Le consommateur est de plus en plus sensible à l’état de livraison de son colis », commente le responsable.

Table de vibration

Le groupe a travaillé avec l’université de Saragosse pour identifier les risques d’une chaîne logistique. Ce programme d’essais basé sur l’utilisation d’une table de vibration et d’outils de simulation de chutes, a débouché sur la création de Saica E-Wine. Une caisse spécialement conçue pour le transport du vin, l’un des produits les plus fragiles et pourtant les plus achetés sur Internet. Autre exemple : un emballage pour les fleurs, poussant le bouquet vers l’extérieur lors de l’ouverture. « L’objectif est dans ce cas de permettre au consommateur de ressentir l’émotion attendue avec ce type de produit », complète Franck Reberat. Le groupe propose via le site Internet du journal « L’Usine nouvelle », 80 références d’emballages destinées aux TPE et PME.

Saica est le leader de la fabrication de papier recyclé pour carton ondulé en Europe. Avec le  rachat du français Emin Leydier en mars, il a porté sa capacité de production à plus de 3 millions de tonnes. Aujourd’hui, le secteur de l’e-commerce représente entre 5 et 10 % de l’activité du groupe, notamment au Royaume-Uni, où il vend la moitié de la production d’une usine exclusivement à Amazon.

Guillaume Roussange