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Criticité des métaux rares : quels risques pour la transition écologique

Je vous propose de lire cet article en ayant en tête une démarche « classique » de gestion des risques et de construction d’une cartographie telle que Nicolas Dufour et moi-même la proposons dans notre ouvrage « Risk Management. Organisation et positionnement de la Fonction Risk Manager. Méthodes de gestion des risques » ; https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html ) ; Chapitre 4, Méthodes, démarches et outils des Risk Managers, p.155.

Rappel des étapes

  • Identifier les risques, passés, présents et émergents ;

Le nommer / avec l’aide ou non d’une typologie / à partir de la typologie de l’AMRAE, ce pourrait être :

CATEGORIE RISQUES STRATEGIQUES & EXTERNES / SOUS CATEGORIE ENVIRONNEMENT / Rubrique Matières Premières

Le qualifier : risque nouveau ; difficile à assurer

Le décrire : voir détails dans l’article ;

  • Evaluer le niveau de criticité des risques en tenant compte de leur probabilité de survenance et de leur impact ; pour rappel CRITICITE = PROBABILITE x IMPACT ; ici :

Eléments de Probabilité : « forte dépendance des filières bas-carbone » ; « couverture limitée contre le risque d’approvisionnement »

Elément d’Impact : « dommages environnementaux suffisamment importants pour compromettre la pertinence écologique de leur production » ;

  • Hiérarchiser les risques ;
  • Identifier les zones de risques insuffisamment couvertes par le dispositif de maîtrise ;
  • Mettre en place des plans d’actions et des outils de reporting. Les auteurs proposent en conclusion des plans d’actions pour réduire la criticité du risque.

Faire le point sur le risque climatique : lire et/ou écouter sur le blog  / cliquez sur les liens ci-dessous

Criticité des métaux rares : quels risques pour la transition écologique

L’enjeu crucial de la décennie à venir est de réduire nos émissions de gaz à effet de serre en mobilisant, d’une part, des énergies décarbonnées et en améliorant, d’autre part, l’efficacité énergétique de nos économies dans le but de « faire autant avec moins ».

La priorité donnée au déploiement des technologies des énergies renouvelables a fait émerger de nouvelles problématiques liées aux matières premières. Si le soleil ou le vent sont certes des énergies primaires renouvelables, les technologies permettant de les transformer en énergie utile à nos sociétés sont dépendantes, entre autres, aux métaux. Cette réalité englobe l’ensemble des technologies de l’énergie bas carbone qui, en comparaison des technologies fossiles, sont plus intensives en métaux(1).

Parmi ces dépendances nouvelles, c’est celle aux métaux rares (large catégorie de métaux incluant les terres rares) qui a fait couler le plus d’encre. Suite à la forte croissance des marchés des énergies renouvelables, des articles académiques ont alerté sur le risque pour la transition énergétique que constitue une rupture d’approvisionnement en terres rares(2) et des institutions se sont saisies de la question(3). Enfin, un ouvrage publié en 2018 par Guillaume Pitron intitulé « La Guerre des métaux rares » a également participer à inscrire cette question dans le débat public – opération renouvelée avec la diffusion en 2021 d’un documentaire adapté de ce même ouvrage.

Les métaux rares sont jugés « critiques » à l’échelle mondiale et pour les filières bas carbone s’ils :

  • sont importants pour le développement de ces filières ;
  • subissent un risque de rupture d’approvisionnement ;
  •  induisent des dommages environnementaux suffisamment importants pour compromettre la pertinence écologique de leur production.

La facture environnementale de la transition est-elle une question ?

La facture environnementale des énergies renouvelables est-elle réellement plus élevée que celle du maintien d’un système énergétique fondé sur les énergies fossiles ? Pour y répondre, il faut tenir compte de l’ensemble des étapes de production de ces technologies et des pollutions qui y sont associées. C’est l’approche suivie par les analyses de cycles de vie qui portent sur le sujet(4) et qui ne laissent pas de place au doute en concluant à un bilan écologique positif pour les énergies renouvelables.

Cela ne signifie pas qu’elles ne polluent pas mais qu’en comparaison des énergies fossiles, elles permettent un système énergétique avec une empreinte écologique moindre. Ainsi, laisser penser que la pollution liée aux terres rares que contient l’aimant permanent d’une éolienne offshore est d’une importance comparable à celle que génère une centrale à charbon revient à confondre les ordres de grandeur.

À titre d’illustration, on peut comparer les émissions de gaz à effet de serre imputables à l’énergie éolienne avec celles des énergies fossiles. Un kWh d’électricité d’origine éolienne émet entre 6,4 et 8,5 g de CO2 sur l’ensemble de son cycle de vie. Ce chiffre monte à 530 g de CO2/kWh pour le gaz et 930 g de CO2/kWh pour le charbon.

On pourra opposer à cette comparaison de ne s’intéresser qu’aux émissions de GES qui ne constituent hélas pas la seule menace qui pèse sur les écosystèmes, mais l’empreinte écologique de l’éolien reste également moindre en comparaison des énergies fossiles pour d’autres types de pollutions (écotoxicité, particules, acidification terrestre, etc.). Dans ce contexte, quelle est la contribution des métaux rares à la pollution que génèrent les énergies renouvelables ? Faible en comparaison des autres matières premières utilisées comme les métaux structurels tels que le cuivre ou l’aluminium. En effet, les 150 kg de terres rares (néodyme) utilisés dans l’aimant permanent d’une éolienne offshore ne pèsent qu’environ 0,05 g de CO2/kWh, soit moins d’un pourcent de son empreinte carbone globale.

L’importance économique des métaux rares

Évaluer l’importance économique des métaux rares pour les filières bas carbone conduit à un paradoxe. Si les propriétés particulières des métaux rares en font dans certains cas des ressources nécessaires à ces filières, sans perspectives de substitution à court terme, le fait est que les métaux rares sont des coproduits. Leurs productions dépendent donc des autres métaux dont elles sont les coproduits. Par exemple, il n’existe pas de mine d’indium mais des mines de zinc dont on pourra extraire une fine proportion d’indium.

La demande pour les métaux rares est ainsi assujettie aux dynamiques d’offres en place sur d’autres marchés, ce qui se traduit par une forte volatilité des productions et des prix. Ces derniers offrent alors une information relativement pauvre aux acteurs économiques qui décourage la mise en place d’une gestion soutenable de ces ressources.

De ce statut de coproduit découle des caractéristiques bien spécifiques. Parmi celles-ci, la plus inquiétante est la faible proportion de métaux rares étant recyclée. Ces métaux si particuliers souffrent d’usages fortement dissipatifs. Par exemple, dans les produits du numérique, ils sont présents en une quantité trop petite pour justifier le coût du traitement des déchets et leur recyclage à des fins de récupération des métaux rares(5). Concrètement, il demeure moins coûteux d’extraire des métaux rares en tant que coproduits que de les recycler, malgré les différences des deux opérations en termes d’empreintes écologiques.

Le risque de rupture d’approvisionnement

L’organisation actuelle des marchés des terres rares ne permet qu’une couverture limitée contre le risque d’approvisionnement. Tout d’abord, il n’existe pas de bourses organisées pour des contrats à terme qui porteraient sur la fourniture d’une certaine quantité de métaux rares à une date et un prix fixés à l’avance sur le marché de manière publique.

Les contrats à terme sur les métaux rares sont donc conclus de gré-à-gré, faisant ainsi des quantités échangées et des prix de vente des informations privées. Cette organisation génère une forte volatilité des prix sur les marchés au comptant, dits marchés spots, qui se retrouvent exposés à d’importants déséquilibres de court terme entre l’offre et la demande. Par ailleurs, les marchés des métaux rares sont fortement affectés par les dynamiques des marchés de métaux de base en période de faible volatilité ainsi que par celles des marchés financiers en période de forte volatilité, rendant la prédictibilité des prix d’autant plus délicate(6).

Le quasi-monopole de la Chine sur la production des terres rares, qui avoisinait 90% de la production mondiale à la fin de la décennie 2000, participe également à accroitre le risque de rupture d’approvisionnement. Dès 2006, le gouvernement chinois a mis en place des mesures visant à renforcer son contrôle sur l’industrie chinoise des terres rares. Mais ce n’est qu’en 2010 que les importateurs de terres rares réalisent soudainement l’ampleur du pouvoir de marché chinois. La mise en place de quotas d’exports par la Chine, équivalant dans un premier temps à 55% de la demande étrangère, couplée à la levée de taxes sur ces exports et à un embargo sur le Japon entre septembre et novembre contribueront à l’explosion des prix des terres rares, mettant les pays industrialisés face à leur dépendance.

La levée de taxes et des quotas en 2015 a marqué une nouvelle étape dans la reprise en main par Pékin de l’industrie des terres rares. Le scandale du Fanya Metal Exchange illustre en effet l’opacité de cette industrie. Cette plateforme d’échanges située à Kumming dans le sud de la Chine lancée en 2011 et active jusqu’en 2015 se vantait d’être la plus grande plateforme dédiée au trading des terres rares. Elle promettait des retours sur investissements généreux aux épargnants chinois jusqu’à être mise en examen pour défaut de paiement d’intérêts à 220 000 épargnants et un total de 6,2 milliards d’euros. La plateforme fonctionnait selon une chaîne de Ponzi et l’affaire a déclenché des vagues de protestations dans le pays pointant notamment le manque de régulation de la part du pouvoir central et les affaires de corruption qui entouraient ce montage financier. Il est en effet difficile pour Pékin de connaitre avec précision la quantité de terres rares produites et stockées sur son territoire. La production de contrebande est importante, elle représentait à minima 30% de la production nationale en 2017(7). Pékin a depuis lutté contre cette production de contrebande, mis en place des taxes sur les productions régionales et restructuré l’industrie en six opérateurs publics, avant d’annoncer une nouvelle restructuration avec uniquement deux firmes géantes et publiques qui géreront la production de matières premières.

Cette reprise en main par Pékin de l’industrie n’a pas vocation à calmer les tensions commerciales autour des terres rares mais bien à assurer que la mainmise sur les terres rares bénéficie aux industries chinoises. En effet, dès 2012 un Livre Blanc du Conseil d’État pointe la forte diminution des réserves de terres rares lourdes dans la province de Jiangxi, premier producteur de ces métaux au monde. La réussite de la stratégie « Made in China 2025 », mise en place en 2015 et qui vise à développer les capacités de production du pays dans les industries des nouvelles technologies (bas-carbone, robotique, IA, nouveaux matériaux), est donc conditionnée à un approvisionnement suffisant. La reprise en main de l’industrie des terres rares par Pékin marque la volonté de favoriser la demande intérieure(8).

Conclusion

À l’échelle globale, la disponibilité géologique des métaux rares tend à indiquer qu’ils ne seront pas critiques pour les technologies des énergies renouvelables. Leur déploiement à grande échelle est d’avantage compromis par la compétition géoéconomique des pays autour du leadership sur ces technologies ainsi que la prise de conscience tardive du poids de la Chine dans cette industrie.

Plusieurs options sont envisageables pour réduire ce risque de criticité. Elles doivent privilégier une approche systémique qui inscrit la transition énergétique dans le projet plus global de la transition écologique. Ainsi, il faut viser à renforcer la souveraineté technologique de l’Europe et à la mettre au service du développement de technologies les moins polluantes possibles. Par exemple, les éoliennes peuvent se passer d’aimants permanents et donc de terres rares. Cette filière des générateurs à électro-aimants doit être soutenue via des pénalités imposées aux générateurs à aimants permanents qui reflèteront le coût écologique des terres rares.

De même, dans un contexte de raréfaction des ressources minérales, des règlementations doivent être mises en place pour imposer aux concepteurs de technologies nouvelles d’intégrer dès la phase de développement l’enjeu du recyclage en vue d’en diminuer le coût. Enfin, la transformation du secteur électrique doit être guidée par l’objectif de réduction des pollutions associées à la génération d’électricité. Ainsi la question de la réduction de notre consommation d’énergie doit être posée avant de déployer des nouvelles capacités de production en vue d’éviter l’empilement des capacités énergétiques auquel nous assistons aujourd’hui.

Florian Fizaine et Clément Bonnet ; Maîtres de Conférences en Sciences Economiques. Paru le 20 juin 2022.

  1. Kleijn et al., 2011 ; Vidal et al., 2017.
  2. Baldi et al., 2014 ; Stengen, 2015.
  3. World Bank, 2017 ; UE-JRC, 2011.
  4. Hertwich et al., 2015 ; Gibon et al., 2017.
  5. Fizaine, 2020.
  6. Reboredo et Ugolini, 2020.
  7. Mineralinfo, 2017.
  8. Seaman, 2019.

Baldi, L., Peri, M., & Vandone, D. (2014). Clean energy industries and rare earth materials: Economic and financial issues. Energy Policy, 66, 53-61Fizaine, F., 2013. Byproduct production of minor metals: threat or opportunity for the development of clean technologies? The PV sector as an illustration, Resources Policy, 38, 3, 373-383.

Fizaine, F., 2015. Les métaux rares. Opportunité ou menace ? Enjeux et perspectives associés à la transition énergétique., F. Fizaine, Edition Technip, Collection Géopolitique, septembre 2015, 192p.

 Fizaine, F., 2020. The economics of recycling rate: New insights from waste electrical and electronic equipment, Resources Policy, 67.

Fizaine, F., Court, V., 2015. Renewable electricity producing technologies and metal depletion: a sensitivity analysis using the EROI, Ecological Economics, 110, 106-118

Gibon, T., Arvesen, A., Hertwich, E. G. 2017. Life cycle assessment demonstrates environmental cobenefits and trade-offs of low-carbon electricity supply options, Renewable and Sustainable Energy Reviews, 76, 1283-1290.

Hertwich, E.G., Gibon, T., Bouman, E.A., Arvesen, A., Suh, S., Heath, G.A., Bergesen, J.D., Ramirez, A., Vega, M.I., Shi, L., 2015. Integrated life-cycle assessment of electricity-supply scenarios confirms global environmental benefit of low-carbon technologies. Proc Natl Acad Sci USA 112, 6277.

Kleijn, R., Van der Voet, E., Kramer, G. J., Van Oers, L., Van der Giesen, C., (2011). Metal requirements of low-carbon power generation, Energy, 36, 9, 5640-5648.

Reboredo, J. C., & Ugolini, A. (2020). Price spillovers between rare earth stocks and financial markets. Resources Policy, 66, 101647.

Seaman, J., 2019. Rare earths and China: A review of changing criticality in the New Economy. Notes de l’Ifri, Ifri, January 2019.

Stegen, K. S. (2015). Heavy rare earths, permanent magnets, and renewable energies: An imminent crisis. Energy Policy, 79, 1-8.

Vidal, O., Rostom, F., François, F., Giraud, G., 2017. Global trends in metal consumption and supply: the raw material-energy nexus, Elements, 13, 319-324

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Analyse des Risques : une façon d’analyser l’ampleur des risques ou comment parler de l’ampleur des risques (2). Le risque géopolitique

L’actualité témoigne d’une ampleur inédite des risques sous l’effet des cinq facteurs à l’œuvre depuis les années quatre-vingt-dix, qui fait aujourd’hui de sa gestion une variable stratégique de la réflexion des organisations.

🏁 Un ouvrage / « Risk Management. Organisation et Positionnement de la Fonction Risk Manager. Méthodes de Gestion des Risques. » / Paru le 9 juin 2022 / Editions Gereso. https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html

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Il s’agit de :

La 2ème édition de notre ouvrage « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » (Editions Gereso, 2019)

Avec un titre plus « large » / La Fonction Risk Manager / La démarche de Gestion des Risques

 Avec de nouveaux exemples :

Comme, dans le chapitre I « Définition des notions et contextualisation de la Fonction Risk Manager, celui intitulé « Du Risque incendie au Risque éthique : l’incendie de l’usine Lubrizol »

Pour illustrer

  • l’imbrication des facteurs déjà mis en œuvre depuis les années quatre-vingt-dix
  • la transversalité du risque.

🎯 Aujourd’hui, après « Risque Ethique et Risque de Réputation » paru sur le blog (https://gestiondesrisques.net/), je vous propose un autre exemple à travers une analyse du risque géopolitique

  Mêmes facteurs : élargissement du domaine de la gestion des risques / subjectivité et perception du risque / amplification du risque par les médias / le régulateur-législateur / réticence des assureurs à l’assurer

Transversalité du risque : Géopolitique / Cyber-sécurité / Supply Chain

🏅Testez cette grille de lecture sur les risques du Top Ten des baromètres de risques –  cyber-risque/risque sanitaire… – ; sur les affaires – Incendie de l’usine Lubrizol…-.

Le risque géopolitique au centre des préoccupations

N° 13 dans le baromètre Allianz 2022 mais N° 4 dans le Top 10 des risques opérationnels / Enquête RiskIn, 2022. Sans surprise, il est en hausse de plusieurs places cette année.

🔄Un risque transversal

Ci-dessous un aperçu de l’enquête :

« L’invasion de l’Ukraine, les sanctions occidentales et la réponse russe entraînent une forte augmentation des risques liés à la cybersécurité et à la chaîne d’approvisionnement.

Le directeur des risques d’un grand gestionnaire d’actifs européen résume succinctement l’impact de la guerre dévastatrice de la Russie en Ukraine sur le profil de risque opérationnel de son entreprise : « Nous avons la guerre en Europe. Pas seulement de petits moments : des choses qui font entièrement bouger notre entreprise. » Et bien que les votes de l’enquête annuelle Top 10 des risques opérationnels de Risk.net aient été exprimés à l’avènement – dans un climat de détérioration des relations et de rassemblement des troupes russes aux frontières de l’Ukraine – la guerre et ses conséquences ont jeté une ombre horrible sur les résultats de cette année.

Le risque global d’une augmentation des cyberattaques parrainées par l’État en réponse aux sanctions est « une probabilité », déclare un responsable du cyber-risque. Cependant, l’impact de l’instabilité mondiale a des ramifications potentielles beaucoup plus larges pour le profil de menace de sa banque, ajoute le dirigeant : « Je ne prendrais pas seulement ce cas pour mélanger les deux entièrement – le risque géopolitique a [un] élément cyber, mais aussi la chaîne d’approvisionnement ». Et des éléments de résilience aussi. »

La résilience est la capacité à maintenir des services ou des opérations critiques pendant les périodes de perturbation. Les attentes ont été formalisées par les principes de résilience des régulateurs britanniques – qui devraient entrer en vigueur fin mars 2022 – et ont été testées dans le monde réel sous la forme de la pandémie de Covid-19, ainsi que la menace très réelle de pannes frappant les réseaux de paiement. Et d’autres éléments clés de l’infrastructure mondiale à la suite de l’invasion de l’Ukraine.

Ouvrage, disponible aujourd’hui 9 juin 2022, « RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES. »

Professionnels qui souhaitez découvrir ou approfondir vos connaissances sur le Risk Management et la Fonction Risk Manager : un ouvrage, disponible aujourd’hui 9 juin 2022, « RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES. »
🏁 Il est disponible aujourd’hui, 9 juin 2022 / Sur le site de GERESO Editions, collection Management https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html
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🎯 Il s’agit de :
La 2ème édition de notre ouvrage 📖  « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » / paru chez Gereso Editions / en 2019 / labellisé FNEGE dans la catégorie Manuel en 2020
✅ Avec un titre plus « large » / La Fonction Risk Manager / La démarche de Gestion des Risques
✅ Avec des ajouts :
👉 Une nouvelle période d’analyse / de 2019 à aujourd’hui
👉 L’intégration des nouveaux enjeux :
  • la loi sur le devoir de vigilance
  • le risque éthique et le risque de réputation
  • le risque cyber, le risque de fraude et leur gestion
  • le rôle du Risk Manager face à la crise sanitaire du Covid 19

👉 De nouveaux exemples

👓 Pour ceux qui découvrent notre ouvrage, vous y trouverez : 
✅ Un panorama complet de votre fonction (activité, place dans l’organisation, compétences), de la démarche de gestion des risques et de ses outils
✅ Des préconisations pour faire évoluer la fonction
✅ Une double approche académique et de terrain, au niveau du contenu, de nos parcours professionnels, des personnalités qui nous ont fait l’honneur de rédiger la préface et la postface.  

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Une façon d’analyser l’ampleur des risques ou comment parler de l’ampleur des risques.

L’actualité témoigne d’une ampleur inédite des risques sous l’effet des cinq facteurs à l’œuvre depuis les années quatre-vingt-dix, qui fait aujourd’hui de sa gestion une variable stratégique de la réflexion des organisations.

🏁 Un ouvrage à venir / « Risk Management. Organisation et Positionnement de la Fonction Risk Manager. Méthodes de Gestion des Risques. » / Parution le 9 juin 2022 / Editions Gereso.

https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html

Il s’agit de :

La 2ème édition de notre ouvrage «  La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » (Editions Gereso, 2019)

Avec un titre plus « large » / La Fonction Risk Manager / La démarche de Gestion des Risques

 Avec de nouveaux exemples :

Comme, dans le chapitre I « Définition des notions et contextualisation de la Fonction Risk Manager, celui intitulé « Le Risque de Réputation et le Risque Ethique : une « nouvelle » affaire Nike

Pour illustrer

  • l’imbrication des facteurs déjà mis en œuvre depuis les années quatre-vingt-dix
  • la transversalité du risque.

🎯 Aujourd’hui, je vous propose un autre exemple à travers un article de Nathalie Belhoste sur ce qu’il est convenu d’appeler l’affaire Lafarge.

  Même intitulé : Risque de Réputation et Risque Ethique.

 Mêmes facteurs : élargissement du domaine de la gestion des risques / subjectivité et perception du risque / amplification du risque par les médias / le régulateur-législateur / réticence des assureurs à l’assurer / les « affaires » / amplification du risque par le régulateur-législateur.

  Transversalité du risque : Réputation / Ethique / Géopolitique.

🏅Testez cette grille de lecture sur les risques du Top Ten des baromètres de risques –  cyber-risque/risque sanitaire… – ; sur les affaires – Incendie de l’usine Lubrizol…-.

Affaire Lafarge en Syrie, pour Nathalie Belhoste, il y a eu « une myopie organisationnelle »

Que nous apprend l’affaire Lafarge en Syrie sur la responsabilité des entreprises en temps de guerre ?

Nathalie Belhoste, professeure associée à l’école de management de Grenoble : « De mon point de vue, cette affaire révèle plusieurs failles dans la compréhension des éléments par les entreprises. Le cimentier a fait preuve d’une myopie organisationnelle dans le sens où il a voulu rester à tout prix pour sauver des investissements énormes (680 millions d’euros sur le site) et s’est retrouvé dans une situation de dépendance vis-à-vis d’acteurs illégitimes et illégaux. Ce phénomène a été renforcé par une gestion à distance entre l’usine et le siège social qui a pu nuire à l’appréciation du danger de la complexité locale. Par ailleurs, les signaux forts auraient dû être observés et ne l’ont pas été (comme le développement des sanctions et embargos au fil des années). »
De nombreuses entreprises s’en sont allées de Russie, comme Renault et McDonald’s tout récemment, que ce soit par solidarité avec l’Ukraine ou parce qu’elles étaient asphyxiées par les sanctions. Quel parallèle peut-on faire avec l’affaire Lafarge ?« Rappelons d’abord que les situations sont bien différentes : en Syrie, il s’agissait d’une guerre civile, tandis qu’en Ukraine, c’est un conflit entre deux États-nations. Toutefois, on voit que les entreprises ne réagissent plus avec la même temporalité. On se pose beaucoup plus tôt la question de savoir s’il faut rester dans un pays en guerre. Des affaires comme celles de Lafarge ont permis de se rendre compte du coût pénal à ne pas appliquer la loi. Et il ne faut pas oublier la mise en place de la loi Sapin II et l’instauration du devoir de vigilance en 2017 (qui imposent aux entreprises des procédures de vérification des tiers afin notamment de lutter contre la corruption, le trafic d’influence, l’atteinte aux droits humains, à l’environnement et à la santé des personnes). Cela oblige les entreprises à être plus conscientes des conséquences de leurs actions. »
Parfois, c’est la pression de la société civile qui a poussé les entreprises à partir de Russie…« Oui, tout à fait. Et c’est une différence fondamentale entre les deux situations : la mobilisation a été beaucoup plus rapide en 2022 pour l’Ukraine qu’elle ne l’a été en 2011 en Syrie. Bien sûr, la médiatisation et la lecture claire de la guerre en Syrie se sont faites plus graduellement, mais on voit aussi que la société civile a changé. Les ONG et la population sont bien plus sensibilisées et ont appelé très rapidement au boycott de plusieurs entreprises restées en Russie. Il est intéressant de voir qu’elles ne sont pas toutes logées à la même enseigne et que certaines, moins connues du grand public, sont restées sans subir les foudres de la vindicte populaire. »

Repères

Une possible mise en examen de Lafarge

La cour d’appel de Paris rendra mercredi sa décision sur la validité de la mise en examen du groupe pour « complicité de crimes contre l’humanité ». Lafarge SA est soupçonné d’avoir versé en 2013 et 2014, via une filiale, près de 13 millions d’euros à des groupes terroristes, dont l’organisation État islamique (EI), afin de maintenir l’activité d’une cimenterie en Syrie alors que le pays s’enfonçait dans la guerre. Le groupe a toujours contesté toute responsabilité dans la destination de ces versements à des organisations terroristes. Dans ses réquisitions, le parquet général a demandé le maintien de la mise en examen pour « complicité de crimes contre l’humanité » de Lafarge mais a requis l’annulation de sa mise en examen pour « mise en danger de la vie d’autrui ». Les avocats du cimentier n’ont pas souhaité faire de commentaire avant le délibéré de mercredi.

Nathalie Belhoste. 17/05/2022. 

CA BOUGE DU COTE DU CYBER RISQUE (2) QUEL IMPACT ? QUEL COUT ?

Nouvelles publications sur le Blog consacrées au cyber risque et à la cyber sécurité.
ERM, Gestion des Risques, Analyse du risque, Evaluation du cyber risque.
  • Après l’avoir décrit, contextualisé et identifié ses modalités, un résumé des causes et conséquences du cyber risque (risque cyber) ;
  • Deux articles proposant une estimation de son coût. Ces études font écho à celles déjà menées sur le risque réputation.
A lire et à relire sur le blog dans la catégorie Risque et la sous-catégorie Cyber risque et cyber sécurité :
Rappel de ce qu’est le cyber risque – analyse du risque / description, contextualisation, modalités ; dernières attaques – :
Estimations / évaluation du risque / coût du risque de réputation :
Le cyber risque dans les classements de risques :  
https://gestiondesrisques.net/2022/01/20/un-2eme-classement-des-risques-par-les-entreprises-le-barometre-dallianz/ https://gestiondesrisques.net/2022/01/17/classement-des-risques-par-les-entreprises/
La réticence des assureurs à assurer le cyber risque :
https://gestiondesrisques.net/2021/03/09/risques-assurances-marche-des-assurances-cyberrisque-et-assurances/
 Le RGPD dans le rôle d’amplificateur de risque et la nécessité de mettre en place une démarche de gestion des risques (ERM) :
https://gestiondesrisques.net/2021/01/26/rgpd-best-practices-et-plans-dactions/
Le cyber risque et le télétravail. Démarche de gestion des risques (ERM) et plans d’actions :
https://gestiondesrisques.net/2021/10/06/teletravail-risques-et-plans-dactions-ou-quels-plans-dactions-pour-gerer-les-risques-lies-au-teletravail-et-selon-quelle-approche-2/
https://gestiondesrisques.net/2021/09/14/teletravail-et-risques-2/

Cyber risque : causes et conséquences

Pour compléter l’analyse (étape d’identification) du cyber risque, nous pouvons citer comme causes de sa survenance :

  • la mauvaise protection des réseaux locaux ;
  • l’absence de mise à jour par les utilisateurs ;
  • des systèmes et logiciels anciens et vulnérables ; une mauvaise sécurisation des données ;
  • l’augmentation des activités en ligne, notamment avec le télétravail ;
  • la prise en compte insuffisante du risque par manque de moyens financiers, de personnel qualifié, de sensibilisation et de culture du risque notamment dans les municipalités ;
  • le sous-contrôle du risque…

Ses conséquences sur l’organisation sont multiformes et peuvent être lourdes :

  • interruption du fonctionnement d’un service et détermination nécessaire d’un délai de retour à la normale qui peut prendre la forme d’une paralysie pendant plusieurs semaines de l’accueil dans les mairies et dans les hôpitaux avec un impact sur les rendez-vous, les interventions, l’imagerie, les actes…et les patients eux-mêmes, l’arrêt de la production de certains sites dans les entreprises…

Quel Impact ? Quel coût ?

 Risque cyber : une société mal préparée peut perdre jusqu’à 20 % de sa valeur 

Investisseurs et repreneurs tiennent compte des risques cyber dans l’évaluation des entreprises qu’ils convoitent. Une société mal préparée peut perdre jusqu’à 20 % de sa valeur. Alors avant d’ouvrir son capital ou de vendre, un audit informatique complet s’impose.

Les cyberattaques ont augmenté de 13 % l’année dernière, selon la société Orange cyberdefense. Et ce sont les TPE et PME qui sont le plus souvent visées. Elles font l’objet de 3 attaques sur 4. Quant au risque le plus élevé, il s’agit du ransomware ou rançongiciel qui constitue 38 % des incidents enregistrés. Les conséquences de ces attaques sont, elles, très difficiles à évaluer.

En cas de cyberattaque, les pertes de données mais aussi les pertes financières varient d’une entreprise à l’autre, selon le degré de préparation ou d’impréparation plutôt de chaque entreprise. Peu d’études ont tenté jusque-là d’en évaluer précisément le coût direct, et surtout indirect.

Un vol de données dévalorise l’actif

Une enquête réalisée par Bessé, en partenariat avec PwC France, avec Guy-Philippe Goldstein, chercheur et spécialiste des questions de cyberdéfense, apporte un éclairage nouveau sur cette question. L’étude analyse 30 incidents majeurs de cybersécurité s’étant produits dans 28 entreprises mondiales entre 2008 et 2017.

Les deux tiers de ces sociétés ont vu leur valeur boursière affectée avec, en moyenne, plus d’un an après l’incident, une perte de la valeur patrimoniale de 10 %, et même de 20 % pour les entreprises les moins réactives et les moins bien préparées. Au bout de douze mois, la diminution globale du cours de l’action est de 19,5 %, ce qui peut être vu comme une perte structurelle pour l’entreprise, et génère de facto un déficit de confiance.

Si la variation du cours de Bourse traduit l’impact du cyberrisque sur les entreprises cotées, quel est l’indicateur pour les entreprises non cotées ? Investisseurs et repreneurs potentiels analysent et estiment les risques cyber dans leur calcul de valorisation. « La menace cyber impacte la valeur des actifs. Un entrepreneur qui achète des données clients, et qui n’est pas certain de leur sécurité, va généralement défalquer 20 % de la valeur de la société cible », rapporte Laurent Bernier, dirigeant de la société Les Oies du Cyber, spécialisée dans la cybersécurité pour les PME.

L’ampleur des enjeux plaide donc pour une stratégie d’anticipation et une analyse amont du risque cyber. « La cybermenace concerne aussi bien la réputation de l’entreprise que la perte de confiance, poursuit Laurent Bernier. Si l’entreprise se voit piller dix ans d’historique clients, un secret de fabrication dans un vol de données, si une cyberattaque remet en cause la relation avec l’un de ses principaux clients à la suite d’une fuite d’informations, le nouvel acquéreur va perdre une partie de la jouissance future du bien ».

Auditer le système d’information

Un investisseur ou un repreneur va donc s’efforcer de comprendre comment l’entreprise qu’il convoite se protège, se prépare et cherche à diminuer l’impact d’une éventuelle attaque. Pour cela, il va analyser en profondeur les dispositifs de prévention et les outils de réponse. Notamment en menant un audit. « Plus l’entreprise est digitale, plus l’audit est complexe », prévient Laurent Bernier. Il convient de détailler la politique de mots de passe et d’autorisations, les conditions de connexion sur site et en dehors de l’entreprise.

Un audit devrait aussi comporter un scanner des vulnérabilités pour identifier les points faibles des infrastructures matérielles et logicielles afin de détecter rapidement les failles de sécurité qui pourraient être exploitées par une personne malveillante. Enfin, il faut s’assurer que l’entreprise a bien mis au point un plan de continuité efficace en cas d’incident majeur

Pour que cette analyse soit la plus pertinente, l’investisseur ou le repreneur s’entoure en général d’un expert qui devra s’assurer de la qualité des outils informatiques et évaluer le dispositif technique de détection des attaques. Evidemment, cette analyse devrait aussi être conduite par toute entreprise qui souhaite ouvrir son capital ou trouver un repreneur. « Pour prouver sa fiabilité, un vendeur a tout intérêt à anticiper. Cette démarche demande du temps, environ un an. Une entreprise bien protégée, dotée d’une approche globale et structurée, va augmenter sa valeur de 10 à 15 % », conclut l’expert en cybersécurité Laurent Bernier.

Mallory Lallane  Le 22/03/ 2022

78 % des entreprises françaises ont subi une attaque par ransomware au cours de cinq dernières années

Et 69 % d’entre elles ont versé une rançon, selon une étude d’ExtraHop

La nouvelle enquête Cyber Confidence Index d’ExtraHop révèle que les décideurs en matière de sécurité et d’informatique ont confiance dans la posture de sécurité de leur entreprise malgré la fréquence des attaques

Parmi les autres principaux résultats de l’enquête :

  • Coût élevé des ransomwares : 69 % des participants admettent avoir déjà versé une rançon tandis que 36 % des entreprises victimes d’une attaque par ransomware déclarent avoir payé la somme demandée dans la plupart ou la totalité des cas. En outre, les victimes de ransomwares font état d’autres préjudices, parmi lesquels une interruption de l’activité (45 %) ou du travail des utilisateurs (40 %) ou encore une perte de propriété intellectuelle et une atteinte à leur image de marque (41 %).
  • Dommages causés à l’activité : les attaques de ransomwares touchent l’ensemble de l’entreprise. 45 % des participants déclarent avoir subi une interruption d’activité résultant d’attaques contre l’infrastructure informatique (IT), 32 % à la suite d’attaques contre l’infrastructure opérationnelle (OT) et 40 % déplorent une interruption du travail des utilisateurs causée par des attaques ciblant ceux-ci.

Sandra Coret. Le 10 mars 2022.

Télétravail et Risques

Je vous propose une analyse intéressante de Caroline Diard, Docteur en sciences de gestion de l’institut Mines-Télécom Business School et professeure associée en management des RH et Droit à l’EDC Paris Business School sur le télétravail vu sous l’angle du risque et de sa nécessaire gestion.

Vous y retrouverez décrite l’identification de ce risque / ses causes / ses conséquences de celui-ci et le cadre juridique qui l’accompagne et joue-jouera son rôle d’amplificateur.

Télétravail et harcèlement managérial : une situation dangereuse

Durant la pandémie de Covid-19, les entreprises ont eu massivement recours au télétravail. La distanciation du collectif au travail n’écarte pas le risque de harcèlement moral par le manager. Au titre de l’obligation générale de sécurité, l’employeur doit rester vigilant.

04/06/2020

Pendant le confinement, 95% des organisations ont eu recours au télétravail pour les collaborateurs éligibles (enquête flash ANDRH, avril 2020). Le télétravail a été imposé à un quart de la population active pendant la période de confinement. En Ile-de-France, 41% des salariés ont été concernés (sondage Odoxa du 9 avril 2020).

Il s’agit d’une forme de télétravail contraint, à temps plein. C’est une situation inédite qui a révélé l’agilité des entreprises et la capacité d’adaptation des salariés. A la sortie du confinement 64 % des salariés ont affirmé vouloir continuer à travailler à distance.

Même les secteurs habituellement moins ouverts au travail à distance vont poursuivre l’expérience. C’est le cas du constructeur automobile PSA.

Cet engouement pour le télétravail lié à un contexte d’urgence sanitaire ne doit pas cependant faire oublier les risques liés à cette forme d’organisation du travail.

La vigilance du manager est donc impérative pour éviter l’isolement, la porosité de la frontière vie privée-vie professionnelle, la surcharge de travail et l’hyper-connectivité.

L’employeur devra être particulièrement vigilant dans le cadre de son obligation générale de sécurité (articles L4121-1 et L4121-2 du Code du travail).

Le risque de harcèlement moral par le manager

Un des risques identifiables est celui lié à la pression inhabituelle exercée par les managers. La distanciation du collectif de travail peut contribuer à isoler le télétravailleur qui sera parfois dans l’incapacité de refuser les sollicitations répétées et insistantes du manager, des nouvelles tâches, une surcharge de travail.

Le harcèlement moral par le manager est donc un risque qui peut ne pas avoir été anticipé.

De nombreux contentieux pourraient naître. Une décision récente de la Cour de cassation nous interpelle à ce sujet. En effet, dans un arrêt du 19 février 2019 (n°18-83268), la chambre criminelle de la Cour de cassation a cassé une décision de relaxe du chef de harcèlement moral, en date du 25 janvier 2018 aux motifs que les juges du fond n’avaient pas répondu aux arguments de la salariée victime de ce harcèlement allégué, dont celui consistant à soutenir qu’elle « avait été isolée des autres salariés en raison de la demande de son employeur de travailler chez elle en télétravail, en contradiction avec sa fiche de poste ».

Si le salarié en télétravail est victime de l’un ou plusieurs des agissements constitutifs de harcèlement moral, il pourra saisir le Conseil de prud’hommes et invoquer une situation de harcèlement moral afin de se voir octroyer des dommages-intérêts en réparation du préjudice qu’il a subi.

Des dérives amplifiées par le télétravail

Le salarié en télétravail ne devra donc pas être volontairement isolé ou mis à l’écart, devra  toujours se voir fournir du travail, pouvoir être en lien avec sa hiérarchie, bénéficier du soutien nécessaire à l’accomplissement de ses missions, ne pas être surchargé et ne pas être incité à une hyper-connectivité. En effet, de telles conditions de travail pourraient laisser supposer une forme de harcèlement managérial. Le profil de certains managers peut conduire à des dérives.  Les pervers narcissiques auxquels dès 1998, Marie-France Hirigoyen faisait référence (« Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien ») pourraient user de manœuvre pour conserver leur pouvoir, leur poste et masquer ses incompétences pendant cette période de travail à distance. Le manager harceleur et pervers narcissique met en place des mécanismes divers :

  • culpabilisation,
  • critique et dévalorisation,
  • report de sa responsabilité sur ses collaborateurs,
  • communication floue,
  • changement fréquent d’opinions,
  • mensonges

En cas de télétravail, les possibilités de déviance sont amplifiées. L’impossibilité d’échanger en face à face, la distance avec les collègues et le n+2 pourraient contribuer au développement de pratiques perverse de management.

L’article L 1152-1 du Code du travail relatif au harcèlement, permet de se prémunir des pervers narcissiques puisqu’ « aucun salarié ne doit subir des agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

À titre d’exemple, dans le cadre du télétravail contraint, on parlera de harcèlement si un manager déviant venait à dévaloriser un collaborateur devant ses collègues lors de réunions de groupe par visio-conférence. L’utilisation quasi exclusive comme outil de communication des mails peut conduire les managers à envoyer des messages dont le contenu pourrait être insistant, insultant ou dégradant pour un collaborateur. La fréquence des sollicitations peut aussi s’accélérer dans le cas du travail à distance. Le télétravail peut aussi conduire à des situations dans lesquelles un collaborateur est appelé par le manager en journée, le soir et le weekend, et ce afin de lui demander des livrables dans des délais non tenables.

Télétravail et santé

Plusieurs enquêtes révèlent que la santé psychologique des télétravailleurs s’est dégradée. L’étude de perception CSA pour Malakoff Humanis, montre que 30 % des télétravailleurs confinés estiment leur santé psychologique dégradée. Un sondage Opinionway montre quant à lui, que 44 % des collaborateurs sont anxieux et perçoivent une détresse psychologique.

Enfin, une enquête de la CGT sur les conditions de travail et d’exercice de la responsabilité professionnelle durant le confinement, en date du 4 mai 2020, révèle que 35 % des télétravailleurs se sont victime d’une anxiété inhabituelle.

Il convient donc d’attirer l’attention des employeurs qui n’auraient pas répondu aux obligations de sécurité et de protection des télétravailleurs en laissant s’installer une situation de harcèlement et qui engagent lourdement leur responsabilité, tant au plan civil que pénal (sanction pouvant aller jusqu’à deux ans d’emprisonnement et 30 000 euros d’amende). Une vigilance toute particulière devra être apportée aux comportements managériaux déviants.

Initiative intéressante du groupe Y. Rocher : avoir recours aux neurosciences pour gérer les risques.

La mise en place d’outils hors contrôle tels que le e-learning, le retour d’expérience, les formations, la responsabilité des opérationnels, l’appropriation des outils permettent en effet d’avoir l’appui des opérationnels et d’acquérir une légitimité cognitive (celle qui consiste à s’ancrer dans l’inconscient collectif pour être compris par les parties prenantes, devenir incontournable) ; elle est le « graal » de la légitimité. Nous évoquons cette approche technique et socio-cognitive dans nos travaux (Aubry et Montalan, 2007) et dans l’ouvrage La Fonction Risk Manager. Organisation, méthodes et positionnement (2019, p.96). https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Gestes barrières : le groupe Yves Rocher forme ses salariés grâce aux neurosciences

Pour s’assurer du respect des gestes barrières dans l’entreprise, le groupe Rocher (Yves Rocher, Petit Bateau, Stanhome…) a fait appel aux services d’un spécialiste de « l’ancrage mémoriel« , la société Woonoz.

Par Sylvaine Salliou. Publié le 12/05/2020

Depuis ce lundi 11 mai, les 2.000 salariés bretons du groupe Rocher sont à nouveau accueillis progressivement sur les sites de production, dans le Morbihan et au siège à Rennes. « On compte quelques dizaines de salariés sur chaque site de production, car le recours au télétravail reste massif« , selon Régis Rougevin-Bâville, directeur qualité du groupe Rocher.

Formation accélérée aux gestes barrières

Depuis le 7 mai, ils sont formés aux gestes barrières, grâce à une formation accélérée en e-learning, mise en place en partenariat avec la société Woonoz. L’objectif pour le groupe breton est de s’assurer du respect des gestes barrières au retour dans l’entreprise.

La formation, basée sur le protocole national de déconfinement et co-construite avec les médecins du travail du groupe Rocher, passe en revue plus de cent situations, dont l’hygiène des mains, les distanciations physiques, le port du masque ou encore le nettoyage du matériel se trouvant dans des zones partagées. Ce sont surtout des « situations imagées » avec des photos prises sur les différents lieux de travail du groupe Rocher, selon Régis Rougevin-Bâville.

Une formation basée sur l’ancrage mémoriel

Pour Fabrice Cohen, cofondateur de Woonoz, 80 % des informations délivrées au cours d’une formation sont oubliées dans les sept jours. Or, selon lui, sa société atteint des taux de mémorisation de 93 %, car elle s’appuie sur les dernières connaissances en neurosciences et sur la méthodologie d’ancrage mémoriel, comme le Projet Voltaire, utilisé par six millions de personnes pour se remettre à niveau en orthographe, selon Siegried de Préville, manager des opérations du groupe Rocher. L’ancrage mémoriel consiste à prendre en compte que chacun mémorise d’une façon qui lui est propre.

Il explique que certaines règles et certaines situations mises en image dans la formation, sont connues ou évidentes, mais « l’objectif est de les faire passer à l’état de réflexe« .

Une formation adaptée à chaque apprenant

Le parcours alterne entre tests et révisions où il faut chercher et corriger l’erreur. Il commence par un diagnostic initial des connaissances et se poursuit par deux ou trois sessions de 15 minutes d’ancrage mémoriel. A la fin du parcours de formation, l’apprenant est évalué et il reçoit une attestation qui indique qu’il maîtrise le parcours.
Régis Rougevin-Bâville explique que le moteur d’intelligence artificielle s’adapte aux réponses de l’apprenant : il revient sur les situations non acquises et repère les configurations où sa mémoration est meilleure.

Cette formation sera étendue à l’ensemble des salariés du groupe Rocher en France, c’est-à-dire 6 500 personnes. Selon nos interlocuteurs, ce module peut également servir à d’autres secteurs économiques : « cette formation est transposable à beaucoup de secteurs« . Plusieurs entreprises auraient déjà demandé à tester la formation.

 

« La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » labellisé par la Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE).

Moins d’un an après sa parution, l’ouvrage que j’ai co-écrit avec Nicolas Dufour, RM dans une Mutuelle, a reçu le label 2020 de la FNEGE. Label de qualité et reconnaissance de nos pairs dont nous sommes très fiers.  Nous espérons que cette labellisation vous donnera envie de lire notre ouvrage. FNEGE 2

Contrer le cyber risque, risque n°1 du baromètre Allianz 2019.

Ci-dessous un article intéressant paru dans les Echos. Je vous conseille la lecture du dossier des Echos sur ce sujet.

Contrer le risque : toutes les étapes dans un guide de l’Anssi et de l’Amrae

L’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information et l’Association pour le management des risques ont conjugué leurs expertises pour apporter aux entreprises, dans un guide gratuit, une réponse globale et pratique au risque cyber.

Voilà devenus réels les pires scénarios de science-fiction… Dans un monde où les nouvelles technologies ont pénétré toutes les strates de l’entreprise, une atteinte aux infrastructures informatiques peut remettre en question l’existence même d’une organisation.

Arrivées à ce même constat – celui que le risque cyber a glissé du domaine technique vers le champ stratégique -, l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (Anssi) et l’Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise (Amrae) ont mutualisé leurs compétences dans un guide cosigné.

Destiné aux acteurs économiques moins matures en termes de cybersécurité, depuis les PME jusqu’aux grandes sociétés cotées, administrateurs ou services publics, « Maîtrise du risque numérique, l’atout confiance » est téléchargeable gratuitement sur les sites des deux organisations.

« L’objectif est de généraliser la prise de conscience et de rendre accessible au plus grand nombre les principes pratiques d’une politique de sécurité numérique », explique Brigitte Bouquot, présidente de l’Amrae. « Ce guide a également une ambition européenne : nous plaidons pour un partage à l’échelle du continent », poursuit Guillaume Poupard, directeur général de l’Anssi.

Lancé officiellement la semaine dernière au cours du forum de la Fédération européenne des associations de risk management (Ferma) à Berlin, ce vademecum détaille 15 étapes clefs de la mise en oeuvre d’une stratégie de cybersécurité.

Parmi elles : une appropriation du sujet par la direction générale« Il n’y a que le dirigeant qui puisse débloquer des budgets, doter l’entreprise d’une gouvernance de la cybersécurité et mettre toute l’organisation en ordre de marche », pointe Fabien Caparros, chef de la division chargée des méthodes de management de la sécurité numérique de l’Anssi et contributeur du guide.

Fil conducteur de l’ouvrage, la nécessité de mettre la prévention au service de la croissance de l’entreprise imprègne chaque conseil énoncé. Ainsi, dans les démarches jugées essentielles à une politique de sécurité, la cartographie des impacts fait écho à la méthodologie des risk managers. « Nous préconisons d’anticiper les scénarios les plus impactants, en évaluant leurs conséquences financières ou réputationnelles. Si l’entreprise a en permanence un oeil sur ses vulnérabilités, elle pourra réduire le risque », estime Philippe Cotelle, président de la commission systèmes d’information de l’Amrae, qui a également participé à la rédaction.

Dossier: Cybersécurité : les entreprises contre-attaquent

Valorisation du risque

Autre pilier d’une stratégie visant la protection, la défense et la résilience, la capacité à tenir sur le long terme. « La démarche en faveur de la sécurité doit être tenable dans le temps, ce qui se révèle compliqué, car le numérique évolue en permanence. Pour cela, l’organisation doit se donner les moyens d’être agile et performante », prévient Fabien Caparros.

Outre le rappel des enjeux et une boîte à outils, le guide insiste sur la notion de valorisation de la prise en compte du risque cyber. « Cela suppose des investissements conséquents, mais, en retour, l’entreprise sera perçue comme un partenaire de confiance par ses clients et ses investisseurs », souligne Philippe Cotelle.

L’une des caractéristiques du risque cyber étant sa transversalité, « Maîtrise du risque numérique, l’atout confiance » est destiné à tous : dirigeants, gestionnaires des risques, directeurs des systèmes d’information, responsable de la sécurité des systèmes d’information, mais aussi responsables métiers, directeurs des ressources humaines, directeurs financiers, etc. « Le but n’est pas d’avoir un discours suscitant la peur et prônant le tout sécuritaire, mais de rappeler que si la maison brûle, nous avons les outils pour la protéger et mettre en sécurité ses occupants », conclut Brigitte Bouquot.

« L’Amrae continue à évangéliser les entreprises éloignées du risk management »

« La complémentarité de l’Anssi, sur les volets techniques et normatifs, et de l’Amrae, sur les aspects stratégiques et de gouvernance, n’a cessé de se resserrer ces dernières années. Dans ce guide exhaustif, l’Anssi apporte sa culture héritée d’un environnement étatique, voire militaire, là où l’Amrae continue à évangéliser les entreprises éloignées du risk management. Notre objectif commun est de faire en sorte que notre écosystème mette en place toutes les conditions d’une confiance numérique. » Brigitte Bouquot est présidente de l’Amrae

« Le numérique représente un vecteur de menaces toujours plus destructrices »

« L’Amrae et l’Anssi n’ont pas la même approche du risque numérique et parlent des langages différents, mais nous partageons une ambition commune : nous glisser dans la peau de la cible et répondre à ses préoccupations. L’enjeu est majeur à l’heure où le numérique représente autant une source d’opportunités qu’un vecteur de menaces, toujours plus sophistiquées et destructrices. Le risque zéro n’existe pas, mais ce livre entend être au côté des entreprises dans une logique d’amélioration continue. » Guillaume Poupard est directeur général de l’Anssi

Julie Le Bolzer

Le métier de Risk Manager est-il fait pour vous ?

Un grand merci à Philippe Roux pour m’avoir proposé de partager ma connaissance du métier encore peu connu de Risk Manager. Métier en émergence qui cherche à accroître son influence sur la décision. Challenge passionnant !

Ce partage de connaissance est également l’occasion de présenter l’ouvrage que j’ai co-écrit avec Nicolas Dufour sur la Fonction Risk Manager intitulé : « La Fonction Risk Manager. Organisation, méthodes et positionnement » ; parue en avril 2019 aux Editions Gereso.

Voici l’article : https://www.strategik.net/blog-iso-9001/risk-manager/