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COMMUNICATION DE CRISE : QUELLES LECONS TIRER DE L’ACTUALITE ? (2) AMELIORER SA COMMUNICATION DE CRISE

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Pour commencer :

  • De bonnes fêtes de fin d’année à tous ; rendez-vous en 2023 🎄
  • Des liens vers les posts déjà écrits sur ce sujet et disponibles sur le blog

Communication de crise : quelles leçon tirer de l’actualité ?

L’impact d’une dégradation de la réputation sur la valorisation boursière organisation 

L’importance de l’anticipation et des exemples de plans d’actions pour mieux gérer les crises

La (non)communication de crise de Nike

  • Des indications de lecture dans notre ouvrage (Aubry ; Dufour)

« RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES »

https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html

Risque de réputation : p.38-40

Amplification du risque par les médias et exemples d’affaires médiatisées : p.65-72

(Non) communication de crise de Nike : p. 80-84

Méthodes et outils face à l’urgence : gestion de crise : p.190-213

  • Des ressources pour adopter les outils d’une bonne communication de crise à travers :

L’interview par E. Hervé du directeur de la communication de Bouygues sur sa vision de la communication en temps de crise

La proposition d’une autre forme de communication.

Communiquer en temps de crise avec Pierre Auberger, directeur de la communication du groupe Bouygues

Pierre Auberger est le directeur de la communication du groupe Bouygues depuis maintenant 13 ans. Après un début de carrière en marketing et vente chez Danone, c’est finalement vers la communication qu’il se tourne en rejoignant le Groupe Bouygues.

Membre du comité de direction du groupe, il nous éclaire sur les enjeux actuels de la communication.

Qu’est-ce que la crise pour vous ? Pour le groupe Bouygues ?

D’un point de vue académique, la définition d’une crise me semble assez simple : la convocation d’une cellule de crise se décrète quand il y a un impact sur la réputation de l’entreprise, de ses dirigeants et éventuellement sur le cours de l’action. Il faut savoir évaluer la dangerosité d’un événement pour déclencher la cellule de crise et le process qui va avec.

Il faut ensuite déterminer le niveau de la crise et la gérer au bon niveau : ne pas sur-gérer et ne pas sous-gérer non plus. Une crise qui doit être traitée au niveau local doit rester au niveau local et ne pas aller au niveau national et inversement.

Des crises, nous en avons objectivement souvent chez Bouygues, de plus ou moins grande ampleur. Celle qui m’a le plus marqué, c’est l’annonce de la fausse mort de Martin Bouygues. Ce dysfonctionnement total de l’AFP a été un coup de tonnerre dans un ciel bleu : un samedi après-midi de fin février 2015, l’AFP annonce, dans un communiqué de presse, la mort de Martin Bouygues. S’ensuit alors une communication d’une grande violence qui a été reprise dans tous les médias du monde entier. À notre grande stupéfaction, on nous annonce qu’il serait décédé dans sa maison dans l’Orne, alors qu’il n’en avait pas ! Cinq minutes après, sa fiche Wikipédia avait déjà été modifiée.

Le contexte était particulier : c’était la fin des vacances scolaires et les interlocuteurs de l’AFP n’étaient donc pas nos interlocuteurs habituels et n’ont pas procédé aux vérifications d’usage.

J’étais en Bretagne ce week-end-là. Je n’avais pas mon téléphone à proximité. Je vais le récupérer après le déjeuner et je vois 8 appels en absence et des messages de condoléances. En remontant, j’avais un premier message à 14h05 qui me demandait de rappeler l’AFP. Une de mes filles m’appelle alors et me dit qu’on annonce la mort de Martin Bouygues à la radio. Je tombe de ma chaise. Je l’avais quitté la veille en bonne santé et il était parti prendre une semaine de vacances en Thalasso à Quiberon. Quand on vous annonce la mort de quelqu’un, le premier réflexe n’est pas de l’appeler pour vérifier l’information. Et il y avait un tel matraquage médiatique que j’y ai cru. J’ai alors réussi à contacter le directeur général délégué du Groupe qui m’a rassuré.

C’est difficile parce qu’il y a un côté très émotionnel, parce qu’on vous demande à vous, qui êtes un très proche collaborateur de Martin Bouygues, de réagir sur un sujet qui vous touche personnellement. Vous êtes assailli d’appels, internes et externes au groupe. Il a fallu gérer à distance, faire un communiqué de presse, un tweet de démenti… Nous avons mis environ 30 minutes à publier un démenti. Dans ce type de crise, la difficulté est d’aller à la source pour vérifier l’information, et de gérer avec expertise et efficacité une forme de chaos, de garder votre sang-froid alors que vous êtes touché personnellement…

Comment faire pour atténuer les conséquences de fausses informations ? 

À ce jour, à l’exception de l’événement dont on vient de parler, je n’ai pas eu de fake news importantes à gérer. À la suite de l’affaire de Vinci (rédaction de faux communiqués), nous avons décidé de faire certifier nos communiqués de presse par la blockchain avec Wiztrust. C’est-à-dire que tous nos communiqués sont estampillés Wiztrust pour que les médias puissent en vérifier l’authenticité grâce à l’émission d’un certificat. Nous encourageons aussi les journalistes à nous contacter avant de publier leurs informations, et nous entretenons des relations étroites avec les grandes agences de presse.

Les fake news, il faut leur tordre le cou. Pour cela, il faut avoir une veille forte, afin de déceler en temps réel les informations étonnantes. Ensuite, il faut un plan pour réagir de manière mesurée et efficace. La presse et les réseaux sociaux sont aujourd’hui interconnectés : quand la presse communique sur ses propres médias ou sur les réseaux sociaux, ça donne une crédibilité plus forte que quelqu’un sur Twitter. La majeure partie du volume d’information passe sur les réseaux sociaux : la probabilité que vous gériez la situation par ce canal est très importante aujourd’hui. C’est un sujet majeur que nous n’avions pas à gérer, il y a une dizaine d’années. Il faut donc de bons outils de veille et une bonne capacité de réaction.

Comment la veille est-elle organisée chez Bouygues ?

Nous avons plusieurs types de veilles : d’abord une veille classique avec des alertes et des revues de presse. Nous avons des veilles médias qui sont assurées par Kantar qui nous envoie tous les matins à 7h30-8h une proposition de revue de presse. Nous la corrigeons, nous la décortiquons puis nous la renvoyons à 8h30 aux 150 top managers du groupe. Chaque filiale a sa propre revue de presse, mais les 150 top managers ont une revue transversale tous les matins.

Nous avons une deuxième veille numérique avec des mots clef pour voir ce qui se dit sur les réseaux sociaux. Nous avons par ailleurs une veille presse avec des abonnements à toutes les dépêches des grandes agences que nous relayons aux dirigeants du groupe. Cela inclut une veille sur la télévision et la radio.

En temps de crise, nous mettons en place des veilles complémentaires en lien avec la situation.

Interview Emmanuelle Hervé

Les leaders les plus efficaces peuvent-ils activer d’autres leviers que ceux promus par la Silicon Valley ? À ce jeu-là, les méthodes de Jacinda Ardern sont intéressantes à décrypter.

Dans le paysage politique international, on aurait tort de penser qu’il n’y a de place que pour les nervosités brutales des Poutine et autres Bolsonaro. La crise du coronavirus a confirmé que certains des dirigeants les plus efficaces sont à l’opposé des méthodes les plus bruyantes.

Dans ce registre, la première ministre néo-zélandaise Jacinda Ardern s’est montrée particulièrement remarquable.

Elle avait déjà été internationalement saluée pour sa gestion des attaques perpétrées contre les mosquées de Christchurch en mars 2019. Pour sortir son pays de l’épidémie du Covid, la quarantenaire a effectué une nouvelle fois un travail efficace.

Les mesures de confinement ont été prises très tôt et de manière très stricte. Elles ont été soutenues par la mise en place d’une campagne massive de tests. Lors de la première vague, en quatre semaines, la Nouvelle-Zélande avait presque éliminé le coronavirus de son territoire, et n’a eu à déplorer qu’une quinzaine de décès.

Alors, quelles leçons tirer du leadership de Jacinda Ardern ? On fait le point.

Un leadership à hauteur d’Homme

Et si être à la hauteur consistait surtout à se mettre à la hauteur de ses troupes ? C’est le choix de Jacinda Ardern qui ne se place jamais au-dessus du lot, et fait toujours corps avec ses concitoyens. Et elle le prouve.

Pour montrer sa solidarité avec ceux qui éprouvent des difficultés financières, elle et ses ministres ont annoncé qu’ils allaient baisser leur salaire de 20%. Quand Jacinda Ardern intervient à la télévision, elle n’hésite pas à se montrer dans le même état d’urgence que tout le monde. Alors que le pays allait entrer en confinement, elle s’est adressée aux gens depuis le canapé de son salon. Elle venait de mettre au lit sa fille de deux ans, et s’excusait de porter ce qui semblait bien être un survêtement. « Excusez ma tenue décontractée, cela peut devenir une affaire compliquée de mettre les tout-petits au lit. » On est très loin des ors de la République et de l’hymne national. Ici, Jacinda Ardern n’empoigne pas les attributs supposés du pouvoir, elle vit ce que traverse la nation.

No bullshit, cap sur la confiance 

Jacinda Ardern parle clairement et honnêtement. Elle ne claironne pas, ne surpromet pas, ne se justifie pas. Elle explique, se repose sur les faits, rassure tout en étant stricte sur la tenue des objectifs. Autrement dit, elle ne s’enferre pas dans le bullshit. Ni elle, ni ses équipes à qui elle laisse la parole. « Il s’agit d’un grand projet complexe entrepris à un rythme soutenu, nous savons donc qu’il faudra du temps pour bien faire les choses », indique le ministère de l’Éducation de la Nouvelle-Zélande sur son site Web. On est loin de l’insistance répétée de dirigeants martelant qu’aucune erreur n’a été commise, et plaidant pour leur stratégie — ou leur manque de stratégie. Un stratagème qui, en plus d’être infantilisant et d’autant plus dangereux à un moment où la confiance est vitale.

L’importance de la coordination et du travail d’équipe

Tandis que des dirigeants comme Trump montait ses États les uns contre les autres, ou que Bolsonaro se trouvait seul contre tous, Jacinda Ardern montrait un front uni avec son gouvernement. Toutes les instances de l’État sont concentrées sur la gestion de la crise dans la sérénité. Ce qui permet d’ajuster les décisions et de changer leurs rythmes. Si les mesures de confinement radicales avaient été actées très tôt, celles du déconfinement étaient annoncées avec prudence. Le plan est évolutif, et tenant compte des contraintes des différents ministères. Il est d’ores et déjà annoncé qu’il nécessitera peut-être des retours en arrière, mais l’objectif commun fixe le cap : « si nous bougeons trop tôt, nous reculerons ».

Une vision d’ensemble qui reste proche du particulier

Si Jacinda Ardern donne dans le plan d’ensemble, elle reste aussi très attentive aux histoires particulières. Quand le premier ministre britannique Boris Johnson était sorti de soins intensifs en avril 2020, il avait tenu à remercier ses soignants lors d’une allocution à la télévision. Soulignant que c’était grâce à eux qu’il avait pu guérir du virus, il avait donné chacun de leurs prénoms à l’antenne. L’une de ses infirmières était néo-zélandaise. Jenny McGee a cru à une blague. Elle raconte : « Son hospitalisation a suscité beaucoup d’intérêt médiatique et pour être honnête, c’était le patient le plus difficile du lot. Mais pour nous, il était un patient comme les autres. Nous avons juste essayé de faire de notre mieux… c’était comme d’habitude. »

Jacinda Ardern a retrouvé Jenny McGee sur Facebook pour lui écrire un petit mot. « C’est totalement surréaliste d’avoir un message de Jacinda. C’est l’une de mes héroïnes. Je pense qu’elle est incroyable, et elle vient de me dire à quel point elle était fière de moi et que le pays était fier aussi. C’était tellement réconfortant, c’est quelque chose que je n’oublierai jamais. »

Et Jenny d’ajouter : « Je suis si fière d’être Néo-Zélandaise, nous sommes un merveilleux groupe de gens qui s’entend toujours dans l’adversité. Nous avons une attitude positive, cela vient tout naturellement de notre manière de voir le monde, de notre éducation. »

Est-ce à dire que les dirigeants ressemblent à leurs administrés ? Ou qu’ils sont des rôles modèles qui impactent les comportements de tous les citoyens ?

Béatrice Sutter.

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Actualités Recherche, élargissement du domaine du risque, communication de crise, E.R.M, GESTION DES RISQUES, identification des risques, quantification-cartographies, RISQUES, stratégie de définition des risques, suivi des risques-analyse des résultats

MON ACTUALITE. UNE JOURNEE DE FORMATION A DES ELUS. RISQUES – GESTION DES RISQUES – GESTION DE CRISES. CONGRES DES MAIRES.

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🏆 Très fière d’avoir partagé avec des élus des collectivités territoriales mes connaissances dans les domaines des RISQUES – GESTION des RISQUES – GESTION DE CRISES.

🗼 Comment ? Une formation d’une journée intitulée « La gestion des risques : prévenir pour agir » / Deux objectifs : catégoriser et caractériser les risques ; donner la démarche de gestion des risques à suivre (étapes, outils)

🗼 Où ? Paris

🗼 Quand ? Le 23 novembre 2022 ; dans le cadre du Congrès des Maires

🗼 Pour qui ? Des élus locaux de la Martinique 

🏅 Des élus intéressés, concernés par les risques et leur gestion car :

  • confrontés aux risques dans leur quotidien ;
  • placés en première ligne par le régulateur-législateur.

🏅 Des élus qui doivent les gérer c’est-à-dire les lever quand c’est possible, les transférer (aux assurances), les atténuer ou les accepter sous leur forme résiduelle

Des élus d’un territoire confronté à une « palette de risques à nulle autre pareille » pour reprendre la terminologie d’un des élus, tous stratégiques : la Montagne Pelée, la montée des eaux, les cyclones de plus en plus fréquents, le chlordécone, la présence en son cœur d’une usine SEVESO… Auxquels s’ajoutent des risques transverses « plus classiques » comme les cyberattaques contre les municipalités par exemple.

Un grand merci CIFELM pour cette opportunité. Un grand merci aux élus pour leur intérêt et la qualité des échanges.

🎯 Il est essentiel que les collectivités territoriales se forment aux risques et à leur gestion.

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COMMUNICATION DE CRISE : QUELLES LECONS TIRER DE L’ACTUALITE ?

Un commentaire

C’est comme souvent l’actualité qui a guidé le choix de ma thématique pour les posts à venir.

BALANCIAGA
Après avoir posté une campagne publicitaire de Noël mettant en scène des enfants sur le thème du « bondage », la marque Balenciaga a fait polémique sur les réseaux sociaux.
Hier soir, la marque de luxe s’est excusée tout en incriminant son agence de communication.
En crise, il est clé de prendre ses responsabilités – rejeter la faute sur des tiers peut avoir pour effet d’exacerber la crise. La preuve en est : aujourd’hui Balenciaga a supprimé la totalité de ses posts instagram face à la crise.

Comme le rappelle E.Hervé : « C’est pas de ma faute » en crise : un des sept péchés capitaux ! 

Vous trouverez dans les posts à venir :

  • Des liens vers des posts déjà écrits sur ce sujet et disponibles sur le blog

L’impact d’une dégradation de la réputation sur la valorisation boursière organisation 

L’importance de l’anticipation et des exemples de plans d’actions pour mieux gérer les crises

La (non)communication de crise de Nike

  • Des indications de lecture dans notre ouvrage

« RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES. » https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html

  1. Risque de réputation : p.38-40
  2. Amplification du risque par les médias et exemples d’affaires médiatisées : p.65-72
  3. (Non) communication de crise de Nike : p. 80-84
  4. Méthodes et outils face à l’urgence : gestion de crise : p.190-213
  • Des ressources pour adopter les outils d’une bonne communication de crise à travers :
  1. Un article passionnant sur les leçons à tirer de la crise Buitoni et Kinder
  2. Un article sur les solutions pour rétablir la réputation du PSG suite à l’affaire du « char à voile »
  3. L’interview par E. Hervé du directeur de la communication de Bouygues sur sa vision de la communication en temps de crise
  4. La proposition d’une autre forme de communication.

(1) Scandales alimentaires Kinder & Buitoni : quelles leçons tirer pour la communication de crise ?

Enseignement n°1 : Jouer cartes sur table plutôt qu’ergoter

Très rapidement, les industriels vont accumuler des couacs de communication et se voir alors battus en brèche dans leurs annonces par les autorités sanitaires. Le 7 avril, Ferrero publie un deuxième communiqué qui précise que d’autres bonbons Kinder produits à Arlon rejoignent la liste des produits retirés du marché. Du bout des lèvres, la marque admet qu’elle avait identifié la présence de salmonelles sur son site industriel le 15 décembre 2021 et qu’elle avait pris des mesures correctrices. Elle se félicite enfin de sa collaboration avec les autorités de sécurité alimentaire et de santé publique.

Ces dernières n’ont pourtant visiblement pas la même lecture quant à la volonté de l’industriel de circonscrire le problème. Dès le lendemain, l’agence de sécurité alimentaire belge (AFSCA) choisit d’employer la manière forte : l’arrêt de la production de l’usine à l’origine de contaminations à la salmonellose. En guise d’explications, elle ajoute : « Après investigations (…) et suite aux constats de ces dernières heures que les infos fournies par Ferrero sont incomplètes, l’Agence procède aujourd’hui au retrait d’autorisation de l’usine de production de Ferrero d’Arlon » tout en soulignant qu’un lien entre les centaines d’intoxications en Europe et l’usine avait été établi fin mars.

De l’autre côté de la frontière à Caudry, la pression augmente également sur l’usine suspectée. Les 22 et 29 mars, la direction départementale de la protection de la population effectue deux inspections dans les locaux et formule son constat : « de nombreuses anomalies graves en matière de nettoyage et d’entretien général des locaux et matériels (…) la présence de rongeurs au niveau de l’atelier boulangerie ». Dans l’intervalle, une enquête préliminaire pour « homicides involontaires, tromperie et mise en danger d’autrui » est ouverte et confiée au parquet de Paris tandis qu’en interne, d’anciens salariés du site et des représentants syndicaux commencent à grogner et dénoncer la non-prise en compte d’alertes récentes comme notamment celle émise par la DGCCRF avec un avertissement prononcé en septembre 2020 et une contre-visite en mars 2021 soulignant « des corrections sur certains points mais pas sur d’autres ».

Du côté de Nestlé, la maison-mère de Buitoni, la ligne de communication est minimaliste. Le géant suisse se retranche derrière la procédure judiciaire en cours pour éviter de communiquer : « Il s’agit d’une étape qui s’inscrit dans le cadre de l’enquête. Nous continuons à coopérer pleinement avec les autorités pour en assurer le bon déroulement. A ce stade, nous ne sommes pas en mesure de partager plus d’informations. Nous souhaitons réaffirmer que la sécurité et la qualité de nos produits sont nos premières priorités ».

Seule concession communicante le 30 mars : la mise en ligne d’une vidéo de Jérôme Jaton, directeur général industriel de Nestlé France qui répond depuis le site de Caudry à différentes questions relatives à la crise en cours. L’effort est louable mais les réponses quelque peu lapidaires. A la question « à votre connaissance, quels sont les dangers de cette contamination pour la santé ? », il répond embarrassé : « Je ne suis pas médecin mais clairement, la bactérie E-Coli, c’est quelque chose qu’on n’aime pas et c’est pour ça qu’on les traite au sein de l’usine ». Et le reste de la vidéo est du même tonneau !

Enseignement n°2 : Toujours traiter les signaux faibles avant qu’ils n’empirent

A peine le directeur industriel de Nestlé France a-t-il fait part de ses commentaires que dès le lendemain, un lanceur d’alerte anonyme met en ligne des clichés embarrassants des lignes de fabrication de pizzas à Caudry. Les photos dévoilées sont particulièrement indigestes avec notamment des vers dans la farine utilisée pour confectionner les pizzas ou encore le sol jonché de déchets alimentaires épars. Le directeur général de la communication de Nestlé France, Pierre-Alexandre Teulié reconnaît à l’AFP que les visuels ont bien été pris dans l’usine mais qu’elles ne correspondent plus à la réalité actuelle.

Pourtant, un premier signal faible s’était produit le 11 mai 2021 sur le site Web altermondialiste Mr Mondialisation. Ce jour-là, un long reportage est publié sur l’état lamentable des conditions sanitaires et hygiéniques de l’usine de Caudry, photos peu ragoûtantes à l’appui (voir ci-dessous). Il est assez difficile d’imaginer cet article détaillée ait pu échapper au dispositif de veille de l’industriel helvétique tant les noms de Nestlé et Buitoni sont rabâchés au fil des lignes.

Ce site connaît en tout cas aussitôt une deuxième vie le 31 mars 2022 à une heure de grande écoute sur la radio RMC Info. L’ancien employé de l’usine à l’origine des photos, témoigne de nouveau sur les conditions d’hygiène apocalyptiques qui régnaient dans l’usine et dit avoir prévenu la direction à l’époque. Quelque temps plus tard, un reportage revient sur le sujet dans le magazine Marianne (ainsi que dans la presse locale) tandis qu’une ancienne directrice de la communication de Nestlé France témoigne à charge dans Le Journal du Dimanche. Le 1er avril, le préfet du Nord prend un arrêté interdisant la production de pizzas dans l’usine de Caudry en soulignant que les reprises d’activité « seront conditionnées à la mise en conformité de l’usine vis-à-vis de ses obligations en termes d’hygiène alimentaire » et « de contrôles et de maîtrise des risques microbiologiques »

Enseignement n°3 : Déminer les potentielles crises adjacentes

Médiatiquement mises sur le grill, les deux entreprises vont pourtant commettre quelques boulettes qui vont faire mauvaise genre et contribuer à faire se déchaîner un peu plus les réseaux sociaux. Le 22avril, les parents d’une fillette contaminée par la bactérie E.coli après avoir consommé une pizza Buitoni ont reçu un bon d’achat de 20 euros de la marque. Et la maman de préciser à l’AFP que la veille, c’est le service consommateurs qui l’avait appelée au sujet du dossier médical de sa fille. La mère outrée déclenche alors une nouvelle polémique qui contraint l’entreprise à s’excuser platement  : « Cela n’aurait pas dû être fait et nous tenons à présenter nos plus sincères excuses à cette consommatrice qui a pu être heurtée par la réception de ces bons d’achat. Nous allons veiller à ce que cela ne se reproduise pas ».

La même mésaventure est survenue chez Kinder comme le confessera ultérieurement le directeur général de Ferrero France, Nicolas Neykov. Les parents d’un enfant malade s’étaient vu remettre un bon d’achat de 3 euros par la marque. En revanche, la colère des consommateurs va plutôt se cristalliser autour du centre d’appels mis en place par Ferrero. Le numéro dédié est engorgé pendant plusieurs jours rendant impossible les demandes de dédommagement. Un mois plus tard, la situation est fort heureusement revenue à la normale selon le DG France. En situation de crise, ces détails prennent toutefois une importance démesurée. Chaque petit raté active des polémiques qui viennent encore plus écorner la réputation de la marque et de l’entreprise. D’où l’importance de calibrer à dessein les dispositifs, soit en boostant les capacités du service consommateurs, soit en déconnectant toutes les autres opérations marketing en cours ou programmées pour éviter de fâcheuses collisions d’image.

Blog Olivier Cimelières

Carton vert ou carton rouge : la réputation du PSG se fait tacler. Quelles solutions ?

Cela devait être une conférence de presse sportive entièrement dédiée à la prestigieuse affiche Paris Saint-Germain contre Juventus de Turin dans le cadre de la Ligue des Champions. Il n’en fut rien. Un journaliste trublion de LCI est venu glisser une question extra-sportive autour du fait que la formation parisienne n’effectuait jamais ses déplacements en train. Aussitôt s’emballe une véhémente polémique clouant au pilori le coach sportif du PSG, Christophe Galtier et l’attaquant vedette Kylian Mbappé pour les réponses à côté de la plaque. Analyse de cette séquence médiatique et des possibles sorties de crise pour la réputation du PSG.

Lundi 5 septembre. La conférence de presse du PSG à 24 heures de son match contre la Juve bat son plein. Soudain, Paul Larrouturou, journaliste à LCI et connu pour ses questions souvent espiègles, prend le micro et interpelle Christophe Galtier. Il lui demande alors si le train fera un jour partie des modes de transport des joueurs de la capitale. Long silence puis Kylian Mbappé s’esclaffe. Goguenard, il laisse son entraîneur répondre. Lequel reprend son sérieux et lâche ironique : « La société qui organise nos déplacements est en train de regarder si on ne peut pas se déplacer en char à voile » ! Gros blanc dans la salle où le journaliste relance le n°7 parisien sur l’usage des jets privés qui avoue ne rien en penser et se lève dans la foulée. La machine à claques et à buzz est aussitôt lancée sur les réseaux sociaux et les chaînes d’information continue.

Un terreau médiatique inflammable et prévisible

Christophe Galtier a beau jeu de dire qu’il s’attendait précisément à cette question piégeuse. Il s’est trompé de tactique de communication. Sa saillie moqueuse a engendré une belle pagaille digitalo-médiatique. S’il pensait désarçonner le journaliste et couper court à la controverse, c’est totalement à côté du but. Or, une simple veille médiatique laissait déjà penser que le sujet soulevé par le reporter de LCI était de ceux qui s’enflamment à la moindre occasion. Pour s’en convaincre, il suffit de se remémorer quelques escarmouches significatives récentes pour comprendre que la mobilité d’une équipe sportive n’est plus un épiphénomène négligeable mais un point crucial de son image globale.

Début juillet 2022, Karim Benzema, l’attaquant français du Real Madrid s’était ainsi fait démolir par les internautes à cause de sa vidéo bling-bling mettant en scène des voitures de luxe, un jet privé et un jet-ski sur fond ensoleillé de Dubaï, cité de tous les excès environnementaux en la matière. Fondateur du média Bon Pote très engagé sur la question de l’environnement, Thomas Wagner assène (1) : « Ce clip, c’est un best of de ce qu’il ne faudrait plus faire. Le simple aller-retour entre Miami et Madrid en jet privé, c’est beaucoup plus que ce qu’une personne devrait émettre par an pour limiter le réchauffement climatique ».

Rebelote quelques jours plus tard sur les réseaux sociaux avec la vidéo d’un journaliste qui attend la sortie du conseil des Ministres dans la cour officielle du palais de l’Elysée. Smartphone en main, il filme les rutilantes berlines stationnées dont le moteur tourne afin de maintenir une température agréable à l’intérieur de l’habitacle. Alors même que le gouvernement venait d’appeler les citoyens français à la sobriété énergétique, l’image fait tache. Le porte-parole du gouvernement, Olivier Véran, désamorce habilement en reconnaissant la faute et invite les journalistes à ne pas baisser leur vigilance sur la question.

C’était sans compter le cliché embarrassant du président de la République chevauchant un puissant scooter des mers durant ses vacances estivales au fort de Brégançon. Publiée à la Une du magazine people Voici, la photo embrasse à nouveau les réseaux sociaux et le microcosme politique, notamment chez les élus écologistes qui voient, telle Sandrine Rousseau, une (2) « impression persistante qu’il ne comprend pas le réchauffement climatique. Et aujourd’hui il est criminel de ne pas le comprendre ». Enfin, pour parfaire ce décor chauffé à blanc, on peut ajouter fin août la polémique des jets privés où milliardaires, hommes d’affaires et célébrités sont sévèrement épinglés pour le recours permanent et dispendieux aux avions privés nettement plus polluants que des voitures et des trains.

PSG, un bouc émissaire idoine

Dans pareil contexte, il semblait assez évident que le PSG apparaissait de facto comme une potentielle cible controversée de choix. En effet, l’immense majorité des clubs de football privilégie depuis des lustres l’avion à tout autre moyen de transport pour effectuer les déplacements en terrain adverse. La Ligue française de football (LFP) a d’ailleurs fait état de statistiques significatives pour la saison 2019/2020 (3) : 65% des trajets des équipes de Ligue 1 et Ligue 2 ont été accomplis en avion. 31% sont assurés par bus et 4% par train. De fait, le PSG ne déroge pas aux comportements communément observés. Mais en termes de perception, il est différent des autres.

En effet, Paris Saint-Germain est un club à l’image assurément clivante. Pour les amateurs férus de ballon rond, il s’agit d’un club que l’on adule ou que l’on hait mais qui ne laisse jamais indifférent tant sa puissance actuellement exercée sur le football français est quasiment sans partage. A cela s’ajoute également le fait que le PSG incarne la capitale d’un pays encore tiraillé par son éternelle dichotomie entre Paris et la Province. Enfin, le club aux 10 titres de champion de France est détenu depuis 2011 par Qatar Sports Investments (QSI), une société financière émanant de l’émirat qatari. Lequel est particulièrement chahuté au sujet de la Coupe du Monde 2022 qui se tient sur son territoire en fin d’année et qui est vue comme une gabegie environnementale et sociale scandaleuse.

Malgré des dossiers et des réflexions déjà engagés en matière de responsabilité sociétale et environnementale (RSE) par le club de la capitale et du fait de ces différents critères d’image, PSG s’impose plus volontiers dans l’opinion publique comme un ogre sportif ultra-riche et peu soucieux du reste (et donc de l’environnement) en dehors des compétitions sportives. La boulette de Christophe Galtier et le rire nerveux de Kylian Mbappé ont alors servi de gâchette à ce cocktail réputationnel explosif. Imaginons un instant la même petite phrase grinçante prononcée par Guy Roux, l’ex-entraîneur emblématique et très populaire de l’A.J Auxerre. Il est fort à parier que la polémique n’aurait jamais acquis une telle ampleur tant le madré coach incarne un bon petit club de terroir à la belle histoire sportive

Un engrenage irréversible

A la lumière de ce contexte, il n’est donc guère surprenant que le tweet taquin d’Alain Krakovitch, directeur de SNCF-Intercités ait fait florès. Le twittos avait en effet choisi du newsjacking sur un précédent tweet du PSG montrant le défenseur parisien Marquinhos s’amusant comme un fou dans le jet le conduisant à Nantes pour une rencontre du championnat de France. Avec pratiquement 19000 cœurs et près de 2800 partages, la proposition de mettre des trains à disposition du PSG ne pouvait pas passer inaperçue.

Ensuite, la réponse sarcastique de Christophe Galtier a envenimé le débat et excité les ardeurs de tous les détracteurs. Sur les réseaux sociaux, le ton a oscillé entre effarement presque surjoué et humour vachard au point de voir des mèmes de Kylian Mbappé écroulé de rire circuler un peu partout. Côté politique en revanche, ce fut la curée depuis la ministre des Sports en titre, Amélie Oudéa-Castera jusqu’à la maire de Paris, Anne Hidalgo en passant bien évidemment par les incontournables politiciens écologistes qui ont trouvé là un grain à moudre bénit. A tel point que le groupe vert du Sénat envisage de déposer une proposition de loi « PSG » !

Redevenir audible et crédible

La direction du PSG a pourtant tenté d’atténuer le feu des critiques en incitant son coach à présenter ses regrets et en rappelant que l’avion n’était pas une règle d’airain puisque le match récemment joué à Lille avait été fait en autocar. Elle a même expliqué que l’équipe féminine recourait au train du fait des horaires et des calendriers de matchs plus compatibles avec ceux de la SNCF. Mais, rien n’y fait. Paris Saint-Germain est devenu inaudible tant il est pointé du doigt comme le symbole honni de l’inconséquence environnementale.

Comme bien souvent avec les buzz épileptiques des réseaux sociaux, l’agitation a commencé à vite retomber, notamment grâce à la victoire du PSG sur la Juventus 2 buts à 1. L’agenda médiatique a comme à son habitude embrayé sur les exploits de Mbappé durant la rencontre et oublié ses éclats de rire de la conférence de presse. Pour autant, il serait périlleux d’imaginer que tout va rentrer dans l’ordre comme auparavant. Même si le barnum digitalo-médiatique est passé à autre chose, Paris Saint-Germain va être de toute évidence scruté à la loupe lors de ses prochains déplacements à l’extérieur. Le 18 septembre prochain, l’équipe doit se rendre à Lyon pour y affronter l’Olympique Lyonnais. La capitale des Gaules étant à 2 heures de Paris en TGV, il n’est pas interdit de penser que les associations écologistes tenteront de rallumer la mèche si le club parisien préfère un jet à la SNCF.

Du concret à court et moyen terme

Ensuite, le club doit se désembourber de l’ornière réputationnelle dans laquelle il est tombé. Une option possible passe par donner des premiers signes concrets que les choses bougent au sein du PSG. Cela peut être par exemple par la « mise sous pression » de la SNCF en l’exhortant à fournir des offres de services réellement adaptées et compatibles avec les contraintes d’horaires, de sécurité et de budget d’une équipe comme Paris Saint-Germain et pas seulement des effets de manche à la faveur d’un tweet. Ceci d’autant plus que la compagnie ferroviaire et le club de football avaient déjà pris langue avant le pataquès de la conférence de presse.

D’autres pistes peuvent être également activées comme celle suggérée par Valérie Masson-Delmotte, la coprésidente du groupe 1 du Giec et membre du Haut Conseil pour le Climat sur France. Dans une interview accordée à France Inter, elle estimait que Kylian Mbappé serait (4) « un excellent ambassadeur pour le climat […] Et il y a plein de scientifiques qui seraient ravis d’aller échanger avec les footballeurs au PSG et ailleurs pour susciter leurs actions et partager des connaissances ». Une hypothèse loin d’être farfelue d’autant que le footballeur dispose déjà d’une association.

Enfin, à moyen terme, il serait bénéfique que Paris Saint-Germain active une ambitieuse stratégie RSE qui engloberait par exemple une consommation vertueuse d’eau pour les pelouses, des usages énergétiques optimisés pour l’éclairage du stade et place son futur nouveau d’entraînement à Poissy comme vitrine concrète de ses actions. En y associant pourquoi pas des ONG écologistes. Le football n’est-il pas après tout un sport collectif ?

Blog Olivier Cimelières

approche socio-cognitive: rex, apprentissage, communication de crise

Gestion de Crises (4) Des solutions. 3ème opus : présentation d’un outil, le RETEX.

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En guise d’article de conclusion au thème « gestion de crises » que j’aborde depuis trois semaines, un article sur le retour d’expérience également appelé RETEX. Emmanuelle Hervé nous y explique que si la plupart des entreprises sont frileuses à mettre en pratique le retour d’expérience, il s’agit pourtant d’une méthode précieuse, qui, empruntée à l’armée, permet d’apprendre de ses erreurs. 

Pour aller plus loin, vous pouvez :

  • lire p.94-99, Chapitre 2, « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement. »

Nous y présentons le RETEX comme est un outil de gestion des risques « hors contrôle ».

Comme d’autres outils de gestion des connaissances tels que l’apprentissage, l’analyse rétrospective d’accidents et d’erreurs, il permettra la mise en place d’une démarche de gestion des risques globale, à la fois technique et socio-cognitive. Il permettra aux Risk Managers d’avoir l’appui des opérationnels et d’acquérir une légitimité cognitive.

https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

  • écouter le webinaire « Destination RETEX » lors duquel Emmanuelle Hervé et ses invités Loïc Finaz et Sébastien Duflot, amiral et pilote, reviennent sur cet outil.  
    https://www.youtube.com/watch?v=MQzvHxaL3Rc

Le RETEX

De la crise sanitaire aux cyberattaques, les entreprises ont été sujettes ces derniers mois à une résurgence de crises en leur sein. Dans ce contexte, il est primordial pour l’organisation d’effectuer une mise au point sur la réponse apportée à une crise, avant d’entamer une nouvelle page. Organiser un « retour d’expérience », aussi appelé RETEX avec ses équipes, est une étape importante afin d’effectuer un travail d’introspection, observer ce qui a été fait et faire preuve de résilience.

RETEX, de quoi s’agit-il ?

Le RETEX est une démarche visant à mesurer l’efficacité de la mise en œuvre du processus de gestion de crise et des messages délivrés. Elle permet de : repérer les points positifs et de capitaliser sur ceux-ci ; et d’identifier des axes d’améliorations et les actions à mettre en place pour les corriger. Cette démarche est difficile à conduire et demande courage et honnêteté. Son objectif est d’aligner la vision de la crise entre tous les membres de l’équipe, de reconnaitre le travail de chacun, les compétences des collaborateurs pendant la crise et de garder une trace écrite de tous ces enseignements pour qu’elle puisse être utilisée lors de la prochaine crise et surtout par une autre équipe.

Des professionnelles du RETEX doivent vous accompagner lors de votre processus de reconstruction après une crise :  le RETEX étant l’une des étapes pour y parvenir, il est une procédure recommandée et même indispensable, à effectuer après une crise. Il permet de renforcer les liens entre les partenaires, de libérer la parole des employés, de mesurer l’efficacité des actions qui ont été entreprises et d’identifier les points négatifs afin de proposer les axes d’amélioration et d’en déduire un plan d’action. Il s’agit d’une étape clef dans la constitution d’une culture de la gestion de crise au sein de son organisation, à effectuer après toute crise, réussie ou non.

On va en fait capturer l’expérience acquise par les personnes pendant la crise et la transférer dans l’organisation afin d’en augmenter sa résilience. L’idée est de rendre l’organisation indépendante du savoir-faire intuitae personae.

Le RETEX ne s’improvise pas !

C’est un travail structuré, mais qui n’est pas exempt de difficultés. Une gestion de crise peut être influencée par certains biais cognitifs tels que :

  • Le modèle mental (avoir la même réaction face à toutes ses crises)
  • Le biais de croissance exponentielle (s’éloigner de la prise de conscience de la crise en minimisant une situation)
  • L’endo-groupe, apprendre de l’expérience des autres (penser que la crise qui arrive aux autres ne peut pas nous atteindre et la sous-estimer)
  • Le biais d’excès de confiance (faire confiance à nos estimations et s’y tenir malgré qu’on puisse les surestimer ou les sous-estimer..
  • Le biais social ou le biais d’imitation (être influencé par le comportement des uns et des autres)

Les personnes au sein d’une entreprise ayant eu à gérer une crise, ont donc pu être influencées par l’un ou plusieurs de ces biais et ne peuvent pas objectivement effectuer un retour d’expérience. La richesse d’un RETEX viendra de la confrontation des perceptions de la crise et de la réponse apportée, la nuance se situera dans les contradictions, il faut pour cela multiplier les points de vue : interroger les gestionnaires de crise mais également les « utilisateurs finaux », les salariés, comparer avec les productions écrites, etc.

Pour ce faire, mieux vaut faire appel à des professionnels de la gestion de crise pour vous aider (ils auront ainsi un œil extérieur et bienveillant) et vous garantir que l’exercice sera bien perçu par vos collaborateurs et vos parties prenantes.

L’équipe RETEX EH&A est ainsi régulièrement consultée comme acteur extérieur pour effectuer cet exercice. Disponible pour répondre à vos besoins, nous collaborons avec des petites et grandes entreprises dans l’élaboration de leur stratégie de réponse à la crise.

Emmanuelle Hervé

21 avril 2021  

communication de crise, GESTION DES RISQUES, réputation-image

La Gestion de Crises (3). Anticipation et gestion de crises. Retour sur l’anticipation et proposition de plans d’actions (2). Quatre grandes thématiques à appliquer pour améliorer la capacité d’anticipation d’une organisation.

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Pour notre 2ème opus sur les solutions pour une « bonne » gestion de crises, un dernier article sur l’anticipation et la gestion de crises.

Emmanuelle Hervé, dg et fondatrice du cabinet de conseil en gestion de crise EH&A, revient dans cet article sur l’importance de l’anticipation dans la gestion des crises et sur l’impact d’une préparation insuffisante, puis propose quatre grandes thématiques à appliquer pour améliorer la capacité d’anticipation d’une organisation.

Dans la gestion de crise, l’incertitude fait partie du lot de tous les jours. Cependant, nous pouvons tenter de prendre les devants en anticipant les risques. L’anticipation est le seul moyen de garder une longueur d’avance et d’imaginer comment une situation peut empirer. Elle permet de garder une marge d’erreur, un temps pour se préparer, cartographier les parties prenantes, les dangers, et ce, dont on aura besoin pour remédier à la crise.

L’anticipation : le cœur de la gestion de crise

« Prendre les devants sur une situation future pour limiter les impacts négatifs »

En gestion de crise, l’anticipation fait référence à la capacité d’imagination de scénarios défavorables sur l’évolution d’une situation. Anticiper l’évolution d’une crise grâce à la construction des scénarios en considérant toutes les dimensions de celle-ci (RH, juridique, financier, opérationnel, réputationnel, IT etc.) permet de construire un plan d’action pertinent.

Dans notre monde volatile, incertain, complexe et ambigu, être en mesure « d’imaginer des scénarios futurs » est une qualité recherchée par les organisations pour faire face aux crises. Cette qualité s’acquiert grâce à de la méthode, au partage de la vision, au suivi des temporalités de la crise et à l’entraînement.

Dans la gestion de crise, l’incertitude fait partie du lot de tous les jours. Cependant, nous pouvons tenter de prendre les devants en anticipant les risques. L’anticipation est le seul moyen de garder une longueur d’avance et d’imaginer comment une situation peut empirer. Elle permet de garder une marge d’erreur, un temps pour se préparer, cartographier les parties prenantes, les dangers, et ce, dont on aura besoin pour remédier à la crise.

L’importance de l’anticipation réside principalement dans la préparation. En effet, de nombreux chefs d’entreprises ne voient pas les crises arriver. Il est parfois difficile de voir au-delà et d’imaginer que quelque chose pourrait mal tourner. Dans ces situations, les conséquences peuvent être catastrophiques :

  • Mauvaise gestion de la crise
  • Communication bancale
  • Manque de coordination entre les membres de l’équipe
  • Enregistrement imprécis des actions prises, des informations prises par manque d’anticipation des outils nécessaires : logiciels dédiés à la gestion de crise, mind mapping, white board…

Afin d’éviter ces conséquences, il y a 4 grandes thématiques à appliquer qui permettent de développer la capacité d’anticipation :

  1. Organiser une veille active : celle-ci permet de se tenir informé des évolutions de l’entreprise, de son environnement, des signaux faibles … Afin d’avoir un coup d’avance en permanence.
  2. Définir un plan de crise : il permet de savoir ce qu’est une crise, comment s’organiser en interne pour affronter la situation, de savoir quels sont les membres de sa cellule, d’identifier les scenarios défavorables pour adapter les prises de décisions. 
  3. Se former et s’entraîner pour réagir aux imprévus avec plus d’agilité : formations méthodologiques, media training, exercices pratiques, simulations…ce panel permettra aux membres de la cellule de crise et aux portes-parole de développer les réflexes, et l’agilité nécessaire quand une crise survient.
  4. Maîtriser et savoir manier la communication de crise : la communication de crise est un atout important de la gestion de crise car elle vient accompagner le processus et les actions mises en place par la cellule de crise pour les diffuser vers les parties prenantes avec le bon timing. Bien utilisée, elle permet d’éviter les sur-crises qui surviennent parfois même si la gestion opérationnelle de la crise a été bien faite.

L’entreprise doit penser à toutes les situations susceptibles de provoquer une crise et de s’y préparer dans le but d’agir plutôt que de réagir, anticiper plutôt que subir. Concrètement, anticiper permet d’être capable de se mobiliser sans délai en cas de crise à chaud et les bonnes pratiques à appliquer durant les exercices de crise « à froid ».

C’est pourquoi se préparer à gérer d’éventuelles crises est primordial pour ne pas être désarmé lorsqu’elles se produisent. Mesurer les risques, élaborer des plans d’anticipation, planifier des exercices d’entrainements, sont des éléments essentiels pour diminuer les conséquences éventuelles de la crise. L’ajustement des procédures, des méthodes et des outils ou la mise en place de ceux manquants ainsi que la formation et l’entraînement des équipes doivent permettre à l’organisation de mieux anticiper et se préparer pour des crises futures.

Juillet 2021. Emmanuelle Hervé.


 

 

 

communication de crise, médias et amplification du risque, réputation-image

La Gestion de Crises (2). Anticipation et gestion de crises. Retour sur l’anticipation et proposition de plans d’actions (1).

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Je vous propose un article écrit par R. de Vittoris. Il est en charge de la gestion de crise pour le groupe Michelin depuis plus de 7 ans. Il est également chercheur associé dans le laboratoire de recherche en management CleRMa. Un double profil comme je les aime ! Il est enfin l’auteur de « Surmonter les crises » paru aux éditions Dunod.

Il revient dans cet article sur l’anticipation dans la gestion des crises mais va plus loin en proposant des plans d’actions destinés à en atténuer les limites et à l’améliorer.

L’ANTICIPATION. PRÉVOIR LE FUTUR : ÉTABLIR DES PROCESSUS ET OUTILS ESSENTIELS POUR LA SURVIE DE L’ORGANISATION.

L’anticipation est un élément dont l’importance est systématiquement louée dans l’univers de la gestion de crise. S’il est aisé de concevoir le bénéfice d’une anticipation pertinente afin de préparer l’organisation à affronter l’évènement tout en évitant un maximum la perte de repères associée, il est beaucoup moins facile de saisir les limites floues d’une activité propice à l’expression des biais.
L’anticipation, littéralement « prendre avant », se base essentiellement sur la prévision du futur en vue d’un ajustement des actions et situations du présent. Dans l’univers incertain de la crise, il a été maintes fois établi du caractère fondamental de cette prévision du futur pour l’établissement des processus et outils essentiels pour la survie de l’organisation.

LE BESOIN D’ANTICIPATION N’A PLUS BESOIN D’ÊTRE CONFIRMÉ

Il permet de réduire à la fois :

  • l’ambiguïté (par des interprétations possibles d’un réel futur dont les manifestations parcellaires pourraient générer des incompréhensions et des pertes de repères) et
  • l’incertitude (fournir un spectre large des possibles permettant à l’organisation de se situer dans l’échelle des possibles). Cette proposition structurante de l’avenir, forcément inexacte, n’a pas pour objectif la précision mais la mise en place de repères garantissant une focalisation constante et une interprétation cohérente et collective des évènements.

Second bénéfice majeur, celui d’amorcer un mouvement.
Dans des états de procrastination, de sidération ou de panique, l’anticipation permet, par une perspective future (aussi inexacte soit-elle) positive ou négative, de forcer à amorcer l’action. C’est alors en perspective des situations à venir que des actions peuvent s’amorcer et des décisions se prendre.

IL EST ESSENTIEL DE TENIR COMPTE DES « NOUVELLES » CARACTÉRISTIQUES DU RÉEL.

Nos sociétés sont désormais le lieu d’interactions et d’échanges récurrents, parfois autodéterminés et non-linéaires d’organisations complexes. Cette complexité a une tendance à augmenter avec la progression technologique et l’élaboration des tâches et induit ainsi une propension statistique à l’apparition de défaillance.
En outre, le couplage étroit entre les activités des différents systèmes conduit à une propension, pour les défaillances, à se propager dans l’organisation et même au niveau des organisations environnantes. C’est en partie en raison de ces éléments que les nœuds évènementiels que sont les crises actuelles deviennent multi dimensionnelles et non plus typiques et catégorisables par familles comme les penseurs de la crise auraient pu l’envisager dans le passé.

IL CONVIENT, EN OUTRE, D’ADMETTRE LES LIMITES DE L’ANTICIPATION

L’anticipation consiste essentiellement à une élaboration conceptuelle de l’avenir.
Or les propositions sont le fruit d’un réarrangement des connaissances dans une proposition semblant plausible pour des situations futures. Ainsi, l’activité même d’anticipation repose sur l’induction avec toute la notion d’erreur cognitive qu’elle véhicule.
Dans ses ouvrages Taleb utilise l’exemple d’une dinde pour qui l’apparente linéarité de son existence l’aveugle de futurs alternatifs à cette linéarité (son exécution à la veille de Thanksgiving).

Il est donc difficile aux anticipateurs de s’affranchir du passé pour imaginer le futur et d’éviter ainsi tout biais inductif.

Cette difficulté s’ajoute d’ailleurs à une conséquence négative des schémas anticipatifs lorsqu’ils sont établis et partagés : la réduction du champ cognitif des cellules de crises qui se reposent d’abord (ou se focalisent) sur cette perspective de futur sans la challenger.

NOTRE PROPOSITION
  1. Soulager les acteurs en charge de l’anticipation de toute autre tâche afin de bénéficier au maximum de leur ouverture cognitive
  2. Singulariser des équipes dédiées dans un processus uniquement tourné vers des prospectives à court, moyen et long terme. Une telle approche collective de l’anticipation, par l’émulation et la conceptualisation / projection par rebond qu’elle génère enrichi les réflexions et propositions
  3. Impliquer des acteurs sans spécialisation stricte en lien avec la crise en cours ni d’orientation opérationnelle forte. Une telle approche permettra une plus grande objectivation et un plus grand recul de la démarche
  4. Baser son approche sur la loi de Murphy en s’interrogeant constamment à propos de « comment cela pourrait-il être pire ? »
  5. Impulser les réflexions sur des scenarii de rupture, bouleversant les idées préconçues ou les éléments tenus pour acquis. De ce fait, il est fondamental de ne pas s’imposer de restriction vis-à-vis de la plausibilité des projections.

Raphaël de Vittoris

élargissement du domaine du risque, communication de crise, médias et amplification du risque, réputation-image

GESTION DE CRISES (1). Contextualisation : gestion de crises et démarche de gestion des risques ; un exemple récent de communication de crise « brouillonne »

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Un thème pour les quatre semaines à venir : LA GESTION DE CRISES

Un contenu par semaine.

  • Contextualisation : la gestion de crises et la démarche de gestion des risques ; un exemple récent de communication de crise « brouillonne »
  • Des solutions en trois opus : anticipation et gestion de crises. Retour sur l’anticipation et proposition de plans d’actions (1) ; anticipation et gestion de crises. Retour sur l’anticipation et proposition de plan d’actions (2) ; présentation d’un outil, le RETEX.

Contextualisation : la gestion de crises et la démarche de gestion des risques

Pour moi, la gestion de crises est ce qui arrive une fois que le risque s’est réalisé – une fois qu’il est trop tard pour le RM. Un RM me disait : « pour moi il faut faire très attention, la plupart du temps, la gestion de crise, la communication de crise ne fait pas partie des descriptions de postes, c’est un tout autre métier. La gestion de risques est vraiment la préparation de tout avant, mais lors des événements se sont des spécialistes opérationnels qui prennent le relais, et surtout en communication de crise…»

Pour autant, revenir sur la gestion de crises a sa place dans un ouvrage consacré à la Fonction Risk Manager https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html et dans un blog consacré aux risques, à la gestion des risques et à la Fonction Risk Manager tant les sujets sont proches voire reliés : le risque de réputation est devenu le « cauchemar » des organisations ; les médias sont identifiés comme un des amplificateurs de risques – rôle encore amplifié par les réseaux sociaux -.

Risque de Réputation. Définition

Nicolas Dufour et moi-même reprenons la définition de Rayner (2003) : « toute action, évènement ou circonstance qui pourrait avoir un impact positif ou négatif sur la réputation d’un organisme…ou encore… comme un ensemble de perceptions et opinions présentes ou passées sur un organisme, nichées dans la conscience des parties prenantes. »/ouvrage p.35.

Dans le blog, je reviens en :

  • septembre 2020 sur l’identification du risque de réputation à travers les affaires Nike : « Risque de réputation. Définition, illustration à travers les affaires Nike 1990-2000, 2020. » ;
  • janvier 2020 sur son impact : « What Price Reputation ? Impact d’une dégradation de l’image sur la valorisation boursière. »

Risque de Réputation. Les médias comme amplificateur de risque.

Nous présentons les médias comme un des deux amplificateurs du risque qui a contribué à mettre en place l’image d’un monde plus risqué : « les médias tendent à amplifier la notion de responsabilité du dirigeant en cas de négligence et les logiques de compensation…Ces évolutions rendent les entreprises plus vulnérables et le risque est partout mais ce qu’elles craignent le plus, c’est la perte de réputation. »/ouvrage p.58.

Risque de Réputation. Evolutions : e-réputation ; éthique

Les entreprises doivent de plus en plus compter avec la viralité des réseaux sociaux. Le risque de réputation croise de plus en plus le risque éthique dans sa dimension développement durable et de plus en plus dans sa dimension gouvernance (respect des engagements pris). Elles doivent soigner leur e-réputation. Le risque de réputation est exacerbé. Le rôle des médias et ces évolutions récentes (e-réputation/éthique de l’entreprise) sont très bien illustrés dans l’étude VISIBRAIN dont je vous propose un résumé dans le blog en décembre 2020.

Des exemples de gestion de crises et communications de crise « ratées ». Dans notre ouvrage, je vous propose les exemples de Total Raffinerie de la Mède, AF-KLM, Lidl, Dove, Lactalis ou encore Nike qui comptent parmi les plus médiatiques.

Je vous propose un article de Valéry Rieß-Marchive qui analyse la communication de crises externe confuse après une cyberattaque du groupe Hopps. Bien qu’en interne, l’information ait été honnête et rapide auprès des employés, la communication externe manquait de clarté et surtout de transparence, ce qui a été souligné par les médias et les réseaux sociaux. Un alignement de la communication entre toutes les parties prenantes est important afin de maintenir la confiance de ces dernières.

Un exemple récent de communication de crise « brouillonne »

Cyberattaque : Colis Privé donne l’exemple d’une communication de crise externe brouillonne

La maison-mère de Colis Privé, le groupe Hopps, a été victime d’une cyberattaque fin avril. Mais il s’est montré incapable d’assurer une communication externe juste. Alors qu’en interne, elle semble l’avoir été.

La communication de crise du groupe Hobbs, dont font partie Dispeo, Colis Privé, ou encore Adrexo, pourrait bien rester dans les annales comme illustration de ce qu’il ne faut pas faire vis-à-vis du public et de ses clients finaux, lorsque l’on est confronté à une cyberattaque.

L’information a commencé à filtrer le 25 avril, par le biais du syndicat C.A.T. d’Adrexo. À cette date, celui-ci évoquait sur son blog un « incident informatique » : « le réseau informatique de l’entreprise connaît des difficultés » ; « une partie des services informatiques sont actuellement à l’arrêt suite à un incident ». Le lendemain, les choses gagnent un peu en clarté : « informatique à l’arrêt ; cyberattaque confirmée », apprend-on… toujours du syndicat C.A.T. d’Adrexo. Ce dernier « félicit[e] la transparence dont l’entreprise a fait preuve dès ce matin, car nous pensons qu’il est prudent d’anticiper toutes les conséquences pratiques dès aujourd’hui ».

En interne, la communication trouve donc un écho positif. Mais à l’extérieur, la situation est toute autre. Sur Twitter, le message officiel est bien différent. Là, le 26 avril au matin, Colis Privé ne parle que d’un « incident technique » à la suite duquel « vous ne pouvez pas vous connecter sur le suivi de votre colis. Veuillez nous excuser de la gêne occasionnée ». Il faudra attendre le 29 avril, vers midi et demi, pour que le message change : « Colis Privé a été victime d’une cyberattaque ».

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La communication extérieure officielle est à ce stade formalisée et répétée à l’envie : la cyberattaque « a été très rapidement contenue » ; « nos équipes et des experts externes travaillent ardemment à la résolution de cet incident ». Le lendemain, nos confrères de L’Usine Digitale n’ont rien de plus à se mettre sous la dent. Sur ses pages Facebook et LinkedIn, ou sur l’espace presse du groupe Hopps : rien ; silence complet sur l’incident.

Entre-temps, les critiques fusent depuis le 26 avril contre un Colis Privé muré dans le mutisme. L’annonce de la cyberattaque est même accueillie par certains consommateurs avec un doute non dissimulé. Et ce n’est guère une surprise. Car le groupe Hopps a commencé par chercher à minimiser la gravité de la situation, auprès du public, probablement en s’imaginant rassurer. Mais sans y parvenir. Ce faisant, il a semé le discrédit sur sa communication publique. D’où la défiance à son égard lorsqu’il a enfin reconnu la cyberattaque.

Mais là encore, le groupe s’évertue à minimiser la gravité de la situation, assurant que l’attaque « a été rapidement contenue » et parlant d’un incident « qui a pu occasionner quelques dysfonctionnements ». Pourquoi est-ce que cela ne passe pas ?

Notamment parce que côté syndicat, le message véhiculé le 26 avril ne laissait pas entrevoir un incident « rapidement contenu » : « pour Adrexo, les badgeuses ne fonctionnent pas, mais il en est de même pour l’ensemble des services informatiques sauf les messageries ». Qui plus est, « les routeurs ayant été débranchés dans les agences à la demande des services centraux, le réseau téléphonique filaire est également souvent à l’arrêt. Ceci veut aussi dire que l’entreprise ne peut plus facturer, gérer sa comptabilité ou éditer sa paie à ce jour ». Le 28 avril, le syndicat C.A.T. d’Adrexo expliquait que l’informatique du groupe était encore à l’arrêt et que la paie… serait assurée manuellement.

https://cdn.ttgtmedia.com/rms/LeMagIT/colis-prive-0430_half_column_mobile.png

Ironie de la situation, en interne, selon un e-mail partagé par la CGT, la direction affirmait, le 27 avril, souhaiter « donner un maximum de visibilité quant aux actions en cours ». Le message est d’ailleurs détaillé et plutôt transparent, donnant aux équipes une vraie visibilité sur la feuille de route des équipes impliquées dans la réponse à incident.

Ce courriel est intéressant à un autre titre. Là, pas question de minimiser la gravité de la situation. Même si l’on retrouve la tentation classique de jouer la surenchère quant à la sophistication de l’agresseur : « nous avions jusqu’ici réussi à contrer les attaques dont nous avions pu faire l’objet ; il s’avère que celle que nous venons de subir est l’une des plus virulentes au niveau mondial ».

Le vendredi 30 avril au matin, si les consommateurs affectés n’ont toujours qu’une information en peau de chagrin, en interne, la transparence est encore de mise, avec la perspective d’une « reprise progressive des fonctions principales, essentielles à notre activité, à partir de mardi prochain [4 mai, donc, N.D.L.R.], et ce pour toutes les filiales du groupe ».

Mais attention : « le rétablissement intégral de nos solutions informatiques et la mise en place de nouveaux process organisationnels prendront du temps, et nous savons que les conséquences de cette cyberattaque pourront être longues à être entièrement absorbées ». Ce qui ne va pas sans contraster quelque peu avec le triomphalisme affiché au paragraphe précédent : « à l’échelle de l’attaque que nous avons subie, le délai de résolution de cet incident est un exploit ».

Quiconque a suivi, même de loin, les cyberattaques récentes mesure à quel point l’expérience peut être traumatisante… et qu’il est illusoire d’espérer retrouver des conditions opérationnelles normales en l’espace de seulement quelques jours. Mais à défaut de rassurer, les efforts de minimisation de la sévérité de la situation donnent donc l’image d’une communication externe brouillonne et d’un manque de préparation.

Bien loin, donc, d’une communication de crise comme celle d’un OVHcloud, par exemple, dont le PDG a su se montrer pleinement mobilisé, dans la durée, après l’incendie de l’un de ses centres de calcul. Ce qui apparaît d’autant plus regrettable, pour le groupe Hopps, qu’en interne, la communication apparaît bien plus réussie.

Valéry Rieß-Marchive. Mai 2021

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« La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » labellisé par la Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE).

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Moins d’un an après sa parution, l’ouvrage que j’ai co-écrit avec Nicolas Dufour, RM dans une Mutuelle, a reçu le label 2020 de la FNEGE. Label de qualité et reconnaissance de nos pairs dont nous sommes très fiers.  Nous espérons que cette labellisation vous donnera envie de lire notre ouvrage. FNEGE 2

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Communication de crise de Carlos Ghosn. « Conférence de presse de Carlos Ghosn : Liban, la brute et le truand ? Analyse d’une communication offensive. »

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Rappel des faits et prise de position intéressante d’Olivier Cimelière.

De mémoire de communicant ayant une certaine expérience professionnelle, je ne crois pas avoir souvenir d’un ex-PDG d’une immense constellation industrielle convoquer les médias du monde entier pour contester des faits délictueux qu’un pays lui reproche, le tout après une rocambolesque évasion de Tokyo à Beyrouth via Istanbul. Avec la conférence de presse donnée le 8 janvier, Carlos Ghosn a choisi l’option d’une communication offensive maintenant qu’il a recouvré sa liberté de parole, loin de son assignation à résidence japonaise et de son interdiction de rencontrer des journalistes. Que retenir de cet exercice de funambulisme communicant ?

« J’ai été présumé coupable devant les yeux du monde. Mon épreuve de ces derniers mois et le résultat d’une poignée d’individus sans scrupules ». Loin d’être affaibli par les stigmates du strict régime de surveillance que les autorités japonaises lui avaient infligé, Carlos Ghosn s’est présenté combatif devant près de 150 journalistes de toute la planète (sauf le Japon qui fut refoulé, on se demande bien pourquoi !) pour plaider sa cause, dénoncer une justice nippone totalitaire et suggérer la théorie du complot au plus niveau pour faire rouler sa tête dans la sciure médiatique. Pour cela, il s’est adjoint les services de la réputée agence de communication, Image 7 et de sa patronne fondatrice Anne Méaux qui sont rompues à l’art de la défense des causes délicates.

Un mythe qui s’ébrèche

Au départ de l’histoire, Carlos Ghosn est d’abord cet impitoyable patron « cost-killer » qui a successivement redressé Renault et Nissan, deux constructeurs automobiles en mauvaise posture sur un marché international ultra-compétitif. De ces deux entités, il en a fait une alliance surpuissante qui parvint même un temps donné à grimper sur la première place du podium mondial du secteur. Fort d’une saga personnelle atypique et fruit d’un métissage culturel entre racines libanaises, brésiliennes et françaises, l’homme est consacré par les puissants de la planète. Politiques, financiers comme médias économiques et écoles de management lui tressent des lauriers à longueur de temps tellement le tour de force réalisé semble énorme.

Il n’en demeure pas moins que la réputation de ce PDG multilingue doté d’un hubris sans limite, va se fendiller progressivement au fil des années avec des histoires d’audits internes truqués, de licenciements express de haut-cadres soupçonnés d’espionnage au profit d’adversaires, de pléthore de filiales nichées dans des pays au régime fiscal conciliant et de fêtes somptueuses où l’on ne rechigne pas à la dépense, surtout lorsqu’il semblerait que celles-ci soient épongées par l’entreprise du mogul de l’automobile. Pour s’en convaincre, il suffit de se plonger dans l’haletante lecture du livre-enquête du journaliste, Matthieu Suc, « Renaud, nid d’espions » qui révèle comme le promet le bandeau de l’opus, la « face cachée de Carlos Ghosn ».

Restaurer l’image flétrie

L’incarcération de Carlos Ghosn au Japon puis son assignation dans une résidence surveillée, ne sont venues que ternir un peu plus l’image ambivalente d’un patron longtemps tout-puissant que politiques et banquiers chouchoutaient avec prévenance et que beaucoup craignaient en interne. D’autant plus que l’impétrant est également sous le coup en France d’une enquête préliminaire et d’une information judiciaire pour deux affaires de corruption présumée. De quoi briser le mythe d’un boss qui avait jusque-là réussi sans coup férir et qui écartait tous les potentiels prétendants à sa succession à la tête de l’Alliance Renault-Nissan.

Sauf que Carlos Ghosn n’est pas du genre à se laisser abattre ! A quelques heures du réveillon du Nouvel An, l’homme écrit un nouvel épisode de sa légende hors normes. Il déjoue la surveillance des autorités japonaises, s’enfuit dans un jet spécialement affrété pour ses besoins et se réfugie finalement dans sa mère patrie qu’est le Liban. Même un scénariste prolifique aurait sans doute eu peine à oser une telle intrigue. Au point même d’attirer la compassion d’un improbable soutien comme Jean-Luc Mélenchon qui l’a estimé victime de « malveillance ».

La « trumpisation » de Carlos Ghosn

L’argument est intéressant car c’est précisément sur celui-ci que Carlos Ghosn va fonder sa démonstration à coups de Powerpoint illisibles lors de sa conférence de presse. D’emblée, il va évacuer toutes les questions périphériques relatives aux circonstances exactes de son escapade façon Comte de Monte Christo ou sur les soirées dispendieuses façon roi Soleil à Versailles. Son axe de communication s’apparente à ce que déroule en permanence Donald Trump, à savoir des punchlines cash (comme celle décochée à un journaliste américain sur Pearl Harbour), de la théorie du complot (dans laquelle Nissan et justice japonaise seraient de mèche), de la victimisation (au regard de la maltraitance judiciaire dont il aurait fait l’objet au Japon) et de la presse « muselée » (aucun journaliste japonais n’a obtenu une accréditation).

Pour renforcer l’aspect « Petit Chose », la scénographie de la conférence de presse interpelle. Elle se déroule dans un bâtiment relativement modeste (comparé aux espaces de réception superbes qu’on peut trouver dans la capitale libanaise), dans une salle plutôt blafarde et avec une présentation Powerpoint à peine lisible qui ressemble à un docte exposé professoral d’une école de commerce. Comme s’il y avait l’intention de conférer un côté improvisé, spontané et sincère à l’exercice alors que tout a été sciemment organisé de bout en bout, avec de plus, une sélection drastique des médias participants. Et « last but not least », un horaire spécialement étudié pour que la conférence puisse avec des impacts en direct autant au Japon que sur la côte Est des Etats-Unis et sur l’Europe. Techniquement, c’est du bel ouvrage tactique.

Risky business ?

L’ex-PDG déchu cherche-t-il à se rendre sympathique auprès de l’opinion mondiale et des médias et d’apparaître comme le bouc émissaire de guerres intestines intrinsèques à la gouvernance de l’Alliance Renault-Nissan et à la partialité de la justice du pays du Soleil Levant ? Une partie de son discours emprunte à cette rhétorique comme en atteste l’entretien exclusif accordé mercredi soir au journaliste de TF1, François-Xavier Ménage diffusé dans le JT de 20 heures. Il parle de la privation de sa famille et de son épreuve de prisonnier avec une tonalité inoxydable et assertive qui n’est pas sans rappeler l’aplomb d’un Bernard Tapie, la gouaille décomplexée en moins.

Néanmoins, à bien y regarder, l’essentiel de cette stratégie de communication gonflée ne se résume pas dans un numéro de « Calimero » injustement écarté des hautes fonctions qu’il avait et brutalement traité par le Japon auquel il a pourtant redonné du lustre à la marque nationale emblématique qu’est Nissan. Un élément assez peu retenu de son discours est notamment le tacle allusif à la montée du gouvernement dans le capital de Renault en 2016 avec à la manœuvre, un certain Emmanuel Macron, alors ministre de l’Economie et des Finances. Serait-ce un signal envoyé à un corps politique et financier dont beaucoup ont pris de la distance depuis que Carlos Ghosn s’est retrouvé dans les filets de la justice japonaise ? Toujours est-il qu’il a évoqué ce qu’il qualifie d’« immanquable », à savoir le rapprochement avec le groupe Fiat-Chrysler qui depuis, s’est fiancé avec le groupe PSA dirigé par Carlos Tavarès, ex-numéro 2 de … Carlos Ghosn. En substance, l’image d’un PDG incompris, voire ostracisé.

Premier round efficace mais …

Tactiquement, Carlos Ghosn a marqué des points. Qu’on aime ou pas le personnage particulièrement décrié, ce dernier a repris la maîtrise du tempo du discours médiatique en déroulant son récit oscillant entre complotisme et victimisation et en soulignant que sa seule ambition était d’être un PDG responsable, en témoigne sa réponse au journaliste de TF1 où il déclare qu’il aurait pu gagner autrement plus d’argent avec une mission moins risquée en devenant CEO de Fiat-Chrysler plutôt que l’ancien canard boiteux qu’était Renault-Nissan. De fait, le décor est posé et le terrain de jeu médiatique balisé. Aux autres de se positionner.

La partie n’est pas pour autant gagnée. Il y a fort à parier que les autorités japonaises et françaises ne vont pas rester inactives et communiquer à leur tour des faits qui pourraient contredire le « storytelling » implacable que Carlos Ghosn entend imprimer. Sans parler de la presse économique anglo-saxonne qui s’est rapidement intéressée à cette affaire hors normes. Alors fuite en avant d’un grand patron qui cherche à gagner du temps ou bras-de-fer aux imbrications plus complexes qu’il n’y paraît ? La guerre de communication n’est pas prête de s’éteindre entre les différentes parties prenantes.