Archives pour la catégorie supply-chain

Actualité du risque – blocage du canal de Suez – Nouvelle illustration de l’élargissement du domaine de risque / de l’importance de suivre une à une les étapes de la démarche de gestion des risques / de la transversalité de la Fonction Risk Manager.

Rappel du blocage du canal de Suez par un porte-conteneurs. Lire article ci-dessous.

Elargissement du domaine de risques

Dresser l’histoire récente de la gestion des risques, nous a permis de mettre en évidence les évènements à l’origine de l’intérêt des entreprises pour la démarche de gestion des risques et de l’émergence de la Fonction Risk Manager.

L’élargissement du domaine du risque est un de ces facteurs : diversité des risques ; nouveaux risques ; nouvelles classifications de risques ; risques potentiels.

Aujourd’hui – si j’avais à écrire une nouvelle édition du notre ouvrage…. – j’insisterais sur l’interdépendance entre ces risques et leur effet domino.

Le canal de Suez bloqué par un porte-conteneurs en est une  illustration : risque supply-chain (logistique) qui va entraîner une hausse des prix des produits transportés (vrac, pétrole, EVP…), une dégradation des trésoreries…

La Gestion des Risques

Dans ce contexte de risques transverse, il me semble essentiel de revenir sur l’étape 2 de la démarche de gestion des risques – l’identification des risques passés, présents et émergents – et son principal outil – la cartographie des risques -.

Nicolas Dufour et moi avons consacré plusieurs pages de notre ouvrage commun à cette étape (p.128-136). https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Nous faisions trois remarques liminaires avant de développer les étapes, méthodes et outils.

« (1) En premier lieu, une question récurrente : gérer la cartographie des risques suppose de gérer des classes différentes. La cartographie et les référentiels de risques entourant ces différentes classes constituent-ils de vrais outils d’aide à la décision ? La réponse est oui, mais à la condition d’en faire un outil institutionnalisé et pas à la seule main du Risk Manager, expert du risque, qui gérerait cela en lieu et place des métiers.

(2) Peut-on vraiment suivre tous les risques dans une cartographie ? La réponse est non : une cartographie est souvent une photo à un instant T, elle est souvent lourde à construire, actualiser et faire valider…Car la cartographie des risques est aussi souvent un outil de traçage de constitution d’historique de sujets potentiels ou avérés à suivre dans le temps, nous préconisons davantage de faire une révision annuelle de chaque classe de risques en cartographie mais de suivre de manière dynamique un top 10 ou un top 30 tout au plus des risques prioritaires à piloter dans l’organisation…En somme, savoir prioriser, ne pas vouloir tout traiter, et ne pas rechercher une théorique exhaustivité est encore un premier exercice de lucidité pour le Risk Manager…

(3) Il existe désormais non pas une mais des cartographies des risques !…L’enjeu est donc désormais pour les entreprises de savoir gérer non pas une mais des cartographies de risque, avec des enjeux complémentaires et une véritable exigence de synthèse en vue de pouvoir présenter une cartographie tous risques à la gouvernance de l’entreprise, aussi appelé profil de risque consolidé/profil tous risques.

La Fonction Risk Manager

Nous écrivions également : « La journée du Risk Manager n’est jamais la même, il peut être confronté à des risques Ressources Humaines, à des risques de fraude, à des risques financiers, à des risques projets, à des risques stratégiques ou commerciaux sur lesquels des analyses de risque, expertises sont sollicitées.  Cette diversité rend la fonction passionnante mais montre la difficulté de la tâche.  La Fonction Risk Manager…est sûrement l’une des fonctions les plus transverses de l’entreprise. »

https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Le canal de Suez bloqué par un porte-conteneurs d’Evergreen

Publié le 24/03/2021

L’Ever Given, navire de 20 388 EVP et long de 400 mètres, s’est mis en travers du canal le mardi 23 mars au petit matin, bloquant la voie par laquelle transite 10 % du commerce mondial. Dans la matinée du 24 mars, le navire a été sorti du pétrin mais le canal restera bloqué tant qu’il n’aura pas été positionné ailleurs.

« Le porte-conteneurs s’est échoué accidentellement, probablement après avoir été frappé par une rafale de vent », a déclaré un porte-parole d’Evergreen, n° 7 mondial du conteneur. L’incident s’est produit dans la section sud, au km 151, non loin de l’entrée côté mer Rouge, alors que le navire en provenance d’Asie faisait route vers le nord avec Rotterdam comme prochaine escale. Des vents de plus de 50 km par heure et une tempête de sable ont été constatés ce jour-là autour du canal. Le navire s’est retrouvé complètement en travers avec sa proue enfoncée dans la rive est et sa poupe qui touche presque l’autre côté.

Livré en 2018, l’Ever Given appartient à l’armateur japonais Shoei Kisen, fidèle partenaire d’Evergreen qui lui affrète à long terme. Le navire est géré techniquement depuis Hong Kong par l’armateur allemand Bernhardt Schulte shipmanagement.

Déjà de nombreux retards 

Huit remorqueurs de l’Autorité du canal et de Svitzer ont été mobilisés pour essayer de remettre le navire en ordre de marche. Le spécialiste néerlandais Smit salvage a aussi dépêché une équipe sur place. Les autorités égyptiennes ont fermé le canal pour deux jours, ont-elles indiqué le 24 mars même si dans la soirée le transit des navires descendants (vers la mer Rouge) était de nouveau autorisé, avec probablement une attente dans le Grand lac Amer. Les remorqueurs ont réussi à remettre l’Ever Given en meilleure posture en fin de matinée du 24 mars.

Mais là où se trouve le navire, le trafic du canal restera bloqué tant que le porte-conteneurs n’aura pas été déplacé vers un site où il ne gênera pas le passage des convois. Des navires par dizaines sont en attente de pouvoir emprunter le canal de Suez, d’autres ont ralenti pour ne pas y arriver trop vite. Et même si le canal rouvre, il faudra plusieurs jours pour résorber le bouchon alors que la chaîne logistique Asie – Europe est déjà victime de nombreux retards (à lire également dans « le marin » hebdo du 25 mars).

Dans un communiqué destiné à ses clients, le n° 2 mondial du conteneur MSC reconnaît que « les principales compagnies maritimes ont été impactées par le blocage du navire « Ever Given » dans le canal de Suez, un axe majeur pour le commerce international. En tant qu’utilisateur régulier du canal, MSC surveille très attentivement la situation afin de mesurer l’impact sur la circulation de ses conteneurs et de pouvoir envisager des plans d’urgence de sa flotte ou de ses services en cas de besoin. Les clients de MSC dont l’expédition doit transiter par le canal dans les jours à venir doivent se préparer à d’éventuels changements de programme ».

75 incidents en dix ans

L’année dernière, 18 829 navires ont emprunté le canal, selon l’Autorité du canal de Suez (SCA), rapportant à l’Égypte 5,61 milliards de dollars de recettes. Cela représente 51 navires par jour en moyenne. Des échouements se produisent régulièrement mais sont généralement réglés en quelques heures, sans perturber la circulation. Cet incident est le plus grave depuis juillet 2018 quand trois vraquiers et deux porte-conteneurs avaient été mêlés à une collision, interrompant la circulation sur la section sud. Jamais un navire de cette taille ne s’était encore échoué sur le canal en plus de 150 ans de navigation à Suez.

Au total, selon l’assureur Allianz global corporate & speciality, 75 incidents de navigation, dont 25 échouements et 21 pannes de machine, ont été signalés dans le canal au cours de la dernière décennie. Plus d’un tiers (28) impliquaient des porte-conteneurs. Entre 2013 et 2016, il y avait une moyenne de 12 incidents de navigation par an, mais les chiffres ont diminué depuis. La moyenne sur 10 ans est de 8 incidents par an. Une seule perte totale d’un navire a été signalée dans le canal de Suez au cours de la dernière décennie, en 2010. La perte totale dans le canal de Suez était un cargo appelé Maryam qui a coulé après avoir chargé du bitume.

Le hasard fait qu’un autre incident s’est produit aussi le même jour, dans le golfe de Suez. En cause cette fois, selon l’agence russe Interfax, une collision entre un pétrolier militaire russe de la flotte baltique, le Kola, qui revenait d’un exercice au Soudan, et un vraquier de 47 000 tpl sous pavillon de la Barbade, l’Ark Royal.

Thibaud TEILLARD

Pour continuer sur la Supply chain à l’épreuve du Covid.

Alors que la pandémie met à l’arrêt une partie des économies mondiales – et notamment occidentales -, le fonctionnement des supply chain est bouleversé. Les ruptures et les pénuries se succèdent à un rythme inédit, mettant en lumière la fragilité de tout un système. La notion d’espace et de temps doit être questionnée. Elle va amener dans les prochains mois à de profondes modifications, car il faudra bien tirer les leçons de cet événement inédit, spectaculaire et dramatique.

La pandémie met à l’arrêt une partie des économies, le fonctionnement des supply chain est bouleversé. Les ruptures et les pénuries qui se succèdent mettent en lumière la fragilité de tout un système. La notion d’espace et de temps doit être questionnée. Elle conduira à de profondes modifications, car il faudra bien tirer les leçons de cet événement inédit, spectaculaire et dramatique.

Le temps…

Ce fameux temps réel que les supply chain managers et autres dirigeants vantaient il y a peu, se révèle aujourd’hui bien chahuté. Ainsi, les sources d’approvisionnement, les unités de production et les circuits de distribution ont été mis en réseau à l’échelle de la planète.  Hyperconnectés, ils permettent en quasi-temps réel de situer les stocks, les marchandises en transit, à coup de block chain, de RFID (Radio Frequency Identification) et autre full web.

Sauf que cette force est aussi le point faible des supply chains hypermondialisées.

En effet, la situation actuelle donne raison à celles et ceux qui, depuis des années, pointent du doigt parfois les risques, parfois l’absurdité de certaines décisions de (dé)localisation, de gestion des flux.

L’espace et le temps …

Des produits font le tour de la planète là où le bon sens appellerait à un design des supply chain plus compatibles avec les impératifs de gestion des risques, de maîtrise des ressources ou de diminution de l’empreinte carbone par exemple. Il aura fallu cette crise brutale pour que, la touche pause enclenchée, nous regardions effarés ce système dont la logique – peu remise en cause hier – apparaît aujourd’hui comme folle.

Des supply chain pharmaceutiques en passant par l’agroalimentaire, le textile, l’électronique, l’automobile, le luxe par exemple : ce sont des pans entiers de nos économies qui sont touchés (1).

Alors, retour vers le futur ? Allons-nous revoir les notions d’espace et de temps le jour d’après Covid-19 ?

Pour cela, il faudra avec lucidité, secteur par secteur, à l’échelle nationale et supranationale (l’Europe), prendre des décisions prenant en compte à la fois la sécurisation des filières, leur rentabilité économique et leur impact écologique. Il n’est pas question ici d’ultra-protectionnisme et de fermeture des frontières : la Chine restera le principal pays producteur de terres rares, la France continuera à exporter ses vins et les Etats-Unis seront toujours leaders du Web. Non, il est question ici de réinventer des modèles de chaînes localisées à l’échelle d’un territoire (une région, un pays, un ensemble de pays proches des bassins de consommation) – ce que l’on appelle les relocalisations au sens large ou péricentrales (2). Ces mouvements ont déjà démarré, bien avant la crise du Covid-19. On peut aujourd’hui prédire que la source principale d’avantages concurrentiels des entreprises va résider sur leur capacité à maîtriser leurs chaines et donc sur leur résilience, leur plasticité, et leur agilité. Ainsi, les entreprises capables de continuer leur activité ou demain de la redémarrer rapidement sont celles qui ont préalablement développé un schéma industriel équilibré, c’est-à-dire intégrant dans une même zone de consommation les unités d’approvisionnement, de production et de logistique. Pour les autres, il va s’agir de s’inspirer de ces modèles : le made-in-France  ou in-Europe va reprendre des couleurs.

Les mantras d’hier ne seront peut-être plus ceux de demain…

Les flux tendus et le juste-à-temps montrent leurs limites (mais à d’autres occasions, ces limites avaient déjà été testées : catastrophes naturelles, grèves… avec peu de leçons tirées). Le fait que des secteurs stratégiques comme l’industrie pharmaceutique aient, par la délocalisation, insécurisé leurs approvisionnements en composants stratégiques en dit long sur la myopie généralisée des décideurs. Le coût d’achat a ainsi été privilégié au coût global – le contraire de ce que nous sommes nombreux à enseigner à nos étudiants !

L’absence de main d’œuvre qualifiée ou son trop faible nombre dans certains secteurs va nécessairement être un sujet fort : la formation professionnelle va avoir demain son rôle à jouer, la mobilité de la main d’œuvre et sa sécurisation seront aussi à questionner, y compris pour des activités demandant peu de qualification (la pénurie de saisonniers pour récolter les fruits et les légumes s’annonce déjà).

Enfin, le bilan carbone des entreprises va peut-être (enfin ?) être pondéré plus fortement, encourageant ainsi, autant que faire se peut, les circuits courts. Car, plus largement, le développement durable et la RSE peuvent être des lignes directrices pour reconstruire des modèles économiques solides, plus respectueux de l’environnement et des relations sociales.

(1) KYU Associés, Covid-19 : Impacts et résilience des Supply Chain – 17 Mars 2020
(2) Fernandes, V. (2012). Reverse offshoring and value creation: a theoretical framework. The European Business Review, sept-oct, 92-96.

Par Valérie Fernandes – La Rochelle Business School Excelia Group, professeur, pôle supply, purchasing & project management, doyen du corps professoral