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Ouvrage, disponible aujourd’hui 9 juin 2022, « RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES. »

Professionnels qui souhaitez découvrir ou approfondir vos connaissances sur le Risk Management et la Fonction Risk Manager : un ouvrage, disponible aujourd’hui 9 juin 2022, « RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES. »
🏁 Il est disponible aujourd’hui, 9 juin 2022 / Sur le site de GERESO Editions, collection Management https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html
/ Sur les sites de la FNAC, AMAZON… 

🎯 Il s’agit de :
La 2ème édition de notre ouvrage 📖  « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » / paru chez Gereso Editions / en 2019 / labellisé FNEGE dans la catégorie Manuel en 2020
✅ Avec un titre plus « large » / La Fonction Risk Manager / La démarche de Gestion des Risques
✅ Avec des ajouts :
👉 Une nouvelle période d’analyse / de 2019 à aujourd’hui
👉 L’intégration des nouveaux enjeux :
  • la loi sur le devoir de vigilance
  • le risque éthique et le risque de réputation
  • le risque cyber, le risque de fraude et leur gestion
  • le rôle du Risk Manager face à la crise sanitaire du Covid 19

👉 De nouveaux exemples

👓 Pour ceux qui découvrent notre ouvrage, vous y trouverez : 
✅ Un panorama complet de votre fonction (activité, place dans l’organisation, compétences), de la démarche de gestion des risques et de ses outils
✅ Des préconisations pour faire évoluer la fonction
✅ Une double approche académique et de terrain, au niveau du contenu, de nos parcours professionnels, des personnalités qui nous ont fait l’honneur de rédiger la préface et la postface.  

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Une façon d’analyser l’ampleur des risques ou comment parler de l’ampleur des risques.

L’actualité témoigne d’une ampleur inédite des risques sous l’effet des cinq facteurs à l’œuvre depuis les années quatre-vingt-dix, qui fait aujourd’hui de sa gestion une variable stratégique de la réflexion des organisations.

🏁 Un ouvrage à venir / « Risk Management. Organisation et Positionnement de la Fonction Risk Manager. Méthodes de Gestion des Risques. » / Parution le 9 juin 2022 / Editions Gereso.

https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html

Il s’agit de :

La 2ème édition de notre ouvrage «  La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » (Editions Gereso, 2019)

Avec un titre plus « large » / La Fonction Risk Manager / La démarche de Gestion des Risques

 Avec de nouveaux exemples :

Comme, dans le chapitre I « Définition des notions et contextualisation de la Fonction Risk Manager, celui intitulé « Le Risque de Réputation et le Risque Ethique : une « nouvelle » affaire Nike

Pour illustrer

  • l’imbrication des facteurs déjà mis en œuvre depuis les années quatre-vingt-dix
  • la transversalité du risque.

🎯 Aujourd’hui, je vous propose un autre exemple à travers un article de Nathalie Belhoste sur ce qu’il est convenu d’appeler l’affaire Lafarge.

  Même intitulé : Risque de Réputation et Risque Ethique.

 Mêmes facteurs : élargissement du domaine de la gestion des risques / subjectivité et perception du risque / amplification du risque par les médias / le régulateur-législateur / réticence des assureurs à l’assurer / les « affaires » / amplification du risque par le régulateur-législateur.

  Transversalité du risque : Réputation / Ethique / Géopolitique.

🏅Testez cette grille de lecture sur les risques du Top Ten des baromètres de risques –  cyber-risque/risque sanitaire… – ; sur les affaires – Incendie de l’usine Lubrizol…-.

Affaire Lafarge en Syrie, pour Nathalie Belhoste, il y a eu « une myopie organisationnelle »

Que nous apprend l’affaire Lafarge en Syrie sur la responsabilité des entreprises en temps de guerre ?

Nathalie Belhoste, professeure associée à l’école de management de Grenoble : « De mon point de vue, cette affaire révèle plusieurs failles dans la compréhension des éléments par les entreprises. Le cimentier a fait preuve d’une myopie organisationnelle dans le sens où il a voulu rester à tout prix pour sauver des investissements énormes (680 millions d’euros sur le site) et s’est retrouvé dans une situation de dépendance vis-à-vis d’acteurs illégitimes et illégaux. Ce phénomène a été renforcé par une gestion à distance entre l’usine et le siège social qui a pu nuire à l’appréciation du danger de la complexité locale. Par ailleurs, les signaux forts auraient dû être observés et ne l’ont pas été (comme le développement des sanctions et embargos au fil des années). »
De nombreuses entreprises s’en sont allées de Russie, comme Renault et McDonald’s tout récemment, que ce soit par solidarité avec l’Ukraine ou parce qu’elles étaient asphyxiées par les sanctions. Quel parallèle peut-on faire avec l’affaire Lafarge ?« Rappelons d’abord que les situations sont bien différentes : en Syrie, il s’agissait d’une guerre civile, tandis qu’en Ukraine, c’est un conflit entre deux États-nations. Toutefois, on voit que les entreprises ne réagissent plus avec la même temporalité. On se pose beaucoup plus tôt la question de savoir s’il faut rester dans un pays en guerre. Des affaires comme celles de Lafarge ont permis de se rendre compte du coût pénal à ne pas appliquer la loi. Et il ne faut pas oublier la mise en place de la loi Sapin II et l’instauration du devoir de vigilance en 2017 (qui imposent aux entreprises des procédures de vérification des tiers afin notamment de lutter contre la corruption, le trafic d’influence, l’atteinte aux droits humains, à l’environnement et à la santé des personnes). Cela oblige les entreprises à être plus conscientes des conséquences de leurs actions. »
Parfois, c’est la pression de la société civile qui a poussé les entreprises à partir de Russie…« Oui, tout à fait. Et c’est une différence fondamentale entre les deux situations : la mobilisation a été beaucoup plus rapide en 2022 pour l’Ukraine qu’elle ne l’a été en 2011 en Syrie. Bien sûr, la médiatisation et la lecture claire de la guerre en Syrie se sont faites plus graduellement, mais on voit aussi que la société civile a changé. Les ONG et la population sont bien plus sensibilisées et ont appelé très rapidement au boycott de plusieurs entreprises restées en Russie. Il est intéressant de voir qu’elles ne sont pas toutes logées à la même enseigne et que certaines, moins connues du grand public, sont restées sans subir les foudres de la vindicte populaire. »

Repères

Une possible mise en examen de Lafarge

La cour d’appel de Paris rendra mercredi sa décision sur la validité de la mise en examen du groupe pour « complicité de crimes contre l’humanité ». Lafarge SA est soupçonné d’avoir versé en 2013 et 2014, via une filiale, près de 13 millions d’euros à des groupes terroristes, dont l’organisation État islamique (EI), afin de maintenir l’activité d’une cimenterie en Syrie alors que le pays s’enfonçait dans la guerre. Le groupe a toujours contesté toute responsabilité dans la destination de ces versements à des organisations terroristes. Dans ses réquisitions, le parquet général a demandé le maintien de la mise en examen pour « complicité de crimes contre l’humanité » de Lafarge mais a requis l’annulation de sa mise en examen pour « mise en danger de la vie d’autrui ». Les avocats du cimentier n’ont pas souhaité faire de commentaire avant le délibéré de mercredi.

Nathalie Belhoste. 17/05/2022. 

LE RISQUE, VARIABLE STRATEGIQUE DE LA REFLEXION DES ENTREPRISES (3)  UN NOUVEAU RISQUE : LA FRAUDE AU PRESIDENT (SUITE) – UN EXEMPLE DE PLAN D’ACTIONS

Je vous propose :

Fraude au président : la crise sanitaire a déclenché une nouvelle vague d’attaques

La fraude au président (ou FOVI, faux ordre de virement international) est une escroquerie frappant les entreprises depuis les années 2000. Selon les autorités françaises, ce risque « concerne les entreprises de toute taille et de tous les secteurs ».

Après une prise de conscience mondiale du risque, les affaires se sont à nouveau multipliées depuis fin 2017. Et surtout, elles ont explosé dans le cadre de la pandémie de la Covid-19.

Comment se déroule une attaque ? De manière schématique, le fraudeur téléphone ou envoie un mail au comptable de l’entreprise en se faisant passer pour le PDG, lui-même en déplacement. Prétextant la signature urgente d’un contrat stratégique, le criminel demande d’effectuer rapidement un virement bancaire. L’attaque a lieu en général lorsque le responsable financier est en congé afin d’échanger avec l’adjoint, plus vulnérable.

En France, une étude du cabinet Euler Hermes indiquait que, avant 2017, 20 % des attaques avaient réussi. De grandes entreprises comme le fabricant de tubes en acier Vallourec avait perdu plus de 20 millions d’euros en 2013 et le spécialiste du pneumatique Michelin 1,6 millions d’euros l’année suivante.

Un retour en force

Face à cette marée irrésistible, des mesures avaient été prises : spécialistes accompagnant les entreprises, banques intégrant des procédures de sécurité renforcée pour les virements internationaux, experts-comptables sensibilisés… Mais après une brève accalmie, le phénomène est réapparu ces dernières années et la crise sanitaire a écarté encore un peu plus les mailles du filet.

Quelles sont les raisons qui peuvent expliquer cette résurgence ? En menant une étude exploratoire auprès de chefs d’entreprise de l’hexagone et de quelques pays étrangers (dont la Belgique et Madagascar), trois raisons principales ont émergé : la faible sensibilisation (notamment au sein des petites et moyennes entreprises, désormais principales victimes), la routine et la surconfiance.

À chaque fois, la formation des salariés s’avère insuffisante. Les plus anciens ne bénéficient que très rarement de mises à jour de leurs connaissances et ne sont pas toujours informés des cyberattaques. Les nouveaux salariés, quant à eux, ne sont ni formés ni même sensibilisés au risque. Par exemple, le PDG d’une PME victime à plusieurs reprises le reconnaît :

« Nous n’avions pas indiqué au nouveau comptable que nous avions déjà fait l’objet d’une attaque par le passé. »

L’ensemble du personnel tombe ainsi dans la routine, oubliant de rester en veille et de cultiver le doute. Il est pourtant nécessaire de stimuler régulièrement l’attention sur ces risques en cassant l’habitude qui s’installe inévitablement. La dimension psychologique reste donc au cœur de la prévention. Chaque salarié doit s’imprégner des procédures et ces dernières doivent être régulièrement remises en cause. Le PDG d’une PME attaquée en novembre 2020 l’admet :

« Nos procédures n’avaient pas été vérifiées et mises à jour depuis plus de deux ans. »

Enfin, le biais de surconfiance, autrement dit « la propension d’un individu à surestimer ses probabilités de succès ou la véracité de ses jugements » se retrouve souvent la cause de nombreuses erreurs. Le directeur général d’une entreprise de taille intermédiaire approchée en 2018, reproche l’absence « de regard humain » :

« On se défausse trop sur la machine, réputée infaillible avec ses process automatiques. Les salariés, trop confiants dans les systèmes et procédures, vont laisser la machine gérer le risque et se mettre eux-mêmes “en veille”. »

En tout état de cause, c’est quasiment systématiquement l’erreur humaine qui prévaut chez les victimes de ces attaques. Et le récent ciblage des PME, plus vulnérables car moins protégées et formées, est inquiétante. D’après une étude d’Euler Hermes en 2020, « plus de 6 répondants sur 10 n’ont toujours pas alloué de budget spécifique à la lutte contre la fraude et la cybersécurité en 2019 ».

Les fraudeurs profitent de la crise

En effet, la crise sanitaire actuelle n’a fait qu’aggraver la situation, comme nous avons pu le constater dans nos recherches. Dès le début de la pandémie, on a assisté au pillage de réserves sanitaires, à des arnaques en tout genre sur Internet, à la vente de contrefaçons de produits sanitaires ou de médicaments, à l’explosion des cyberattaques pour pirater les données, etc.

Tracfin, l’organisme anti-blanchiment français, indique dans un rapport de mai 2020 les arnaques exacerbées par la crise et détectées par ses enquêteurs. On y trouve notamment les détournements d’ordres de virement. Le développement du télétravail et des réunions en visioconférence entraîne une situation propice à la fraude au président puisque les échanges à distance se justifient pleinement.

Ailleurs dans le monde, le Bureau canadien du crédit évoquait même l’existence d’une « corona-fraude » ! Cette nouvelle dénomination reflète la professionnalisation de la fraude. Elle témoigne d’un nouveau paradigme de la fraude où les escrocs construisent des montages, tous plus sophistiqués les uns que les autres. L’appui des nouvelles technologies rend la délinquance de plus en plus astucieuse. Les cyberarnaques sont de plus en plus nombreuses et surtout de moins en moins perceptibles.

À cet égard, en Italie, le journaliste Roberto Saviano, auteur du célèbre livre sur la mafia napolitaine Gomorra, alertait sur l’intensification des activités mafieuses, dans une chronique du journal italien La Repubblica.

Globalement, la digitalisation des échanges ainsi que le contexte sanitaire ont fait entrer la fraude dans une nouvelle ère. Si la fraude au président s’appréhendait par une escroquerie au faux nom et/ou à la fausse qualité, il est loisible que celle-ci ait muté vers des manœuvres frauduleuses qu’on retrouve intégrées à un montage complexe. Ainsi, l’adaptabilité de la fraude et des fraudeurs n’est plus à démontrer. À plus forte raison, l’habileté des fraudeurs rend également le contrôle des opérations plus ardu et moins fiable puisque les salariés sont éparpillés sur le territoire et demeurent à leur domicile.

La mutation du procédé de tromperie de l’escroquerie associée à l’apport du digital, a rendu la fraude au président excessivement efficace. C’est donc le moment de redoubler d’attention et d’alerter toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. La formation et la sensibilisation des salariés accompagnées par un renforcement des procédures permettront d’éviter une routine délétère en matière de prévention de la fraude.


Eric Vernier, Université de Lille. Vincent Le Trouher, Directeur juridique Investigations, Fraudes et Litiges chez Hexaforensics. Janvier 2021

 

Comment le groupe Pichet sécurise ses comptes fournisseurs

Face à l’accroissement du risque de fraude au faux virement, le groupe immobilier a externalisé et automatisé ses processus de vérification des coordonnées bancaires de ses fournisseurs.

Fraude au président , au « faux virement » ou au « faux fournisseur » , etc. Les tentatives d’arnaques fondées sur des numéros de comptes bancaires frauduleux se sont multipliées ces dernières années. Et ont de quoi inquiéter les entreprises. En particulier celles qui, par leur forte croissance, sont souvent appelées à travailler avec de nouveaux fournisseurs… C’est le cas du groupe Pichet, un groupe familial spécialisé dans l’immobilier et qui compte aujourd’hui quelque 1.300 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires de l’ordre de 600 millions d’euros.

Lorsque Benoît Chardonnet rejoint les équipes en 2017 comme responsable du contrôle interne, il met tout d’abord en place un processus un peu « artisanal ». « A chaque nouveau fournisseur, nous avions des procédures de vérification oculaires des informations communiquées par les fournisseurs. Cela portait sur le titulaire du compte, son K-Bis, le RIB certifié conforme – tamponné ou signé -, la cohérence des adresses, etc. : une vraie check-list à respecter avant l’enregistrement du fournisseur, avec un double niveau de contrôle en interne », se souvient-il.

Quinze mille fournisseurs

Quelques années plus tard, ce process ne suffit plus face à la multiplication des tentatives de fraudes et à la professionnalisation des escrocs, qui élaborent des scénarios de plus en plus complexes et fondés sur de l’ingénierie sociale. En outre, la charge de travail est importante : le fort développement du groupe le conduit à créer ou modifier entre 10 et 15 comptes fournisseurs par jour, pour une base « fournisseurs » qui compte environ 15.000 lignes.

Paiement : les trois grandes fraudes d’une année 2020 atypique

Courant 2020, le groupe se met donc en quête d’une solution automatisée de sécurisation des relevés d’identité bancaire de ses fournisseurs. C’est la solution proposée par la start-up SIS-ID qui est choisie. « Il s’agit d’une externalisation complète du process de vérification : pour chaque RIB, nous avons un signal soit vert, totalement sécurisé, soit orange, pour davantage de vérifications, ou rouge, lorsqu’il y a une anomalie », explique le responsable.

Une brique parmi d’autres

Un process véritablement sécurisant grâce à la garantie financière donnée par SIS-ID en cas de problème sur un paiement à destination d’un compte « vert ». Son coût ? « Il est très relatif et doit être apprécié au regard de la réduction du risque : si nous pouvons éviter une fraude à plusieurs milliers d’euros, nous sommes clairement gagnants ! » estime Benoît Chardonnet.

Nous sensibilisons aussi très régulièrement nos collaborateurs sur le sujet, en particulier toutes les personnes en lien avec le traitement administratif des fournisseurs.

Mais, attention, ce n’est là qu’une des briques mises en place par le groupe Pichet dans le cadre de sa lutte contre la fraude. « Nous sensibilisons aussi très régulièrement nos collaborateurs sur le sujet, en particulier toutes les personnes en lien avec le traitement administratif des fournisseurs », précise Benoît Chardonnet.

Formations

Il y a aussi une attention beaucoup plus large aux enjeux de cybersécurité, car une intrusion directe dans les fichiers fournisseurs serait également très problématique. « Les deux axes ne peuvent plus être dissociés, aussi nos formations internes lient-elles systématiquement les deux notions », explique le responsable, qui travaille avec le RSSI (responsable de la sécurité des systèmes d’information) sur des sujets comme l’active directory, les habilitations, ou encore les liens entre les applications de comptabilité et de trésorerie.

De quoi gagner encore en sérénité sur la sécurisation des flux financiers, au moment où le groupe se structure et se digitalise de plus en plus…

Cécile Desjardins. Nov. 2021

LE RISQUE, VARIABLE STRATEGIQUE DE LA REFLEXION DES ENTREPRISES (2). UN NOUVEAU RISQUE : LA FRAUDE AU PRESIDENT  

Je vous propose un article de fonds paru dans The Conversation, écrit par Eric Vernier, Directeur de la Chaire Commerce, Echanges & Risques internationaux – ISCID-CO, Université du Littoral Côte d’Opale, Chercheur au LEM (UMR CNRS 9221), Université de Lille.

J’ai classé ce risque dans les rubriques du BLOG : éthique/gouvernance et cybersécurité. Si l’on suit la typologie des risques de l’AMRAE, il s’agit d’un risque transverse/catégorie financier et Ethique.

La semaine prochaine : un 2ème article sur le sujet et un exemple de Plan d’Action mis en place par une entreprise.

Fraude au président : comment les entreprises tombent dans le piège linguistique des escrocs

Les escrocs récoltent des données sur l’entreprise, puis l’un d’eux se fait passer pour le patron et contacte directement le comptable en charge des virements. 

Comme nous l’expliquions dans un article précédent, la fraude au président touche de plus en plus d’entreprises. Après une recrudescence liée à la baisse de la vigilance dans les services comptables, à la routine et à l’excès de confiance envers les outils informatiques et les procédures, l’escroquerie a été favorisée par la pandémie de Covid-19, la digitalisation des échanges facilitant ce type de fraude à distance.

On peut donc oser le néologisme « coronafraude » pour évoquer ce phénomène de plus en plus présent. Le Bureau canadien du crédit avait d’ailleurs évoqué en ces termes, dès mars 2020, ce risque de « pandémie de fraude à venir ». Selon le FBI, 26 milliards de dollars ont été extorqués aux entreprises depuis 2013 dans le monde.

La fraude au président représente plus de 200 millions de pertes chaque année en France. Un pic jamais vu a été touché en février 2021. L’un des records a même été atteint avec pour victime une société d’expertise comptable, censée maîtriser toutes les procédures de prévention et de contrôle, présentant une perte de 14,7 millions d’euros !

La procédure déployée est toujours la même : les escrocs récoltent des données sur l’entreprise grâce à Internet, l’un d’eux se fait passer pour le patron et contacte directement le comptable en charge des virements. Les fraudeurs exercent plusieurs relances jusqu’à ce que le transfert d’argent soit effectif.

Dans ce contexte, nous avons mené une analyse sémiologique de corpus audio (enregistrements téléphoniques) et écrits (échanges mails initiés par les fraudeurs), portée successivement sur l’analyse d’éléments linguistiques (par exemple : sémantique, syntaxe, morphostylistique.), conversationnels (positionnements hiérarchiques, dynamiques interactionnelles), émotionnels (tonicité de la voix, rhétorique) et stratégiques (techniques de persuasion et manipulation).

L’objectif d’une telle analyse était de tester l’hypothèse selon laquelle il existerait des similitudes dans les schémas de manipulation, ou encore des structures sous-jacentes communes aux différentes interactions entre les fraudeurs et leurs victimes.

Les fraudeurs sont-ils repérables à travers des marqueurs linguistiques particuliers ? Quelles stratégies sont les plus efficaces ? Comment parviennent-ils à « faire faire » leur programme ? Voici les questions auxquelles nous avons voulu répondre.

Tournures complexes et discours incarné

D’un point de vue linguistique, c’est-à-dire de ce qui est visible à travers des marqueurs spécifiques, on se rend compte que le fraudeur est celui qui utilise davantage de « mots pleins », c’est-à-dire ceux chargés d’une fonction sémantique (mots dont la charge sémantique est forte, soit les noms communs autour desquels s’organise le sens de la phrase).

À l’inverse, les « mots vides » (ou « outils grammaticaux ») sont davantage utilisés par la victime. Il s’agit ici des mots dont la charge sémantique est faible, soit de tous sauf des noms communs, adjectifs et verbes. On retrouve dans cette catégorie : les déterminants, pronoms, adverbes, conjonctions… À noter que la stylométrie s’intéresse particulièrement à l’agencement des mots outils, signature « verbale » inconsciente du discours.

Aussi, le fraudeur est le plus « bavard » (logorrhée) et ses mots sont davantage chargés de signification : une première manière de se positionner hiérarchiquement par rapport à l’autre comme le « guide » de la conversation, voire comme « sachant ».

Plus spécifiquement, le lexique s’organise principalement autour de trois fonctions du langage :

  • la fonction référentielle, qui renvoie aux notions de « paiement », « compte », « comptabilité/document », « dossier », « papier »
  • la fonction phatique, qui renvoie aux notions de « garder le contact », « garder un fil d’échange », avoir les « coordonnées »
  • la fonction métalinguistique structurée, qui recoupe des notions comme la « confidentialité » et « l’importance » (« c’est extrêmement important », « c’est de la plus haute importance », « il en va de la survie de l’entreprise »).

D’un point de vue syntaxique et stylistique, on observe une différence selon le canal de communication utilisé. À l’oral, les fraudeurs enrobent leurs propos : l’espacement entre le sujet et l’objet est important, le conditionnel est préféré à l’usage de l’impératif, les tournures de phrases sont complexes (subordonnées, tournures alambiquées, etc.) et le discours est incarné (beaucoup de pronoms personnels liés à l’échange conversationnels je/vous).

Inversement, à l’écrit, les références extralinguistiques et statutaires sont beaucoup plus nombreuses (appel aux autorités comme l’avocat ou l’Autorité des marchés financiers), le ton y est beaucoup plus directif (les impératifs sont nombreux et les conditionnels peu présents). Le tutoiement peut même devenir l’usage.

Le doublement des canaux de communication permet la mise en place d’une architecture manipulatrice : le bâton et la carotte, cette manière de souffler le chaud et le froid successivement.

Incorporation des codes de l’entreprise

D’un point de vue de la pragmatique et des dynamiques conversationnelles, il est à noter que le pouvoir d’influence et de persuasion des fraudeurs passe davantage par l’implicite et le non-dit. Par exemple, c’est la dimension paraverbale (timbre de la voix, intensité, débit de parole, prosodie et pauses) qui va permettre au fraudeur de déployer son « charisme ».

Comme le rappelle le chercheur Albin Wagener dans sa thèse « Le désaccord conversationnel », les exercices du pouvoir ne sont pas nécessairement perçus par les interactants. Cependant, ils sont « systématiquement présents lorsqu’un système conversationnel présente les caractéristiques d’un désaccord émergeant ». Il rappelle : « Le pouvoir, tout comme les autres éléments d’un système conversationnel, constituerait avant tout un ressenti plus ou moins fluctuant selon le contexte ».

C’est ce qui rend l’exercice d’influence du fraudeur si redoutable : il parvient à se lover dans le « entre les lignes » conversationnel pour exercer son pouvoir.

Ici les notions bourdieusiennes d’hexis et d’habitus sont utiles pour comprendre la mécanique efficiente du fraudeur. Rappelons que, selon le sociologue Pierre Bourdieu, l’habitus est une manière d’être au monde basée sur des rapports de force et d’inégalités. L’hexis est une disposition incorporée, une manière durable de se tenir, parler, marcher et donc de penser.

En définitive, les fraudeurs savent solliciter à leur guise l’imaginaire (prélinguistique) de leurs victimes. Être un employé, c’est : bien faire son travail et écouter les ordres de sa hiérarchie. Les fraudeurs le savent, et jouent sur cette incorporation des codes et normes de l’entreprise pour déployer leur ethos hiérarchique.

Tel un hypnotiseur…

Cette manière de faire est bien connue par exemple des hypnotiseurs qui usent de leur « prestige » en s’appuyant sur la cartographie mentale de leur partenaire (« pré-talk »). Dit autrement, les fraudeurs s’appuient sur des codes et des imaginaires préexistants qui sont ceux de l’entreprise, et qu’ils connaissent bien grâce au travail de recueil de données qu’ils effectuent en amont (ingénierie sociale et récolte de la data via Internet et les réseaux sociaux).

Ils sont d’autant plus efficaces que leur interlocuteur a une représentation forte et incorporée des codes hiérarchiques de l’entreprise (obéissance et volonté de bien faire son travail). Comme l’écrivait en 2016 Maurice Dhooge, senior vice-président Global Security chez Schneider Electric, « toute la vulnérabilité du salarié ciblé est là. S’il n’est pas sur ses gardes face à ce type d’attaque, une partie de lui-même voudra croire à l’histoire qui est racontée… ».

« Fraude ou arnaque au président : une cybercriminalité (FOVI) record depuis février 2021 » (Élodie Mielczareck, 2021).

En conclusion, bien qu’il existe des signatures verbales spécifiques et visibles (liberté d’action « je vous laisse voir avec… », implication personnelle du fraudeur « je compte sur vous… »), l’analyse des corpus montre que les traces de manipulation sont implicites (de l’ordre du paraverbal, du régime d’interaction et liées à des cadres cognitifs préexistants).

Il semble donc difficile, par exemple, de pouvoir développer une intelligence artificielle qui s’appuierait uniquement sur des marqueurs visibles, explicites et verbaux. Tout comme l’hypnotiseur, le fraudeur est davantage un « surfeur » utilisant des codes incorporés, déjà présents chez son interlocuteur, plutôt qu’un « producteur » de contenu inédit.

Eric Vernier. Mars 2021.


LE RISQUE, VARIABLE STRATEGIQUE DE LA REFLEXION DES ENTREPRISES. UN NOUVEAU RISQUE : LE RISQUE ETHIQUE DANS SA DIMENSION GOUVERNANCE – LA MISE EN EXAMEN DU GROUPE LAFARGE pour « mise en danger de la vie d’autrui »

Mercredi 23 novembre, à la Toulouse School of Management, lors d’une table ronde sur le thème « Comptabilité, crise(s) et résilience », j’expliquais en quoi la Fonction Risk Manager (FRM) était un acteur contribuant à augmenter la capacité de résilience de l’organisation. Pour établir ce rôle qu’aujourd’hui personne ne conteste, même si beaucoup reste à faire, je suis revenue sur les étapes de l’ERM et les facteurs qui ont fait que le risque est devenu en trente ans une variable stratégique de la réflexion des entreprises.

Deux de ces facteurs sont l’élargissement du domaine du risque et son amplification depuis 2004 par le régulateur-législateur et les médias. 

COMMENT LE RISQUE EST DEVENU UNE VARIABLE STRATEGIQUE

(1) Aux risques « traditionnels » (incendie, inondation…) se sont ajoutés :

  • De nouveaux risques comme par exemple le risque éthique ou le cyber-risque ou encore les risques psycho-sociaux…
  • Des qualificatifs qui viennent préciser la nature du risque : sanitaire, environnemental…
  • Cet élargissement oblige les entreprises à faire face à des risques potentiels qui sortent du champ de compétences des experts qui n’ont ni la connaissance, ni l’expérience pour répondre à un avenir qu’ils ne connaissent pas.

(2) Le législateur-régulateur et les médias ont contribué à la diffusion de ce que M. Power appelle l’image d’un monde plus risqué et l’ont amplifié. Ils amplifient la notion de responsabilité du dirigeant en cas de négligence.

Ces évolutions ont conduit les organisations à créer depuis 2004 la FRM, fonction corporate dédiée aux risques.

Pour en savoir plus : voir « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et positionnement. » Aubry et Dufour. Chapitre 1 Définition des notions mobilisées et contextualisation de la Fonction Risk Manager. .

Lien. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

UN PROGRAMME SUR 6 SEMAINES

Je vous propose un tour du côté de l’actualité pour :

  • (1) (2) illustrer deux nouveaux risques auxquels les organisations doivent faire face – le risque éthique dans sa dimension gouvernance et la fraude au président – ;
  • (3) mieux connaitre un risque souvent passé sous silence – le risque de propriété intellectuelle – ;
  • (4) et (5) faire le point sur le devoir de vigilance des multinationales et découvrir ce que l’on sait de la future loi Sapin 3.
  • (6) Je terminerai cette séquence par un « bouclage » sur le rôle de la FRM dans ce nouveau contexte.
UN NOUVEAU RISQUE : LE RISQUE ETHIQUE DANS SA DIMENSION GOUVERNANCE

Pour commencer : le risque éthique dans sa dimension gouvernance / la gouvernance : respect par l’entreprise des engagements pris, transparence et ouverture aux besoins de l’environnement dans laquelle elle opère, prise en compte des parties prenantes, les actionnaires et tous les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par la réalisation de ses objectifs.

Pour d’autres exemples plus anciens voir : 

« La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et positionnement. » Chapitre 1 Définition des notions mobilisées et contextualisation de la Fonction Risk Manager. Chapitre 3 Définition et illustration des différentes classes de risques auxquelles sont confrontés les Risk Managers.

Lien. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Blog : https://gestiondesrisques.net/category/risques/ethique-gouvernance/

Je vous propose deux articles très intéressants de septembre 2021 qui illustrent le risque éthique dans sa dimension gouvernance à travers la mise en examen du groupe Lafarge pour « mise en danger de la vie d’autrui » dans le cadre de ses activités en Syrie entre 2011 et 2014, et plus particulièrement des accords financiers passés avec des groupes armés.

Vous y retrouverez :

  • la présentation du risque
  • les causes de celui-ci (probabilité)
  • les conséquences de celui-ci (impact).

Le premier est un article rapide du Monde qui rappelle les faitss. Le deuxième écrit par Nathalie Belhoste. Enseignant chercheur, Grenoble École de Management (GEM) propose une analyse approfondie du risque.

Lafarge en Syrie : la Cour de cassation invalide l’annulation des poursuites pour « complicité de crimes contre l’humanité »

La plus haute juridiction de l’ordre judiciaire a également cassé la décision de la cour d’appel de maintenir la mise en examen du groupe pour « mise en danger de la vie d’autrui ».

C’est un nouveau rebondissement spectaculaire dans l’affaire hors norme sur les activités en Syrie du cimentier Lafarge : la Cour de cassation a renvoyé mardi 7 septembre devant la justice le débat sur la mise en examen du cimentier pour « complicité de crimes contre l’humanité » en Syrie, annulée en novembre 2019 par la cour d’appel de Paris.

Dans un arrêt très attendu, la plus haute juridiction de l’ordre judiciaire a invalidé la décision d’annuler ces poursuites, prononcées dans l’enquête relative aux activités du groupe en Syrie jusqu’en 2014.

Elle a aussi cassé la décision de la cour d’appel de maintenir la mise en examen du groupe pour « mise en danger de la vie d’autrui », et renvoyé ces deux questions devant la chambre de l’instruction, dans une composition différente, afin qu’elle se prononce à nouveau.

Les magistrats de cette chambre pourront ainsi décider de maintenir ou d’annuler ces poursuites contre le groupe. La Cour a, en revanche, confirmé la mise en examen du cimentier pour « financement du terrorisme ».

« La décision prise aujourd’hui par la Cour de cassation ne présume en aucun cas d’une éventuelle culpabilité de Lafarge SA », a réagi le groupe, dans une déclaration adressée à l’Agence France-Presse (AFP), assurant qu’il continuait « de coopérer pleinement avec la justice ».

 « Nous avons pris des mesures immédiates et fermes pour nous assurer que des événements similaires ne puissent plus se reproduire », a-t-il assuré, précisant que Lafarge n’exerçait « plus aucune activité en Syrie depuis plus de six ans ».

Dans cette information judiciaire, ouverte en juin 2017, Lafarge SA est soupçonné d’avoir versé en 2013 et 2014, par le truchement de sa filiale Lafarge Cement Syria (LCS), près de 13 millions d’euros à des groupes terroristes, dont l’organisation Etat islamique (EI), et à des intermédiaires, afin de maintenir l’activité d’une cimenterie en Syrie alors que le pays s’enfonçait dans la guerre.

Le groupe avait investi 680 millions d’euros dans la construction de ce site, achevé en 2010.

« En connaissance de cause »

Lafarge est également suspecté d’avoir vendu du ciment de l’usine à l’EI et d’avoir payé des intermédiaires pour s’approvisionner en matières premières auprès de factions djihadistes.

Un rapport interne commandé par LafargeHolcim, né de la fusion en 2015 du français Lafarge et du suisse Holcim, avait mis en lumière des remises de fonds de LCS à des intermédiaires pour négocier avec des « groupes armés ». Mais Lafarge SA a toujours contesté toute responsabilité dans la destination de ces versements à des organisations terroristes.

 « L’on peut être complice de crimes contre l’humanité même si l’on n’a pas l’intention de s’associer à la commission de ces crimes », a expliqué la Cour de cassation dans un communiqué. « Dans cette affaire, le versement en connaissance de cause de plusieurs millions de dollars à une organisation dont l’objet est exclusivement criminel suffit à caractériser la complicité, peu importe que l’intéressé agisse en vue de la poursuite d’une activité commerciale », a-t-elle détaillé.

« La Cour de cassation donne raison au magistrat instructeur sur deux points essentiels : en confirmant les poursuites pour financement du terrorisme et en rouvrant le débat sur la complicité de crimes contre l’humanité, qui sera maintenue compte tenu des éléments accablants du dossier », a réagi Me William Bourdon, fondateur de l’ONG Sherpa.

 « A l’échelon mondial, ces poursuites, qui déboucheront sur un procès de Lafarge et de ses dirigeants pour les crimes les plus graves, sont une première et nous rappellent l’impératif absolu que constitue le devoir du législateur de responsabiliser de gré ou de force les plus grandes entreprises de la planète », a-t-il poursuivi.

Dans son arrêt, la Cour de cassation a, par ailleurs, estimé que seule l’ONG European Center for Constitutional and Human Rights (ECCHR) pouvait se constituer partie civile, et uniquement à l’égard de l’infraction de « complicité de crimes contre l’humanité » reprochée à la société.

Sherpa et l’association Life for Paris se sont vues, pour leur part, déboutées de leur demande de se constituer partie civile.

« Sherpa reste fière d’avoir initié cette procédure. Si le rejet de notre pourvoi est singulier, il ne l’est que pour des raisons techniques, qui pourront être corrigées rapidement », a estimé l’avocat.

Le Monde avec AFP

Publié le 07 septembre 2021


Syrie : pourquoi le groupe Lafarge est-il resté si longtemps malgré la guerre ?

 

Le 7 septembre, la Cour de cassation a invalidé les annulations des poursuites pour « complicité de crimes contre l’humanité » concernant les activités du groupe Lafarge en Syrie entre 2011 et 2014, et plus particulièrement les accords financiers passés avec des groupes armés, dont Daech.

Différentes parties civiles et des ONG de lutte contre les crimes économiques étaient à l’origine de ces pourvois. Elles contestaient l’annulation par la chambre de l’instruction, en novembre 2019, de la mise en examen du groupe en tant que personne morale pour « complicité de crime contre l’humanité », prononcée l’année précédente par les juges d’instruction. Avec cette décision, la Cour de cassation renvoie à présent le dossier vers une autre chambre de l’instruction afin qu’elle se prononce à nouveau.

Cette décision était attendue au-delà de l’affaire Lafarge. En effet, elle pourrait influencer de prochaines instructions menées contre des multinationales, comme dans le cas de la récente affaire du groupe viticole Castel, dont une filiale est soupçonnée d’avoir financé des groupes armés en Centrafrique. Dans ces cas, les processus de mise en accusation restent néanmoins toujours délicats car la responsabilité de l’entreprise en tant que telle reste difficile à prouver par rapport aux responsabilités individuelles à cause, notamment, de la complexité organisationnelle.

Ainsi, notre recherche sur le cas Lafarge montre que semble s’être développé ce que nous appelons une « myopie organisationnelle ». Celle-ci aurait conduit le cimentier à poursuivre ses activités en Syrie jusqu’en 2014, alors que des entreprises comme Total ou Air Liquide quittaient le pays dès le début de la guerre civile en 2011.

Cette « myopie organisationnelle » repose sur plusieurs éléments centraux, dont une volonté sans faille de protéger les investissements sur place. Toutefois, les logiques économiques restent insuffisantes pour expliquer que la production n’ait pas été arrêtée. Une interprétation défaillante du danger entre le siège et la filiale ainsi que des décisions entraînant une dépendance forte à un nombre restreint d’acteurs locaux apparaissent aussi comme des facteurs de cette « myopie organisationnelle ».

Une lente montée en pression

La chronologie du cas est à ce sujet éclairante. Dans une première phase, entre mi-2011 et juillet 2012, l’entreprise ne va pas réellement voir l’intérêt de partir, malgré les tensions. Quelques mois plus tôt, en octobre 2010, Lafarge inaugurait la plus grande cimenterie de la région moyenne orientale dans le nord de la Syrie, à environ 60 kilomètres de la frontière turque. Le coût du projet est de 680 millions d’euros, ce qui représente pour l’époque un très gros investissement pour l’entreprise.

Localisation de la cimenterie de Lafarge en Syrie.

 Au départ, les salariés sont très satisfaits de cette implantation, notamment dans une région où les opportunités d’emploi sont très rares. Les premières contestations de début 2011 ne sont localisées que dans l’est de la Syrie, assez loin de l’usine et ce n’est que le 1er décembre 2011, le Haut-Commissariat des Nations unies aux droits de l’homme déclare la Syrie en état de guerre civile.

En mars 2012, la France décide de rappeler son ambassadeur en Syrie. L’entreprise décide alors de rapatrier ses expatriés, mais aucune décision n’est prise quant à un arrêt des activités sur place. L’entreprise mise alors sur un dialogue et des négociations avec les parties prenantes, notamment différents groupes armés présents dans la région.

Un premier intermédiaire, un Syrien possédant une participation dans l’usine, est choisi pour assurer les discussions et les transactions. L’entreprise décide, par ces mesures, d’assurer la continuité de ses activités et la sécurité de ses salariés, mais dans une zone qui commence à se tourner vers une économie de guerre basée sur le racket.

Certes, dans cette zone de gouvernance limitée (c’est-à-dire où l’autorité étatique n’était que partiellement reconnue), il était très difficile, à l’époque, de distinguer la création de groupes armés issus de la lutte anti-Damas (kurdes ou de l’Armée syrienne libre) d’autres groupes aux obédiences diverses et volatiles, attirés uniquement par l’appât du gain que représente la seule multinationale présente localement. Néanmoins, la décision de Lafarge n’était déjà pas en accord avec leur code de conduite de l’époque.

Une autre décision organisationnelle peut permettre de mieux comprendre le contexte de la prise de décision. À cette même période de l’été 2012, le directeur de la filiale est envoyé de Damas au Caire d’où il gérera les activités. Si cette mesure s’explique aisément pour sa sécurité personnelle dont doit légalement répondre l’entreprise, cette décision va entraîner une gestion à distance dont les travaux académiques en sciences de gestion ont déjà montré les grandes limites en temps de paix, à savoir la compréhension des problèmes locaux et la transmission de l’information qui se révèlent souvent partielles.

Un excellent réseau d’informateurs

L’entreprise, et notamment son comité de sûreté composé de cadres dirigeants et du directeur général adjoint, entérine ainsi sa décision de rester sur place malgré les premières alertes et le conflit civil.

Mais à partir de l’été 2012, une nouvelle période plus tendue se profile. Plusieurs salariés sont kidnappés. Lafarge paye une rançon mais pas à chaque fois. À partir de ce moment, le comité de sûreté analyse, en novembre 2012, la situation de la façon suivante : « Nous ne pouvons en aucun cas garantir que nous soyons capables de nous opposer avec succès à une action d’enlèvement ». Il existe une « menace directe et nominative contre Lafarge » et « la présence des extrémistes du Front al-Nosra constitue une menace supplémentaire ».

Cette dernière référence montre que les dirigeants du siège semblent informés de la dangerosité de certains groupes par rapport à d’autres, mais aussi avoir conscience des dangers encourus par leurs salariés sur place.

Une grande partie de la compréhension de ce cas (avec les données actuelles) porte alors sur cette décision de rester dans un pays en guerre, avec des groupes armés qui ne répondent plus forcément qu’à une logique économique et de racket mais à des logiques politiques et idéologiques fortes. La présence dans la zone du Front al-Nosra constituait une première alerte par sa proximité notoirement connue avec Al-Qaida.

En outre, plusieurs e-mails montrent que Lafarge avait mis en place depuis le début des événements un excellent réseau d’informateurs. À tel point que des rencontres entre le directeur de la sécurité du groupe et la direction générale de la Sécurité extérieure (DGSE) auraient amené à des échanges d’informations, Lafarge restant un point d’observation absolument stratégique (par la localisation de l’usine dans une zone frontalière et étant une des très rares grandes multinationales restant dans le pays).

Pour légitimer le fait de rester sur place, certains responsables de Lafarge mettent en avant le fait que le Quai d’Orsay aurait demandé à l’entreprise de rester, étant donné les informations qui pouvaient être prodiguées par l’entreprise. Une version contestée par le ministère des Affaires étrangères. L’enquête est toujours en cours.

Daech entre en jeu

Entre fin 2012, début 2013, un nouveau groupe apparaît dans la région en provenance d’Irak. Il s’agit de Daech. En mars 2013, Raqqa (à 87 kilomètres au sud de la cimenterie) est prise par différents groupes islamistes, dont le Front Al-Nosra, qui prête allégeance à Al-Qaida et tombe donc sous le coup des sanctions du Conseil de Sécurité́ de l’ONU.

En octobre 2013, le Conseil européen confirme les sanctions à l’encontre de certaines entités terroristes, dont le Front Al-Nosra, Al-Qaida et Daech. À ce moment-là, Lafarge sait donc que tout contact avec ces groupes les expose à des sanctions internationales (et plus à un simple délit de corruption).

Au même moment, le directeur de la sécurité de l’usine demande son retour au siège se disant recherché par le régime, les groupes rebelles et Daech. Devant cette situation, Lafarge recrute un autre directeur de la sécurité, un Syrien non qualifié dans ce domaine, qui va interagir avec ces nouveaux acteurs locaux.

Les premiers paiements à Daech semblent intervenir à partir de novembre 2013, toujours par le même intermédiaire et avec l’intervention d’un second. Au-delà des paiements, c’est également des achats de pétrole et la vente de ciment au groupe terroriste qui seraient en cause.

La dernière période qui s’ouvre en 2014 va marquer un point de non-retour. En mars 2014, Daech envahit la ville de Manbji où résident la plupart des salariés de Lafarge et leurs familles (sur demande de Lafarge depuis 2012). Ces derniers poussent leurs familles à partir, sans l’aide réelle de l’entreprise.

En parallèle, d’un point de vue organisationnel, en mai 2014, le directeur de la filiale syrienne en poste en Égypte, est remplacé par un nouveau directeur. Ces changements nécessitent un temps d’ajustement, comme le montrent des travaux académiques, et sont souvent source de déperdition d’informations lors du transfert de connaissances entre les deux expatriés.

Dans une période normale, ces problèmes ne sont pas insurmontables, mais dans un contexte aussi conflictuel, la compréhension des enjeux géopolitiques locaux et internationaux était cruciale. Or, il semble à la lecture des témoignages du second dirigeant de la filiale et des comptes rendus d’une rencontre de celui-ci avec l’ambassade de France en Jordanie que cette compréhension ait été limitée.

Pendant l’été 2014, plusieurs attaques de Daech sont perpétrées contre des camions de l’usine. Le 15 août 2014, une résolution des Nations unies interdit toute relation financière avec les groupes terroristes présents en Syrie. Au même moment, de nouvelles sommes auraient été versées à Daech. Sur le site, la production est suspendue quelques jours puis reprend jusqu’à mi-septembre 2014. À cette date, Daech envahit l’usine sans que Lafarge ait mis en place un plan d’évacuation d’après les ex-salariés. Les locaux resteront occupés jusqu’à fin 2015, puis repris par la coalition.

Transfert de connaissance altéré

Il ressort de cette brève chronologie séquentielle qu’il serait beaucoup trop simpliste de réduire cette succession de décisions à une logique strictement économique (même si elle est bien entendu présente). Des logiques organisationnelles semblent avoir également joué. Tout d’abord, le groupe a pu tirer de la confiance d’une certaine « culture du risque » puisqu’il a déjà été présent dans d’autres zones sensibles, notamment en Afrique. Certaines pratiques, comme recours rapide à des intermédiaires pour réaliser les transactions financières, semblent en témoigner.

Par ailleurs, le choix des expatriés aux postes clés (direction de la filiale et de la sécurité notamment) et leur capacité à comprendre le contexte, surtout à distance, ainsi que leur sensibilité à l’éthique, ont pu aussi peser sur la décision de rester. En outre, le transfert de connaissance a pu être altéré dans la relation siège/filiale par les changements de personnel à ces mêmes postes clés, dans un lieu de conflit et où la situation politique, les groupes armés et les allégeances pouvaient changer de mois en mois.

Enfin, le respect de ses propres règles de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et de ses engagements internationaux (l’entreprise avait signé les principes du Global Compact des Nations unies) apparaît comme un dernier élément important : est-ce que des garde-fous internes avaient été mis en place à différents niveaux pour évaluer la dangerosité ou la légalité des actions, comme annoncé ? Si oui, alors ceux-ci ne semblent pas avoir correctement fonctionné.

Il faut donc retenir que, dans cette affaire, les logiques internes de l’entreprise doivent être aussi observées à la lumière de la culture organisationnelle et pas uniquement au travers de la rationalité économique. Elles doivent surtout être repensées quand l’entreprise se retrouve en zone de conflit.

2 septembre 2021,

Nathalie Belhoste. Enseignant chercheur, Grenoble École de Management (GEM)

Risque Ethique. Travail forcé des Ouïghours : enquête ouverte en France contre quatre géants du textile

L’actualité récente témoigne de l’élargissement de la nature et de l’ampleur des risques, qui fait aujourd’hui de sa gestion une variable stratégique de la réflexion des entreprises.

Nouveaux risques.

Les cyber-attaques appartiennent à la catégorie des risques nouveaux ; le cyber-risque est d’ailleurs le premier cité par les entreprises dans le baromètre des risques de l’assureur Allianz. L’incendie de l’usine Lubrizol, le jeudi 26 septembre, n’est pas qu’un risque « traditionnel » d’incendie ; il s’agit d’un risque éthique dans sa dimension de développement durable. La plainte déposée début avril au parquet national antiterroriste (Pnat) par plusieurs associations de défense des droits humains contre quatre enseignes de la mode est un risque éthique dans sa dimension de gouvernance : respect par l’entreprise des engagements pris, transparence et ouverture aux besoins de l’environnement dans laquelle elle opère, prise en compte des parties prenantes, les actionnaires et tous les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par la réalisation de ses objectifs.

Amplification du risque.

Les médias amplifient la notion de responsabilité du dirigeant en cas de négligence, les logiques de compensation. Le risque de réputation devient le « cauchemar » des organisations.

Pour plus de détail.

Voir La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et positionnement. Chapitre 1 Définition des notions mobilisées et contextualisation de la Fonction Risk Manager. Chapitre 3 Définition et illustration des différentes classes de risques auxquelles sont confrontés les Risk Managers.

Lien. https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Voir Blog. Catégorie Risques. Rubriques Risque de réputation ou Médias et amplification du risque.

Travail forcé des Ouïghours : enquête ouverte en France contre quatre géants du textile

La justice française a ouvert une enquête pour « recel de crimes contre l’humanité » contre quatre enseignes de la mode, qui contestent ces accusations. Cette enquête fait suite à une plainte déposée début avril au parquet national antiterroriste (Pnat) par plusieurs associations de défense des droits humains.

Il n’y a pas seulement la Chine qui est pointée du doigt. Alors que Pékin est accusée par l’Occident de torture, de travail forcé, voire de génocide sur la communauté Ouïghoure, plusieurs géants mondiaux du textile sont accusés de complicité par des associations de défense des droits humains. Quatre enseignes sont désormais dans le collimateur de la justice française, a indiqué une source judiciaire ce jeudi à l’AFP, confirmant une information de « Mediapart ».

Une enquête pour « recel de crimes contre l’humanité » a ainsi été ouverte fin juin contre Uniqlo France (qui appartient au groupe japonais Fast Retailing), Inditex (qui détient les marques Zara, Bershka, Massimo Duti), SMCP (Sandro, Maje, de Fursac…) et le chausseur de sport Skechers.

Une enquête « historique »

Ouverte par le pôle « crimes contre l’humanité » du parquet national antiterroriste (Pnat), cette enquête fait suite à une plainte déposée début avril à Paris par l’association anti-corruption Sherpa, le collectif Ethique sur l’étiquette et l’Institut ouïghour d’Europe.

Les associations reprochent à ces entreprises de commercialiser des produits fabriqués en totalité, ou en partie, dans des usines où des Ouïghours sont soumis au travail forcé. Elles estiment aussi que ces sociétés ne justifient pas d’efforts suffisants pour s’assurer que leurs sous-traitants ne sont pas impliqués dans les persécutions de cette minorité.

Ces multinationales, en bénéficiant du travail forcé de cette minorité, font « entrer un crime contre l’humanité dans nos vies quotidiennes », avait déploré en avril l’eurodéputé Raphaël Glucksmann, apportant son soutien à la démarche judiciaire des ONG. L’élu a réagi le jour même sur Twitter, estimant que l’ouverture de cette enquête était « historique ».

Les entreprises contestent

Dans le détail, le géant espagnol Inditex est épinglé pour ses liens supposés avec des producteurs de fils et de tissus du Xinjiang. Une accusation formellement contestée par Inditex France. « Des contrôles de traçabilité rigoureux sont menés au sein du groupe. Ils ont permis de vérifier que les allégations provenant de cette plainte sont infondées. Le groupe coopérera, pour l’établir, avec les autorités judiciaires françaises », indique l’entreprise espagnole.

Le géant mondial de la mode à petit prix a mis en place une charte il y a des années, qui condamne notamment le travail forcé, ou encore celui des enfants. Quelque 6.000 audits sont menés dans les pays « sensibles », afin de vérifier que ses sous-traitants la respectent. « Nous appliquons une tolérance zéro à l’égard de toute forme de travail forcé et nous avons établi des politiques et des procédures pour garantir que cette pratique n’existe pas dans notre chaîne d’approvisionnement ».

Uniqlo, qui a pris position officiellement contre le travail forcé de la minorité, est accusé lui de s’être fourni en textile dans la région et dans la province d’Anhui, où des milliers de travailleurs ouïghours ont été transférés, possiblement contraints.

Le fabricant SMCP a lui pour actionnaire majoritaire Topsoho, une société détenue par le Chinois Shandong Ruyi qui, aurait implanté ses usines depuis 2010 dans le Xinjiang. Des accusations réfutées avec « la plus grande fermeté », a réagi l’entreprise, qui assure vouloir « coopérer pleinement avec l’enquête pour démontrer que celles-ci sont fausses ».

Enfin, des chaussures de Skechers USA France auraient été produites dans une usine de la province du Guangdong, où travaillent des Ouïghours transférés potentiellement de force, selon les plaignants.

Avec AFP

Les Echos, 2 juillet 2021.

A LA POURSUITE DU RISQUE CLIMATIQUE…RSE ET Maitrise des Risques.

Une étude intéressante de l’Observatoire des Risques Opérationnels (Oprisko).

Ses conclusions :

  • la RSE contribue à la maîtrise des risques ;
  • l’enjeu de la durabilité est identifié par les entreprises ;
  • les mesures mises en place sont de deux catégories ; elles sont discrètes ;
  • les mesures mises en place sont rentables à long terme.

Vous pouvez également lire l’article publié sur le blog « Les achats responsables au cœur des nouveaux enjeux de la RSE  » . Il propose un exemple d’intégration de la RSE à la démarche de gestion du risque achat. A retrouver dans les archives du mois de mai 2021 ou dans la Catégorie Risques, rubrique Risque et Opportunité.

Pour faire le point sur les étapes de la démarche de gestion des risques et l’approche que je propose voir :

https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Est-ce qu’une stratégie qui intègre des dimensions sociales, environnementales et de bonne gouvernance contribue à la maîtrise des risques d’entreprise ?

L’étude 2020 d’Oprisko complète est disponible ici : https://rushfiles.one/client/publiclink.aspx?id=zlhIk8PT8d

Qui d’entre nous a déjà entendu parler des critères ESG [1] ? Ou bien des 17 objectifs de développement durable (ODD) à atteindre d’ici 2030 (subdivisés en 169 cibles avec des indicateurs spécifiques) ? Et pourtant, les débats sont omniprésents depuis des années. Les médias traitent en permanence de développement durable, de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE), de Charte Mondiale de l’ONU, d’agenda 2030[2], de stratégie 2050 (neutralité carbone), des objectifs de développement durable onusiens de 2015 (ODD).

Au-delà de ce jargon d’initié, la finalité reste la même, à savoir entamer la transformation qui mènera les populations à vivre dans de meilleures conditions sur terre. Il s’agit concrètement de repenser le modèle économique, en encadrant le développement économique avec des piliers environnementaux, sociaux et éthiques, afin que la croissance puisse être durable.

Évidemment cette transformation aura des impacts à l’avenir dans nos sociétés et dans les entreprises. Et nous sommes d’avis que les entreprises qui n’adopteront pas cette démarche d’intégration de « développement durable » s’exposeront à des risques accrus, d’où une gestion des risques innovante à implémenter. D’autant plus que les consommateurs et les collaborateurs des entreprises sont dorénavant plus attentifs et davantage sensibilisés à ces problématiques ; et en légiférant, les gouvernements se sont engagés pour une transition vers des économies post-carbone et responsables.

En somme, prendre en compte cet aspect « développement durable » correspond à un équilibrage entre l’efficacité économique (création de richesse et conditions de vie matérielle), la responsabilité environnementale (dimension écologique, écosystème) et l’équité sociale (santé, éducation). Le business oui, mais plus à n’importe quel prix.

Dans ce contexte, le postulat de notre étude était qu’une bonne stratégie d’entreprise doit intégrer des paramètres économiques, sociaux et respectueux de l’environnement. Car, pensons-nous, une stratégie qui intègre des dimensions sociales, environnementales et de bonne gouvernance contribue à la maîtrise des risques d’entreprise.

Toute la question est de savoir comment intégrer des principes de développement durable dans la gestion des risques opérationnels de l’entreprise. Notre étude de terrain visait à identifier les bonnes pratiques en la matière et si, pour des entreprises qui appliquent véritablement cette stratégie, cela permet effectivement de gérer plus efficacement ces risques.

A la vue des interviews collectées, le constat est mitigé. Alors que l’enjeu de la durabilité est clairement identifié, les mesures mises en place semblent ridicules, et les moyens engagés pour atteindre les objectifs paraissent dérisoires. 

Hormis le CRO de l’Etat de Genève, rares sont les organisations qui connaissent la définition du développement durable telle qu’elle ressort du Rapport Brundtland (1987) : « Le développement durable doit répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Mais peu importe au fond, car les sondés ont conscience que la nature est vulnérable et les ressources de la planète limitées. Pour preuve, les inquiétudes et les mesures sont principalement centrées sur les aspects environnementaux, parfois sociétaux, rarement de gouvernance (ESG). La « durabilité » reste un concept intuitif et rassembleur, mais difficile à cerner, et à fortiori rarement normé. Rarement des chartes sont rédigées, et les sondés évoquent plutôt des principes, des critères (code de conduite), voire un esprit ou un système de valeurs.

Le tour d’horizon proposé dans cette étude a permis de mieux faire connaître les mesures en place, qui peuvent se regrouper en deux catégories : les mesures commerciales à l’adresse des clients (centrées sur l’offre des produits et services), comme la notation de la durabilité des clients et des fournisseurs par exemple ; et les mesures internes à l’entreprise, comme le tri des déchets, les économies d’énergie, ou l’incitation à la mobilité douce par exemple. Le chemin est long et sinueux pour que les organisations progressent réellement dans le domaine de la durabilité.

En outre notre enquête a mis en exergue certains bénéfices et inconvénients de la durabilité pour les organisations. Du point de vue économique, nous avons relevé que des organisations améliorent dans une certaine mesure leur profitabilité en augmentant leurs volumes d’affaires ou leurs prix, en rationalisant leurs processus ou en adaptant les salaires. Au niveau social, des organisations gèrent le turnover en limitant le risque de démission des employés tout en attirant plus facilement de nouveaux candidats grâce aux bienfaits des « valeurs de durabilité ». Cependant, l’horizon des investissements est plus long, car les opérations sont peu rentables à court terme. 

La transformation durable des organisations nécessite une analyse approfondie afin que soit mise en place une approche qui intègre les parties prenantes internes et externes à l’organisation. 

Cyrille Reynard 

17 décembre 2020


[1] Les mesures (ESG) sont les trois piliers de l’analyse extra-financière qui permettent d’évaluer la stratégie durable de l’entreprise : 1) environnementale (consommation d’énergie, tri des déchets, transports et mobilité, matériaux), 2) sociale (politique RH, égalité homme/femmes, santé et sécurité au travail, respect des droits humains, conditions de travail), 3) gouvernance (achats responsables, dialogue avec les parties prenantes, lutte contre la corruption et la fraude).

[2] Le Conseil fédéral attend des entreprises domiciliées en Suisse qu’elles assument leurs responsabilités environnementales et sociales dans toutes leurs activités. Rapport national 2018.

Risque de Reputation : Quelles Evolutions ? Médias, E-REPUTATION, ETHIQUE

Risque de Réputation. Définition

Dans notre ouvrage « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement », Editions Gereso, 2019, Nicolas Dufour et moi-même reprenons la définition de Rayner (2003) : « toute action, évènement ou circonstance qui pourrait avoir un impact positif ou négatif sur la réputation d’un organisme…ou encore… comme un ensemble de perceptions et opinions présentes ou passées sur un organisme, nichées dans la conscience des parties prenantes. » p.35

https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html

Voir blog janvier 2020 / « What Price Reputation ? Impact d’une dégradation de l’image sur la valorisation boursière. »

Voir blog septembre 2020 / « Risque de réputation. Définition, illustration à travers les affaires Nike 1990-2000, 2020. »

Risque de Réputation. Les médias comme amplificateur de risque.

Nous présentons les médias comme un des deux amplificateurs du risque qui a contribué à mettre en place l’image d’un monde plus risqué : « les médias tendent à amplifier la notion de responsabilité du dirigeant en cas de négligence et les logiques de compensation…Ces évolutions rendent les entreprises plus vulnérables et le risque est partout mais ce qu’elles craignent le plus, c’est la perte de réputation. » p.58.

Risque de Réputation. Evolutions : e-réputation ; éthique

Les entreprises doivent de plus en plus compter avec la viralité des réseaux sociaux. Le risque de réputation croise de plus en plus le risque éthique dans sa dimension développement durable et de plus en plus dans sa dimension gouvernance (respect des engagements pris).t soigner leur e-réputation. Le risque de réputation est exacerbé. Le rôle des médias et ces évolutions récentes (e-réputation / éthique de l’entreprise) sont très bien illustrés dans l’étude VISIBRAIN dont je vous propose un résumé ci-dessous.

Réputation des marques : 5 enjeux numériques à intégrer en 2021

2021, année de tous les dangers réputationnels ? A l’aune de cette année très particulière qui s’achève (enfin !) et qui aura dopé comme jamais les conversations et les contenus en ligne, Visibrain, la plateforme de veille d’Internet et des réseaux sociaux, a tracé 5 tendances majeures qui devraient perdurer, voire s’amplifier à l’encontre des marques et des entreprises. Points saillants d’un rapport instructif.

Pour le meilleur et pour le pire, l’année 2020 marque la consécration du digital dans la construction des réputations et des perceptions. Confinement oblige, jamais les citoyens ne se sont autant connectés sur les réseaux sociaux. Même si chaque génération a ses terrains numériques de prédilection, le volume des conversations et des partages de contenus n’a cessé de gonfler. La pandémie de la Covid-19 est évidemment le vecteur principal des commentaires des internautes. Néanmoins, les causes sociétales et environnementales ne sont pas en reste. Pour les marques et les entreprises, il s’avère plus que jamais d’être agile face aux menaces comme aux opportunités sous peine de réputation entamée.

Tendance n°1 : La réputation des marques est plus que jamais liée aux enjeux de société

Les débats sociétaux et environnementaux rattrapent et embarquent de plus en plus les marques. Même si ces dernières sont loin d’être demeurées à l’écart en lançant des programmes de développement durable, en soutenant des initiatives citoyennes et en se préoccupant davantage de leur raison d’être, elles sont de plus en plus souvent interpelées, voire sommées de s’engager et prendre des positions sur un sujet donné. En 2020, les thèmes n’ont pas manqué. Il y a bien sûr eu la crise sanitaire où les entreprises ont redoublé d’efforts pour apporter une contribution à mesure de leurs expertises et de leurs possibilités. Cela ne doit pas occulter d’autres causes qui ont tiré par la manche nombre de marques afin qu’elles évoluent dans leur positionnement ou leurs promesses.

A cet égard, on peut citer deux cas emblématiques : l’arrestation mortelle de George Floyd aux USA qui a entraîné l’explosion du mouvement #BlackLivesMatter et la campagne intense autour de l’esclavagisme de la minorité ouïghoure pratiqué par le gouvernement chinois. Dans le premier cas, plusieurs marques renommées ont senti le vent du boulet à tel point que le groupe Mars, propriétaire de la célèbre marque Uncle Ben’s, a décidé de se débarrasser de la bobine conviviale de son effigie face à la résurgence d’un passé esclavagiste dans les Etats du Sud. D’autres marques se sont engouffrées à leur tour dans le débat antiraciste mais non sans déclencher parfois des grincements de dent et des critiques cinglantes. Nike s’est aussi profondément impliqué avant de se faire flasher par le deuxième cas. Une ONG accuse en effet la marque d’exploiter le travail forcé des Ouïghours dans des manufactures chinoises.

Ces illustrations montrent concrètement que les entreprises ne peuvent plus ignorer la tectonique permanente des enjeux de société. Le rapport Visibrain note ainsi : « La RSE, qui était jusqu’alors un moyen de différenciation, est aujourd’hui un prérequis. Il en va de même pour le bien-être animal, l’égalité homme-femme, mais aussi le respect des droits de l’Homme, autant de causes qui prennent de plus en plus de place sur la scène sociale et pour lesquelles il faudra rendre des comptes en cas de mauvaises conduites. Ainsi, le degré d’engagement social d’une marque contribue directement sur sa perception, positivement comme négativement ».

Tendance n°2 : La distinction entre médias, influenceurs et réseaux sociaux s’efface

En perte de vitesse auprès de certaines cibles qui les suspectent de mentir ou cacher des choses et majoritairement ignorés des plus jeunes générations, les médias classiques souffrent. Ils restent certes d’indéniables carrefours d’audience et exercent encore une influence dans la narration de la société. Néanmoins, ils sont de plus en plus challengés par ce que Visibrain appelle des « médias hybrides » : « Ils s’appellent Brut, Mediavenir ou encore Loopsider et, durant la crise, leur part de voix a explosé sur les réseaux sociaux. Ils jouent parfaitement avec les codes des plateformes sociales, ce qui explique en partie leur succès. Ils se font également connaître grâce à certains de leurs journalistes, qui deviennent de véritables influenceurs ! ».

A ce brouillage des périmètres informationnels, doit s’ajouter le poids prégnant des influenceurs mais aussi et surtout des communautés activistes. Ces militants ont véritablement fait du « online » le champ d’expérimentation et d’action pour aller tacler les entreprises qui se situent à rebours de leurs convictions. Visibrain a identifié un schéma récurrent dans leur mode d’action :

  1. Une phase préparatoire où les groupes échangent via des messageries instantanées (WhatsApp, Telegram) qui sous le radar des veilles digitales ou des plateformes plus discrètes comme Discord.
  2. Une phase de transmission où les messages échafaudés contre les cibles désignées vont tenter de percoler et de circuler en masse sur les réseaux sociaux. C’est d’ailleurs à ce moment précis qu’une veille digitale de ce nom peut alerter une marque ou une entreprise.
  3. Une phase de contamination qui à l’instar du fonctionnement des virus, marque une amplification de la campagne (au-delà même des communautés de départ) allant ainsi toucher un plus large public et des médias classiques.

Tendance n°3 : La réputation des marques est un enjeu sur tous les réseaux sociaux sans exception

Pendant longtemps, les foyers infectieux de bad buzz étaient principalement cantonnés sur Twitter en premier lieu puis Facebook. Là aussi, la donne s’est substantiellement modifiée. Instagram est entré dans la danse des avatars réputationnels avec notamment la polémique autour du Slip Français où deux employés avaient diffusé des vidéos à caractère raciste. Pour Visibrain, cette porosité pourrait continuer de s’étendre en 2021, en particulier sur TikTok, le réseau en pointe actuellement où les marques se font déjà bousculer. Elles y sont quotidiennement citées comme #Mcdonalds cité dans 412 900 vidéos, #Amazon 289 000, #Zara 176 900, voire des enseignes moins attendues comme Super U (803 vidéos). Et la tonalité n’est pas toujours tendre et flatteuse.

Cette évolution va certes complexifier les stratégies de veille en ligne chez les annonceurs et obliger à segmenter plus finement. Pourtant, il va falloir aller de l’avant et s’imprégner de ces réseaux où marques et entreprises ne sont pas toujours à l’aise car les codes de communication sont nettement différents et très générationnels. Pour autant, faire l’impasse équivaudrait à prendre des risques réputationnels conséquents. Sur Instagram par exemple, les groupes activistes n’hésitent pas à infiltrer des conversations nées à partir d’un profil pour faire valoir leurs points de vue.

Tendance n°4 : La snack-vidéo, LE format de 2021

Effet collatéral du confinement : notre consommation d’écran s’est orientée à la hausse, avec notamment le besoin de rire et de décompresser via le partage de vidéos courtes et drôles. Visibrain l’assure : « En 2021, la snack-vidéo simple à consommer et à créer, s’imposera comme le format idoine du web ! C’est d’ailleurs durant le 1er confinement que TikTok, le réseau de la vidéo par excellence, a été propulsé sur le devant de la scène digitale ». Bien que TikTok réfléchisse actuellement à la possibilité d’allonger la durée de ses vidéos à 3 minutes, il est indéniable que ce format concis a vite fait des émules chez les concurrents. Instagram a répliqué avec les Reels, YouTube a dégainé Shorts et Snapchat a lancé avec Spotlight.

Ces formats très prisés constituent évidemment des opportunités de prise de parole pour les marques et les entreprises et se rapprocher ainsi de communautés plus jeunes pour lesquelles Facebook relève désormais de l’âge de pierre du numérique. Mais, comme à chaque évolution, il est important d’avoir conscience des potentielles chausse-trappes. La démarche devra être pertinente et authentique. Dans le cas contraire, une marque risquera alors de se prendre les pieds dans le tapis comme Jean-Luc Mélenchon et Marlène Schiappa qui à trop vouloir singer les codes, ont surtout été la risée des internautes.

Tendance n°5 : Fake News : un combat engagé mais pas encore gagné

C’est sans nul doute la tendance la plus préoccupante. L’OMS les a qualifiées d’« infodémie ». La Covid-19 les a amplifiées à ses dépens. Les Fake News (ou infox) vont plus que jamais se propager en 2021 et au-delà. Elle peuvent potentiellement toucher quiconque : personnalité, entreprise, marque, fait de société, cause. La liste est loin d’être close. Face à ce virus informationnel, il devient encore plus urgent et crucial de s’appuyer sur des dispositifs de veille pour anticiper et endiguer au maximum.

Si l’infox grossière est dorénavant vite éventée, la fake news élaborée est plus difficile à repérer et à contredire. Il y a notamment le phénomène croissant des vidéos « deep fake » qui font tenir des propos vrais ou faux à des personnalités en étant assemblés de manière très crédible. Or, le climat de défiance n’ayant toujours pas reflué, le fumet du conspirationnisme a encore de beaux jours devant lui. Pour Visibrain, le documentaire « Hold-Up » est le parangon de cette désinformation « raffinée » : « En jouant avec les codes, en mélangeant avis d’experts (personnalités du monde médical) et figures clivantes, déguisées en « grands gourous » du secteur, le film arrive à semer le doute auprès du grand public. Sur les réseaux sociaux, la sphère complotiste s’en donne à cœur joie ». Les entreprises ne sont plus à l’abri de ce type d’attaques réputationnelles. D’ailleurs, les laboratoires pharmaceutiques ont essuyé des tirs nourris à coups d’amalgames mixant du vrai, du vraisemblable et du carrément faux.

So what ?

En conclusion et en synthèse, le rapport Visibrain souligne avec acuité que « le climat sanitaire et social de 2020 a énormément joué sur les croyances tandis que la digitalisation du monde s’est accélérée, amplifiant les phénomènes de good buzz et de badbuzz. Désormais, tout se passe en ligne. La e-réputation devient la réputation, tout court. Il faut également intégrer que c’est la société, à l’échelle mondiale, qui est en crise. L’ignorance ne sera plus acceptée ».

Bien que cela ne soit pas forcément un horizon totalement réjouissant, l’avis de turbulences réputationnelles demeure plus que jamais un dossier stratégique et prioritaire pour les marques comme pour les entreprises. Consultant chez Image Sept, Antoine Dubuquoy formule joliment le défi qui s’annonce : « 2021 ne sera guère plus calme que les années précédentes. Nous sommes entrés dans l’ère des vérités alternatives, largement amplifiées par les réseaux sociaux. Nous sommes entrés dans une ère de défiance, une ère où la raison s’efface derrière la croyance […] L’attention des utilisateurs de réseaux sociaux est volatile, une indignation chassant l’autre, les rendant illisibles. Il est plus que jamais nécessaire de détecter en amont les signaux faibles et d’appliquer la vieille sagesse romaine, « Si vis pacem, para bellum» (NDLR : du latin « Si tu veux la paix, prépare la guerre »).

Blog O. Cimelière, Directeur-adjoint ESJ Entreprise.

Procès France Télécom : analyse. Nouvel élargissement du périmètre de risques des entreprises. « Risque pénal, risque financier… De l’audit d’acquisition aux plans de restructuration, « il y a désormais de la part de l’employeur la nécessité d’anticiper le risque social »

Le procès France Télécom, symbole d’une nouvelle donne sociale

Exit le droit social « à la papa ». Avocats, syndicats et juges vont puiser leurs arguments ailleurs que dans le Code du travail. Explications en ce jour du jugement de France Télécom.

Changement d’époque. Pour la première fois, ce vendredi, le juge pénal doit se prononcer sur une question apparemment  loin de ses bases  : le tribunal correctionnel de Paris va devoir dire si la politique d’entreprise menée par France Télécom entre 2007 et 2010 est constitutive d’un harcèlement moral sur l’ensemble de ses 120.000 salariés à l’époque des faits. 35 personnes avaient mis fin à leurs jours.

Durant les deux mois d’audience cet été, le tribunal a écouté  les témoignages des victimes et de leurs familles venues crier leurs douleurs ainsi que la défense des ex-dirigeants, dont Didier Lombard. Mais comment juger une politique managériale ? Pour tirer les fils de la chaîne de responsabilité, avocats de la défense et des parties civiles se sont battus à coups de rapports, notes et comptes rendus . A l’issue de ces semaines d’émotions et de colères exprimées à la barre, le parquet a dénoncé dans son réquisitoire des « habillages » servant à mettre en oeuvre une « politique de harcèlement managérial ». « Le but de ce procès n’est pas de porter un jugement de valeur sur vos personnes, mais de démontrer que l’infraction pénale de harcèlement moral peut être constituée par une politique d’entreprise, par l’organisation du travail et [être] qualifiée de harcèlement managérial », expliquait la procureure Françoise Benezech le 4 juillet dernier. Le parquet a plus largement pointé du doigt ce langage managérial qui permet de « dissimuler » une volonté de déstabiliser les salariés.  Les peines maximales ont été requises  : 75.000 euros d’amende contre France Télécom, un an de prison et 15.000 euros d’amende à l’encontre de Didier Lombard, Louis-Pierre Wenès et Olivier Barberot, ainsi que 10.000 euros et huit mois de prison contre « leurs zélés complices » Jacques Moulin, Nathalie Boulanger et Brigitte Dumont.

Avant la mise en délibéré, la présidente Cécile Louis-Loyant a prévenu : le tribunal devra se détacher du poids de l’attente d’une jurisprudence nouvelle sur le harcèlement moral par une politique d’entreprise. Il jugera en droit. Néanmoins, quelle qu’elle soit,  la décision du tribunal correctionnel aura un impact considérable.

De nouveaux outils de régulation

Car au-delà des drames personnels des victimes, cette affaire est révélatrice d’un mouvement de fond discret, mais extrêmement puissant, d’une mutation majeure du contentieux social. Avocats, syndicats et juges élargissent leurs champs d’action. Ils vont puiser leurs arguments ailleurs que dans le seul Code du travail et utilisent une panoplie plus vaste, allant de l’investigation financière au droit pénal, en passant par les nouveaux instruments juridiques de négociation. Parallèlement, le public concerné s’étoffe :  des populations entières de hauts cadres , d’habitude plus policés, n’hésitent plus à attaquer leur employeur devant les tribunaux.

Avocats d’entreprises et avocats de salariés font le même constat. « Nous sommes aujourd’hui devant un paradoxe, il n’y a jamais eu autant d’accords d’entreprise. Et, pourtant, les conflits se radicalisent comme jamais », analyse Pascale Lagesse, avocate associée du cabinet Bredin Prat, qui conseille nombre de grandes organisations. « Le droit du travail n’est plus la seule ressource du règlement de la conflictualité sociale. Nous avons besoin de nouveaux outils de régulation », reconnaît Roger Koskas, avocat de plusieurs syndicats et organismes de représentation du personnel. Un accord qui part mal peut coûter cher à l’entreprise. Ainsi, Constellium a été condamné par la cour d’appel de Douai à verser 2,4 millions d’euros à 50 salariés du site de Ham dans la Somme licenciés « sans cause réelle et sérieuse » en septembre 2019. La société (ex-Alcan-Pechiney) avait conclu un accord avec les syndicats et supprimé en octobre 2011 une centaine de postes sur 200 sur le site. Elle avait proposé un plan de départs volontaires avec une indemnité majorée, auquel avaient adhéré 90 salariés. Au terme d’une longue bataille judiciaire de presque neuf ans, les anciens d’Alcan ont obtenu gain de cause. Les magistrats de la cour d’appel de Douai ont approuvé les syndicats qui reprochaient à l’employeur de ne pas avoir respecté ses obligations de reclassement interne, préalable à ce plan.

« Au fur et à mesure des années, les portes de la régulation sociale se sont fermées, le contentieux prud’homal s’est réduit. Parallèlement, la mondialisation des entreprises et le recours à toutes les astuces du droit des sociétés – comme la multiplication des entités juridiques – ont mis des écrans à la responsabilité. Résultat : les positions se durcissent. Nous sommes obligés d’aller chercher ailleurs la faute de l’employeur », reconnaît un syndicaliste. En trois ans, le contentieux prud’homal a chuté de 46 % selon la cour d’appel de Paris tandis que parallèlement le juge judiciaire étend son emprise. Il est désormais compétent pour des demandes de  contrôles des risques psychosociaux , surveillés jusque-là par le juge administratif.

Plusieurs réformes sont la cause de cette mutation : la création de la  rupture conventionnelle , la  barémisation contestée des indemnités prud’homales, l’augmentation des démarches administratives, etc. Résultat, « le contentieux file ailleurs », constate Francis Teitgen, ancien bâtonnier de Paris et habitué du contentieux pénal de l’entreprise. « Le droit pénal, le droit financier… sont désormais appelés en soutien du conflit social », précise-t-il.

Ainsi, les contentieux ne se bornent plus au seul périmètre géographique de l’usine ou du site en cause. En septembre 2019, Michelin a été condamné à verser 1,3 million d’euros aux salariés de l’usine de Joué-lès-Tours (Indre-et-Loire) qui contestaient leurs licenciements. La cour d’appel d’Orléans a donné raison au conseil des prud’hommes de Tours d’avoir considéré « qu’un groupe de dimension mondiale ne doit pas être cantonné au secteur d’activité européen et que les informations limitées à ce secteur rendent le licenciement sans cause réelle et sérieuse ».

Des champs d’action élargis

Dans le même esprit, pour contester les licenciements chez Lee Cooper, les syndicats sont remontés jusqu’au fonds d’investissement américain Sun Capital Partners, qui possédait, via un holding basé à Amsterdam – Vivat Holding BV -, la célèbre marque de jean. « Les opérations contestables observées au sein du groupe » ont été faites « à l’encontre des intérêts de Lee Coper France » et « dans le seul intérêt de son actionnaire principal », Sun Capital Partners, écrivent les juges. Selon la cour d’appel, le fonds d’investissement n’avait « pris aucune disposition » pour remédier aux difficultés économiques que ses opérations ont engendrées. Cette décision a été confirmée par la Cour de cassation le 24 mai 2018.

« Les syndicats participent à leur façon et s’inscrivent dans le mouvement de refondation du capitalisme », veut croire Eva Joly. L’ancienne juge d’instruction, désormais avocate, a conseillé le comité d’entreprise ouest parisien de McDonald’s – composé en majorité d’élus Unsa et CGT. En 2015, celui-ci a déposé plainte pour blanchiment de fraude fiscale auprès du parquet national financier (PNF). Il mettait en cause des pratiques fiscales rendant « impossible » tout bénéfice, et donc tout intéressement des salariés. Selon « Challenges », McDonald’s serait en train de discuter avec les magistrats d’une convention judiciaire d’intérêt public (CJIP). Cette  transaction pénale créée par  la loi Sapin II permettrait au géant du burger d’éviter le procès et de mettre fin aux poursuites judiciaires à son encontre en payant une forte amende. Même stratégie pour Conforama, où deux syndicats, la CFE-CGC et FO, et un collectif de salariés ont porté plainte contre X auprès du PNF, le 4 novembre dernier, pour « présentation de faux bilan, abus de bien social et atteinte aux bons fonctionnements des marchés financiers ». Les plaignants estiment que les irrégularités comptables du groupe sud-africain Steinhoff ont précipité les difficultés de l’enseigne de meubles, sur le point de supprimer 1.900 emplois en France.

Les conflits « traditionnels » n’ont pas disparu pour autant. Mais leur base s’est diversifiée. Le 13 novembre dernier, la Cour de cassation vient à nouveau de donner raison à un financier qui réclamait le paiement de bonus différés que lui refusait son employeur, une grande maison de Wall Street. Il n’est pas le premier à utiliser le droit français contre le droit américain. En juin 2019, dans une première affaire, Morgan Stanley s’est vu condamné à verser 1,4 million d’euros de bonus différés  à son ancien banquier vedette Bernard Mourad . Et, dans une affaire concernant six ex-dirigeants du Groupe Barrière, la Cour de cassation, en avril 2019, a décidé que la plus-value réalisée à l’occasion de la cession de bons de souscription d’actions (BSA) devait être considérée comme un avantage obtenu en contrepartie du travail et devait donc être soumise aux cotisations sociales. « Cette décision remet en cause les montants des managements packages, chèrement négociés par les hauts dirigeants », constate Pascale Lagesse.

Prévenir partout et à tout moment

Cette intensification du contentieux social n’est pas près de s’inverser. Tandis que la Cour de cassation est venue élargir la  notion de préjudice d’anxiété à toute substance nocive et toxique dans un arrêt du 11 septembre 2019 – intensifiant ainsi les risques d’alertes internes -, la directive européenne du 7 octobre augmente  le pouvoir et la protection des lanceurs d’alerte .

Risque pénal, risque financier… De  l’audit d’acquisition aux plans de restructuration, « il y a désormais de la part de l’employeur la nécessité d’anticiper le risque social », prévient Laurent Gamet, avocat associé du cabinet Flichy Grangé.

Valérie de Senneville @VdeSenneville, Delphine Iweins @DelphineIweins

Procès France Télécom : rappel des faits

Procès pour harcèlement chez France Télécom : l’heure de la décision

Après plusieurs mois de délibéré, les juges rendent aujourd’hui leur jugement dans l’affaire des suicides qui a atteint l’opérateur entre 2007 et 2010. Les enjeux sont tels que les juges savent déjà que, quelle que soit leur décision, celle-ci sera frappée d’appel.

Cécile Louis-Loyant ne se fait pas d’illusion. Quelle que soit la décision que la présidente et ses assesseurs rendront ce vendredi 20 décembre, elle sera immédiatement frappée d’appel « tant les enjeux sont grands ». Après plus de mois de délibéré, les juges devront dire si France Télécom et ses ex-dirigeants ont mis en place, entre 2007 et 2010, une politique managériale constitutive de harcèlement moral.

C’est une première. Car la décision devra certes réparer et dire le droit. Mais l’équation judiciaire est délicate dans cette affaire, où les faits reprochés portent sur l’ensemble du personnel de l’entreprise. Or, jusqu’alors, le principe en droit pénal voulait qu’un lien direct existe entre la victime et l’auteur du dommage. Ici, il est clair que, ni l’ex-PDG, Didier Lombard, ni les six autres hauts responsables prévenus n’ont « directement » harcelé moralement les victimes. Quid encore de la personne morale ?

Harcèlement managérial

« Le but de ce procès n’est pas de porter un jugement de valeur sur (les) personnes, mais c’est de démontrer que l’infraction pénale de harcèlement moral peut être constituée par une politique d’entreprise, par l’organisation du travail et (être) qualifiée de harcèlement managérial », avait précisé  le parquet dans ses réquisitions en demandant les peines maximales contre France Télécom et ses ex-dirigeants : 75.000 euros d’amende contre l’entreprise, un an de prison et 15.000 euros d’amende à l’encontre de Didier Lombard, l’ex-PDG, Louis-Pierre Wenès et Olivier Barberot, les anciens n° 2 et 3. Sans oublier 10.000 euros et huit mois de prison contre « leurs zélés complices », Jacques Moulin, Nathalie Boulanger et Brigitte Dumont. « Les peines encourues à l’époque sont si faibles qu’il faut demander le maximum » pour que la sanction ait un sens, avait expliqué la procureure.

Que décidera le tribunal, qui connaît le poids symbolique de son jugement ? Il devrait en tout état de cause fortement motiver sa décision car cette approche collective du harcèlement moral est inédite en droit. Peut-être essayera-t-il de condamner pour exprimer  l’écoute envers les victimes , tout en expliquant très précisément les conditions très particulières, afin d’éviter  une généralisation non maîtrisée de cette jurisprudence qui pourrait atteindre toutes les entreprises qui entreprennent un plan de réorganisation et de modernisation de leurs structures et de leurs personnels.

Rationalité confondante

Pendant l’audience, les ex-managers ont souvent opposé une rationalité confondante face à la souffrance de certaines victimes. Nicolas Guérin, secrétaire général d’Orange, qui représente France Télécom au procès, a reconnu qu’il était « indéniable qu’il y ait eu de la souffrance chez certains de nos collaborateurs. […] Mais nous contestons un harcèlement moral généralisé ». Il avait annoncé qu’Orange allait lancer  une « discussion » avec les organisations syndicales pour créer une commission d’indemnisation des victimes, « quelle que soit la décision » du tribunal.

Au coeur du procès, les plans Next et Act visant à transformer France Télécom en trois ans, avec notamment l’objectif de 22.000 départs et 10.000 mobilités. Pour les prévenus, il devait s’agir de départs « volontaires »« naturels ». En 2005, France Télécom était « en péril », l’entreprise, surendettée, subissait une concurrence « agressive », des évolutions technologiques « extrêmement rapides ». Trente-cinq personnes s’étaient suicidées.

Valérie de Senneville