QUELS PLANS D’ACTIONS POUR GERER LES RISQUES LIES AU TELETRAVAIL ET SELON QUELLE APPROCHE ?

L’identification des risques liés au télétravail (étape 2 de la démarche de gestion des risques que je présente dans mes travaux) et leur mesure (probabilité/impact) (étape 3) permettent aux RM de les placer dans la cartographie des risques.

Voyons maintenant comment les gérer ?

Une grille de lecture / un article

👉 La mise en place de plans d’actions relève de l’étape 4 de la démarche de la gestion des risques.

En résumé, à quoi correspond-elle ?

Elle consiste à analyser les systèmes de contrôle interne : existe-t-il des dispositifs de contrôle ? De quels types sont-ils (procédures, chartes, formations, responsabilisation, assurances) ? Sont-ils efficaces, pertinents, fiables ?

Les conclusions quant à ces dispositifs de contrôle du risque permettent à l’entreprise de définir un ou des plans d’actions (bénéfice/ressources à investir) destinés à améliorer la couverture des risques majeurs (action sur l’impact et/ou la probabilité).

Les plans d’actions sont diffusés via la responsabilisation et la mise en réseau. En face de chaque risque majeur est positionné un responsable chargé d’un plan d’actions (également appelé le « propriétaire » du risque) : un réseau  de responsabilité est ainsi mis en place. Pour chaque famille de risques, des experts sont choisis pour aider ces « propriétaires » de risque : un réseau de soutien est mis en place. Un comité de risques central chapeaute ces deux réseaux.

Ces outils donnent à la démarche de gestion des risques son caractère dynamique.

👉 Des accords d’entreprise sont un plan d’actions pour prévenir les risques liés au télétravail.

Dans le cadre de leurs recherches, Caroline Diard et Nicolas Dufour (mon co-auteur pour l’ouvrage « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html) ont mesuré l’efficacité d’accords d’entreprise dans cinq grandes banques contre trois types de risques liés au télétravail : la surconnexion, la surcharge de travail, et une mauvaise articulation entre le contrôle et l’autonomie du télétravailleur.

👉 Une gestion des risques technique et socio-cognitive. D’une logique de contrôle à une logique de soutien.

A côté de la formalisation comme moyen de prévenir les risques, ils évoquent d’autres moyens tels que l’évolution des modes managériaux, l’autonomie, la co-construction de nouvelles normes, l’autodiscipline, les bonnes pratiques.

Les risques psycho-sociaux liés au télétravail comme tous les risques ne sont pas seulement un « problème » technique mais également un « problème » de facteur humain.

C’est une idée qui m’est chère et qui ressort des entretiens que j’ai pu mener avec des RM : la gestion des risques doit être à la fois technique et socio-cognitive, passer d’une logique de contrôle à une logique de soutien.

Elle rejoint la mise en place du « risk management intelligent» préconisés par Power (2004, 2007, 2009, 2016). Dans un article, j’écris : « Préférer une logique de soutien à la logique de contrôle qui prévaut à la mise en place de la gestion des risques transformerait la Fonction Risk Manager en instrument de légitimité cognitive. L’accès des RM au terrain serait facilité ; les obstacles associés à la logique de contrôle (manque de communication interne en direction des opérationnels, méfiance vis-à-vis des opérationnels, manque de motivation, de disponibilité et inertie des opérationnels, poids de la sanction venant de la direction) seraient allégés. Cette première dynamique passe par la mise en place d’une approche globale technique et socio-cognitive (Chautru, 2008 ; Aubry et Montalan, 2007). »

👉 A lire

Dans les banques, les accords d’entreprise limitent en partie les risques liés au télétravail

« En 2019, une étude de l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH) montrait que, dans la majorité des cas, le recours au télétravail était formalisé soit par un accord de groupe ou d’entreprise, soit par une charte d’employeur. Parmi ces sociétés, on retrouve de nombreuses banques, l’un des secteurs où cette pratique se concentre particulièrement.

Dans le cadre de nos recherches (menées fin 2019), nous avons évalué l’efficacité de tels accords dans 5 grandes banques contre trois types de risques liés au télétravail : la surconnexion, la surcharge de travail, et une mauvaise articulation entre le contrôle et l’autonomie du télétravailleur. Il ressort de notre étude, publiée dans la Revue de l’organisation responsable, que les accords d’entreprise permettent effectivement de réduire les deux premiers types de risques, mais leur portée reste limitée pour gérer le troisième enjeu.

Une surcharge de travail limitée

En ce qui concerne le droit à la déconnexion, les accords d’entreprise reprennent les dispositifs introduits dans le Code du travail en 2017. La possibilité d’être connecté 24 heures sur 24 rend en effet le télétravailleur disponible et induit parfois une situation de connexion subie. L’organisation doit donc anticiper la perméabilité de la frontière entre vie privée et professionnelle.

Dans l’une des banques étudiées, l’accord prévoit explicitement que :

« Aucun courriel ne sera adressé avant 8 h le matin et après 19 h 30 le soir ; aucun courriel ne sera adressé durant les week-ends et jours fériés sauf en cas de manifestations commerciales de type foires et salons auxquelles participerait le salarié nomade ».

Même si certains salariés reconnaissent des « difficultés à déconnecter » ou encore « consulter souvent les messages via le smartphone », ils déclarent globalement respecter la séparation vie privée – vie professionnelle, évoquant notamment l’efficacité en ce sens d’un cadrage lié à une connexion à distance qui s’interrompt par module de 4 heures.

Pour ce qui est de la charge du travail du salarié, en pratique, la mise en place du télétravail ne devrait pas avoir d’effet. Dans le cas des banques étudiées, le respect des horaires semble être prévu par les accords et les directions s’attachent à respecter la loi.

Or, nos observations terrain, comme d’autres travaux de recherche, révèlent une tendance à l’augmentation de la charge de travail lorsque celui-ci est réalisé à distance. Il semble s’agir d’initiatives des salariés qui témoignent avoir des difficultés à « poser des limites », comme l’un d’entre eux nous l’a confié.

Les accords permettent toutefois de contenir le phénomène. Dans une caisse régionale étudiée, la règle selon laquelle le télétravailleur doit rester joignable aux horaires habituels de l’équipe, ou encore la définition stricte des horaires « 8h30 – 12h30/13h30 – 18 h », constituent par exemple des mesures appréciées de certains, qui se disent même « plus performants ». La limitation à un jour de télétravail par semaine permet en outre de laisser la charge de travail quasi inchangée.

Du contrôle à l’« autocontrôle »

Lorsqu’on l’interroge sur une éventuelle surcharge de travail, un répondant reconnaît l’apparition d’une plus grande amplitude horaire, mais aussi d’« une souplesse appréciable ». Ce témoignage illustre bien la nécessité d’un management différent du travail à distance, qui doit prendre en compte les bouleversements en termes de contrôle, d’autonomie et de confiance dans l’organisation. D’autant plus que l’autonomie gagnée rend le collaborateur redevable, parfois tenté de prouver son engagement et sa loyauté.

Dans une situation de télétravail, le collaborateur doit en effet s’adapter à des situations inédites, en l’absence de manager, définissant alors par lui-même un mode de fonctionnement. De son côté, le manager peut être tenté de recourir au contrôle technologique du travail effectué, ce qui peut donner lieu à certaines dérives.

Dans tous les accords étudiés, signés au sein de 5 banques, l’accès au télétravail est fondé sur la capacité du salarié à travailler en autonomie et à distance, et concerne les collaborateurs ne nécessitant pas de soutien managérial physique rapproché. L’accord d’une banque précise par exemple que :

« Une autonomie d’organisation du temps de travail est reconnue aux salariés nomades ».

D’autres accords prévoient une commission de suivi ou définissent encore le cadre hebdomadaire, par exemple « à raison d’un jour par semaine, fixé en concertation avec le manager ».

En revanche, la notion de contrôle n’apparaît pas systématiquement. Aucun des collaborateurs ou managers interrogés dans l’étude n’a évoqué de mise en place de logiciel spécifique de surveillance. Tous les managers disent accorder toute leur confiance aux collaborateurs. Ils n’ont pas la sensation de suivre de façon particulièrement étroite les télétravailleurs.

Cependant, le reporting est systématiquement évoqué, à l’image du témoignage de cet interviewé :

« Je contrôle au moins une fois par mois qu’elle réponde au téléphone le jour du télétravail, je regarde de temps en temps s’il est connecté et je lui demande un reporting le soir ».

L’autonomie et la délégation peuvent donc devenir un moyen de transférer la responsabilité des objectifs sur les collaborateurs. Autrement dit, une forme d’« autocontrôle » succède au contrôle qui repose désormais sur une auto-évaluation davantage que sur un lien hiérarchique entre manager et managé.

Autrement dit, la perception mouvante d’autonomie et de contrôle dépend autant de la relation managériale que de l’application de l’accord d’entreprise. Sur les risques liés à ce bouleversement dans le lien hiérarchique, l’accord d’entreprise – dans les banques mais sans doute également dans d’autres secteurs tertiaires – semble donc une réponse plus incomplète qu’il ne peut l’être concernant la surconnexion ou la surcharge de travail.

Dans un récent article publié dans The Conversation, nous avions d’ailleurs plus largement regretté l’absence de prise en compte de ces risques dans l’Accord national interprofessionnel (ANI) « pour une mise en œuvre réussie du télétravail » conclu par les partenaires sociaux, le 26 novembre 2020. C’est donc probablement sur ce point-là que les négociations, à tous les échelons et dans bon nombre de secteurs, devraient évoluer ces prochaines années. »

Caroline Diard Enseignant-chercheur en management des RH et Droit, ESC Amiens.

Nicolas Dufour Professeur affilié, PSB Paris School of Business – UGEI.

Mai 2021

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