Les actions de gestion des risques doivent en effet faire l’objet d’une analyse, d’un suivi et d’un apprentissage.
Les résultats font ensuite l’objet d’une communication à la hiérarchie. La Direction Générale est informée de la qualité de la maîtrise des risques dans l’entreprise. Les enjeux de cette dernière étape sont la transparence vis-à-vis du management et des actionnaires – le climat de confiance – et la diffusion d’une culture du risque dans l’entreprise avec l’introduction d’une boucle d’apprentissage collectif.
L’analyse des résultats peut enfin donner lieu à la mise en place de retours d’expérience (mises à jour régulières du site de l’entreprise au fur et à mesure de la réalisation des plans d’actions, d’échanges d’informations entre le terrain et les équipes de management via les bases de données ou encore de diffusion des meilleurs pratiques accessibles à tous).
Ces outils donnent à la démarche de gestion des risques son caractère opérationnel.
Leur mise en place confère également à la gestion des risques une approche globale qui la rapproche de l’Enterprise-wide-Risk-Management (ERM), modèle anglo-saxon d’une gestion des risques présentée comme globale et intégrée, dans lequel le rôle des responsables opérationnels devient essentiel.
Une gestion des risques qui met en place ce type d’outils relève de l’Enterprise-wide-Risk-Management (ERM), modèle anglo-saxon d’une gestion des risques présentée comme globale et intégrée, dans lequel le rôle des responsables opérationnels devient essentiel. Elle est globale au sens de Louisot (2010)[1]. Elle est « intégrée, car la gestion des risques doit effectivement l’être à tous les niveaux de décisions et dans tous les process (Louisot J.P., « ERM à l’épreuve de la crise », Risk management n°1, avril 2010.)
Elle est par essence transversale puisqu’elle est là pour servir les projets, les différentes entités et les processus opérationnels et managériaux de l’entreprise et qu’elle se positionne en accompagnement du processus de décision. Elle suppose l’implication du personnel opérationnel indispensable à une bonne identification des risques. La démarche de gestion des risques se doit d’intervenir en amont de la survenance des évènements, les anticiper et non pas seulement valider les expériences survenues. En cela elle n’est pas seulement une activité de contrôle : on ne cherche pas seulement la qualité de chacune des opérations mais la bonne articulation des activités entre elles.
[1] Modèle anglo-saxon d’une gestion des risques présentée comme globale et intégrée, dans lequel le rôle des responsables opérationnels devient essentiel. La notion de globalité introduit tous les éléments d’incertitude liés au futur de l’organisation, ce que Louisot (2010) englobe sous l’expression « toutes causes, toutes conséquences, toutes opportunités et menaces.»
Comment renforcer la gestion des risques grâce à la GRC ?
Dans un contexte économique fortement marqué par un « time to market » serré, la nécessité d’innover en permanence et d’adopter des cycles de production courts est nécessaire. S’ajoutent à cela des risques de plus en plus nombreux, polymorphes et en perpétuelle évolution. Il est alors crucial pour toute organisation de pouvoir les anticiper et contrôler leurs impacts. Comment ? Par la mise en œuvre d’une gouvernance de gestion des risques centralisée et commune à tous.
Cybercriminalité dans les organisations : vers une émergence de nouveaux besoins
D’après une étude McAfee[1], le coût moyen de la cybercriminalité est estimé à près de 600 milliards de dollars, soit 0,8 % du PIB mondial. A titre d’exemple, le vol des 3 milliards de comptes Yahoo en 2013 a fait perdre à l’entreprise 7 % de sa valeur et mis en péril son activité.
C’est alors toute l’organisation qui est affaiblie, touchant ainsi toute la chaîne de valeur de l’entreprise. Face à la sophistication des cyberattaques et leurs impacts croissants, le risque cyber devient donc une priorité pour les organisations. Selon le World Economic Forum[2], le risque de cyberattaque est quant à lui la 3emenace redoutée par les organisations en 2018, devant la fraude et le vol de données.
Dans ce contexte, le risque cyber devient un enjeu de direction générale. Le problème s’étend à tous les métiers liés à la transformation numérique et pas seulement aux DSI. Il est alors nécessaire pour les DSI et RSSI d’accompagner leur comité de direction dans leurs réflexions stratégiques, améliorer leurs prises de décision en matière d’investissements en sécurité et évoluer vers une culture d’entreprise orientée risque. Ainsi, pour une meilleure efficacité, l’entreprise doit favoriser ce partage de la culture des risques auprès de tous les collaborateurs en les sensibilisant aux enjeux et méthodes du contrôle permanent.
Mais en 2018, quelle est la maturité des organisations en GRC et vers quel état de l’art doivent-elles tendre ?
Retour sur des fondamentaux : de la nécessité d’une GRC maîtrisée
La GRC est une stratégie combinée autour de trois domaines (Gouvernance, Gestion du Risque et Conformité) qui contribue à une gestion efficace du risque d’entreprise, adaptée à la fois aux besoins et à la maturité des acteurs comme le métier, la DSI, le contrôle interne ou la sécurité.
L’approche de la GRC la plus répandue dans les organisations est verticale et donc silotique. Elle est hétérogène selon la fonction de risque concernée (SSI, contrôle interne, audit, etc.), adressée sous l’angle de l’expertise et du projet (analyse de risque, sécurité dans les projets, conformité réglementaire, etc.) et pilotée uniquement par des contraintes légales, réglementaires ou financières.
Cette approche a ses limites : sans vision d’ensemble qui implique tous les acteurs, il est impossible d’anticiper de manière exhaustive les risques à la fois réglementaires, métiers, opérationnels, sécurité, etc.
À bien des égards, cette démarche se rapproche des pratiques liées à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Le défi à relever est bien la mise en place d’une gouvernance et de standards communs à tous les métiers. Ces briques doivent être orchestrées dans une approche globale et transverse de la GRC, inscrite dans la chaîne de valeurs de l’organisation.
Vers une approche proactive de la GRC et une vision positive du risque
Adapté à un ensemble de facteurs endogènes et exogènes – comme par exemple le secteur d’activité ou l’exposition à la menace de l’organisation – le dispositif de GRC mis en place doit être cohérent avec l’ADN et l’appétence au risque de cette organisation.
Une approche proactive de la GRC permet de s’adapter en permanence au changement et d’anticiper les risques. Son déploiement s’articule autour de 3 axes :
- Une connaissance fine et partagée des risques à travers la mise en place d’un socle commun de référentiels et de connaissances et la communication entre les différents contributeurs,
- La construction d’une approche intégrée favorisée par le rapprochement entre le RSSI et les risks managers, la formalisation d’une cartographie globale des risques, la mise en place de pratiques communes et une coordination des actions de priorisation et de déploiement,
- Le partage aux directions générales d’une vision consolidée des risques leur permettant de prendre les décisions les plus transverses possibles.
L’outillage, permis par les nouvelles technologies, est alors clé. Il permet de structurer les dispositifs de gestion des risques, de faciliter le partage de la connaissance, et d’alimenter en continu un dispositif de reporting afin de mesurer et de communiquer les résultats.
Cette approche favorise alors l’adoption d’une culture proactive voire positive du risque, indispensable pour les maîtriser de manière efficace. Comment y parvenir ? En commençant par définir un périmètre pilote – à la jonction entre les besoins métiers et les exigences de sécurité – dont les premiers retours sur investissements (ROI) permettront ensuite d’industrialiser la gestion des risques pour toute l’entreprise.
Dans un monde toujours plus ouvert, connecté, avec un impératif d’innovation toujours plus fort, il est nécessaire de passer d’une approche verticale à une approche globale et intégrée de la GRC. Cette dernière doit être construite autour de 3 piliers : la mise en place d’une culture positive du risque au sein de l’entreprise ; une organisation, des processus et une communication unifiée pour l’ensemble des acteurs du risque ; un dispositif de GRC standardisé et outillé pour inscrire le changement dans la durée. Cette approche proactive de la GRC va ainsi devenir vecteur d’opportunités et de confiance à même d’optimiser la stratégie de développement d’une organisation.
[1] McAfee, Economic Impact of Cybercrime – No Slowing Down, February 2018.
[2] World Economic Forum, Voici les principaux risques auxquels le monde est confronté, Janvier 2018.
Blog de Caroline Aubry 