Archives pour la catégorie dispositifs de contrôle et plans d’actions

Achats et Gestion des Risques ou la Supply Chain à l’épreuve du Covid 19

Une interview intéressante de Laurent Giordani sur les rapports entre  le département achats et le risk management. Une mise en perspective concrète qui souligne l’intérêt de penser de manière globale le dispositif opérationnel de continuité d’activité (en particulier concernant les relations fournisseurs)

Le risk management ne peut plus être le parent pauvre des politiques achats »

Comment les achats peuvent-il anticiper la relance? Quels enseignements tirer de cette crise? Quelle stratégie achats pour demain? L’avis de Laurent Giordani, associé du cabinet de conseil en management Kyu Associés, responsable de l’expertise Risk Management.

Quelles doivent être, selon vous, les points de vigilance prioritaires des services achats en cette période compliquée ?

Avant tout, il s’agit de ne pas s’éparpiller dans ce contexte particulièrement dense. Le premier point de vigilance, c’est l’évolution des besoins. A charge pour les achats d’être bien connectés aux donneurs d’ordre internes pour transmettre le bon signal aux fournisseurs.

Le deuxième point de vigilance est bien entendu l’évaluation des impacts sur les capacités. C’est plus que jamais le moment de suivre et mettre à jour son rating de risque fournisseur, à la fois sur les aspects opérationnels – production, approvisionnements, stocks, distribution – et santé financière. Cela passe par une connexion étroite et suivie avec ses partenaires clé, qui doivent eux-mêmes conduire la même démarche.

Enfin, le troisième point de vigilance est la capacité des fournisseurs à organiser la continuité et la reprise d’activité. Dans un baromètre des Risques Supply Chain que nous avons réalisé en décembre dernier, seuls 40% des répondants affirmaient disposer d’un Plan de Continuité d’Activité opérationnel. Au-delà de l’ampleur inédite et imprévisible de cette pandémie, cela montre le manque de préparation des entreprises en général à gérer des crises majeures et réagir efficacement.

Comment peuvent-ils aider à pérenniser l’activité économique de l’entreprise ? Doivent-ils rompre les contrats en cours si les produits ne sont pas de prioritaires pour eux ?

Il n’y a pas de réponse générale, c’est vraiment du cas par cas à l’échelle de l’entreprise voire même du fournisseur. Mais pour ne pas affecter encore plus la capacité de reprise, mieux vaut éviter au maximum les annulations pour ne pas aggraver la santé financière des fournisseurs fragiles. Dans la mesure du possible, il faut plutôt privilégier des décalages de planning.

Comment identifier rapidement les fournisseurs stratégiques en difficulté et quelles mesures mettre en oeuvre pour les préserver ?

Il n’y a pas de recette miracle. Malgré le confinement, c’est le moment d’être hyper connectés avec ses partenaires. Une cellule de crise doit être activée pour aligner les projections et suivre un plan d’actions commun. Il s’agit aussi d’amener ses partenaires clés à déployer ce type de dispositif en cascade avec leurs fournisseurs pour essayer de couvrir l’ensemble de la chaîne.

Attention toutefois au terme stratégique. Il ne concerne pas que le top 10 des fournisseurs en termes de chiffres d’affaires, mais bien les fournisseurs dont la capacité est incontournable. Hyundai a par exemple été contraint, fin février, d’arrêter la plus grosse usine d’assemblage du monde pour une rupture de composants de câblage de faible valeur.

Les plus fragiles auront avant tout besoin de soutien financier, via des commandes ou une réduction des délais de paiement. Système U a par exemple décidé de payer comptant les PME fournissant des produits locaux. Autre type de support : la capacité d’analyse. Comme nous le disions précédemment, beaucoup d’entreprises ne sont pas préparées à la gestion de crise. Un support méthodologique et des capacités d’analyse peuvent leur permettre de prendre les bonnes décisions et maintenir la tête hors de l’eau.

Est-il possible d’identifier de nouveaux fournisseurs afin de limiter la pénurie des approvisionnements ?

Là encore, il n’y a pas de réponse générique. Entre qualifier une nouvelle source de principe actif dans l’industrie pharmaceutique ou trouver un nouveau façonnier pour une enseigne de mode, ce ne sont clairement pas les mêmes implications. Reste à savoir s’il est plus pertinent de chercher à trouver un nouveau fournisseur ou de se consacrer à accompagner la reprise du panel existant. Comme la crise est à présent mondiale, peu de fournisseurs vont échapper aux perturbations…

Plus qu’une logique de pallier les ruptures, le sourcing doit servir à mieux équilibrer le potentiel de risque face aux futurs développements de la crise. Si, par exemple, 90% de la capacité est répartie entre l’Inde et le Bangladesh, il est plus qu’urgent de trouver des sources alternatives !

Comment les achats peuvent-ils anticiper la relance ? Est-il possible de préempter des stocks ?

Oui, c’est possible et c’est même indispensable dans un certain nombre de cas. Qu’il s’agisse de composants clé type électronique ou d’équipements de protection, les achats doivent anticiper les pénuries pour être les premiers servis. Les fluctuations des cours sur les matières premières sont aussi à surveiller pour prendre les bonnes options.

Au-delà des stocks, il faut aussi négocier des réservations de capacité industrielles et logistiques. Et concernant les masques de protection, cela peut même aller jusqu’à développer de nouvelles capacités, vu la concurrence à l’achat actuelle et à venir.

Quels sont, selon vous, les premiers enseignements à en tirer pour établir les futures politiques achats ?

L’enseignement majeur est que le Risk Management ne peut plus être le parent pauvre des politiques achats face aux enjeux de compétitivité. La résilience doit nécessairement être revalorisée dans les choix de sourcing et de schémas industriels.

La présence d’un dispositif de Risk Management chez le fournisseur n’est plus suffisante, il faut mesurer sa qualité et en faire une partie prenante des critères de mieux disance.

Quels seront, demain, les grands axes de réflexion à privilégier en termes d’achats ?

Il est encore tôt pour le dire. Mais a minima, les achats devront répondre aux trois enjeux mis en évidence par cette crise : la maîtrise, l’agilité et la résilience.

Après cette crise, il ne sera plus acceptable de ne pas avoir de visibilité sur ses fournisseurs au-delà du rang 1. Nombreux sont ceux qui sont encore dans ce cas et qui auront perdu un temps précieux et connu de mauvaises surprises.

Il faudra également se donner les moyens d’être plus agiles. L’équilibrage des capacités, et donc des risques, devra être mieux balancé face à la massification à outrance.

Le dernier axe de réflexion porte sur la continuité d’activité. Développer un dispositif opérationnel de continuité d’activité va devenir un pré-requis. Mais pour que le dispositif assure le bon niveau de résilience à un coût acceptable, il faut aussi le penser de manière globale entre les donneurs d’ordre et leurs partenaires stratégiques. Cela pourrait être une évolution majeure dans la manière de penser et d’organiser sa relation fournisseur.

Pensez-vous qu’il va y avoir une vague massive de relocalisation, de priorité aux achats locaux ?

Massive, certainement pas. Ce pourra être le cas pour certaines productions stratégiques s’il y a une impulsion politique forte pour privilégier l’indépendance vis-à-vis de la Chine à la rentabilité économique. Pour le reste, la compétitivité restera nécessairement un facteur clé qui ne permettra pas de rebasculer totalement vers des achats locaux. Dans un certain nombre de secteurs les savoir-faire ne sont également plus là et sont monopolisés par l’Asie.

En revanche, il est souhaitable de ré-équilibrer ses schémas industriels pour répondre aux enjeux de maîtrise, d’agilité et de résilience. Une intégration plus forte des savoir-faire et la production en zone pour zone sont clairement des réponses à ces enjeux et doivent être intégrées dans les stratégies achats.

Publié par Aude Guesnon le 7 avr. 2020

Les normes ISO font partie de la Soft-Law adoptée par les entreprises pour gérer leurs risques. L’AFNOR présente une norme pour le management des Plans de Continuité d’Activité.

Coronavirus : avez-vous votre plan de continuité d’activité ?

En ce temps de crise sanitaire, les entreprises constatent avec effroi leur impréparation. Anticiper toute perturbation pour y laisser le moins de plumes possible : voilà l’objectif d’un système de management de la continuité d’activité. Et c’est une norme volontaire qui en donne les lignes directrices : ISO 22301. Exceptionnellement, l’AFNOR permet de la consulter gratuitement.  Vous pouvez la consulter gratuitement.

La crise sanitaire que traverse la planète en ce début de printemps 2020 a mis en lumière deux sigles désormais mondialement connus : COVID-19 et FFP2. Le premier désigne le fameux virus ; le second le type de masque censé nous en protéger. Chez AFNOR, on se permettra d’ajouter trois autres sigles qui tombent fort à propos : SMCA, PCA et ISO 22301.

ISO 22301 : le management de la continuité d’activité

Un SMCA, c’est un système de management de la continuité d’activité. Le PCA est son bras armé : le plan de continuité d’activité. Ces deux outils sont décrits dans une norme volontaire internationale : ladite  ISO 22301, dont la dernière version date de novembre 2019 et qu’AFNOR vous propose de consulter gratuitement dans sa boutique en ligne. Pourquoi vous en parler maintenant ? Simplement parce que dans le monde de l’entreprise, il est important d’anticiper une crise, afin de la traverser sans trop de dégâts et de s’en remettre rapidement. « La norme spécifie les exigences pour mettre en œuvre, maintenir et améliorer un système de management afin de se protéger contre les perturbations, réduire la vraisemblance de leur survenance, s’y préparer, y répondre et se rétablir lorsqu’elles se produisent », résume Nicolas Scuto, chef de projet chez AFNOR Normalisation, qui anime le groupe de professionnels ayant mis à jour le document pour la France.

« Inondation, pandémie, coupure du câble télécom dans la rue à cause d’une pelleteuse maladroite… En entreprise, toute perturbation, petite ou grosse, provoque un ralentissement ou une rupture de production, de livraison, de prestation de service, expliquent Yves Mérian et François Tête, membres du Club de la continuité d’activité et contributeurs actifs à la norme, côté français. ll y a dix ans, on attendait six mois, on se faisait indemniser par les assurances et on repartait. Aujourd’hui, ce n’est plus possible. Imaginez des libraires à l’arrêt, qui mettent deux mois à reprendre leur activité : entre temps, le marché sera pris par Amazon et consorts ! » Pratique : le Club de la continuité d’activité met à disposition un guide de mise en place d’un SMCA selon la norme ISO 22301 Guide dans une ETI ou une PME. Vous pouvez aussi vous passer par la case formation : AFNOR Compétences a ouvert une « classe virtuelle » pour apprendre à mettre en place un plan de continuité de l’activité (7 heures, 500 € HT).

ISO 22301 : savoir apprécier les risques et définir les priorités

Dans l’entreprise, il faut désigner un pilote chargé de déployer, suivre et faire évoluer le SMCA. Ce pilote est souvent assisté d’un consultant extérieur, qui aide à sa mise en place. Le SMCA a aussi son référent au Comex. « Cette personne doit bien connaître l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, savoir apprécier les risques et avoir le sens des priorités. Elle doit aussi avoir accès à tous les niveaux de l’organigramme, aux fonctions support comme l’informatique et aux services extérieurs comme la médecine du travail. C’est indispensable pour identifier quels sont les postes les plus exposés et les collaborateurs les plus vulnérables, dans le respect du secret médical », soulignent Yves Mérian et François Tête.

A charge, pour elle, de mener sur ces bases un bilan d’impact sur les activités (Business Impact Analysis en anglais, ou BIA). Cet exercice permet de définir des priorités (quel poste, quel équipement, quelle usine mettre à l’arrêt en premier et en dernier recours ?), des délais d’interruption acceptables (plusieurs heures, jours, semaines ?), des effectifs critiques (que faire sans la hotline informatique, sans service courrier ?). S’ensuit plusieurs scénarios qui doivent être finement étudiés : interruption partielle, interruption totale, délocalisation, télétravail généralisé, etc. Et c’est sur ces bases que le fameux PCA, le plan de continuité d’activité, définit les solutions (stratégiques) et mesures (opérationnelles) à mettre en œuvre, en fonction de la situation : plages horaires d’ouverture, modalités de télétravail, roulement d’effectifs, travail dominical, animation de la cellule de crise.

ISO 22301 : amélioration continue et outil de résilience

On le voit, le management de la continuité d’activité touche de près la gestion de crise, elle aussi objet d’une norme volontaire, XP CEN/TS 17091 (août 2019). La cellule de crise choisira les solutions du PCA les plus adaptées, voire en inventera de nouvelles, en toute agilité. Car, il faut bien le reconnaître : « En gestion de crise, on constate souvent que le PCA n’avait pas vu juste pour la crise en question. Car il n’y a pas deux crises qui se ressemblent ! », indiquent Yves Mérian et François Tête, prenant l’exemple de la répartition des masques dans la crise actuelle du coronavirus. C’est pourquoi un SMCA doit se penser en amélioration continue : les leçons d’une crise doivent venir enrichir le plan, pour mieux gérer la crise d’après. C’est le concept de RETEX : le retour d’expérience. »

Bref, la norme ISO 22301 doit figurer au-dessus de la pile au siège de l’entreprise. « Ceux qui l’ont adoptée ne le regrettent pas et se disent mieux armés », conclut François Tête, citant son cas personnel : « Je préside un conseil syndical d’immeuble, et je peux vous dire que cela m’est utile actuellement pour définir quel traitement réserver aux occupants âgés, que faire pour le nettoyage, comment sortir les poubelles… » Une crise fait toujours des dégâts, mais bien gérée, ces dégâts se trouvent minimisés.

Contrer le cyber risque, risque n°1 du baromètre Allianz 2019.

Ci-dessous un article intéressant paru dans les Echos. Je vous conseille la lecture du dossier des Echos sur ce sujet.

Contrer le risque : toutes les étapes dans un guide de l’Anssi et de l’Amrae

L’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information et l’Association pour le management des risques ont conjugué leurs expertises pour apporter aux entreprises, dans un guide gratuit, une réponse globale et pratique au risque cyber.

Voilà devenus réels les pires scénarios de science-fiction… Dans un monde où les nouvelles technologies ont pénétré toutes les strates de l’entreprise, une atteinte aux infrastructures informatiques peut remettre en question l’existence même d’une organisation.

Arrivées à ce même constat – celui que le risque cyber a glissé du domaine technique vers le champ stratégique -, l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (Anssi) et l’Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise (Amrae) ont mutualisé leurs compétences dans un guide cosigné.

Destiné aux acteurs économiques moins matures en termes de cybersécurité, depuis les PME jusqu’aux grandes sociétés cotées, administrateurs ou services publics, « Maîtrise du risque numérique, l’atout confiance » est téléchargeable gratuitement sur les sites des deux organisations.

« L’objectif est de généraliser la prise de conscience et de rendre accessible au plus grand nombre les principes pratiques d’une politique de sécurité numérique », explique Brigitte Bouquot, présidente de l’Amrae. « Ce guide a également une ambition européenne : nous plaidons pour un partage à l’échelle du continent », poursuit Guillaume Poupard, directeur général de l’Anssi.

Lancé officiellement la semaine dernière au cours du forum de la Fédération européenne des associations de risk management (Ferma) à Berlin, ce vademecum détaille 15 étapes clefs de la mise en oeuvre d’une stratégie de cybersécurité.

Parmi elles : une appropriation du sujet par la direction générale« Il n’y a que le dirigeant qui puisse débloquer des budgets, doter l’entreprise d’une gouvernance de la cybersécurité et mettre toute l’organisation en ordre de marche », pointe Fabien Caparros, chef de la division chargée des méthodes de management de la sécurité numérique de l’Anssi et contributeur du guide.

Fil conducteur de l’ouvrage, la nécessité de mettre la prévention au service de la croissance de l’entreprise imprègne chaque conseil énoncé. Ainsi, dans les démarches jugées essentielles à une politique de sécurité, la cartographie des impacts fait écho à la méthodologie des risk managers. « Nous préconisons d’anticiper les scénarios les plus impactants, en évaluant leurs conséquences financières ou réputationnelles. Si l’entreprise a en permanence un oeil sur ses vulnérabilités, elle pourra réduire le risque », estime Philippe Cotelle, président de la commission systèmes d’information de l’Amrae, qui a également participé à la rédaction.

Dossier: Cybersécurité : les entreprises contre-attaquent

Valorisation du risque

Autre pilier d’une stratégie visant la protection, la défense et la résilience, la capacité à tenir sur le long terme. « La démarche en faveur de la sécurité doit être tenable dans le temps, ce qui se révèle compliqué, car le numérique évolue en permanence. Pour cela, l’organisation doit se donner les moyens d’être agile et performante », prévient Fabien Caparros.

Outre le rappel des enjeux et une boîte à outils, le guide insiste sur la notion de valorisation de la prise en compte du risque cyber. « Cela suppose des investissements conséquents, mais, en retour, l’entreprise sera perçue comme un partenaire de confiance par ses clients et ses investisseurs », souligne Philippe Cotelle.

L’une des caractéristiques du risque cyber étant sa transversalité, « Maîtrise du risque numérique, l’atout confiance » est destiné à tous : dirigeants, gestionnaires des risques, directeurs des systèmes d’information, responsable de la sécurité des systèmes d’information, mais aussi responsables métiers, directeurs des ressources humaines, directeurs financiers, etc. « Le but n’est pas d’avoir un discours suscitant la peur et prônant le tout sécuritaire, mais de rappeler que si la maison brûle, nous avons les outils pour la protéger et mettre en sécurité ses occupants », conclut Brigitte Bouquot.

« L’Amrae continue à évangéliser les entreprises éloignées du risk management »

« La complémentarité de l’Anssi, sur les volets techniques et normatifs, et de l’Amrae, sur les aspects stratégiques et de gouvernance, n’a cessé de se resserrer ces dernières années. Dans ce guide exhaustif, l’Anssi apporte sa culture héritée d’un environnement étatique, voire militaire, là où l’Amrae continue à évangéliser les entreprises éloignées du risk management. Notre objectif commun est de faire en sorte que notre écosystème mette en place toutes les conditions d’une confiance numérique. » Brigitte Bouquot est présidente de l’Amrae

« Le numérique représente un vecteur de menaces toujours plus destructrices »

« L’Amrae et l’Anssi n’ont pas la même approche du risque numérique et parlent des langages différents, mais nous partageons une ambition commune : nous glisser dans la peau de la cible et répondre à ses préoccupations. L’enjeu est majeur à l’heure où le numérique représente autant une source d’opportunités qu’un vecteur de menaces, toujours plus sophistiquées et destructrices. Le risque zéro n’existe pas, mais ce livre entend être au côté des entreprises dans une logique d’amélioration continue. » Guillaume Poupard est directeur général de l’Anssi

Julie Le Bolzer

Le métier de Risk Manager est-il fait pour vous ?

Un grand merci à Philippe Roux pour m’avoir proposé de partager ma connaissance du métier encore peu connu de Risk Manager. Métier en émergence qui cherche à accroître son influence sur la décision. Challenge passionnant !

Ce partage de connaissance est également l’occasion de présenter l’ouvrage que j’ai co-écrit avec Nicolas Dufour sur la Fonction Risk Manager intitulé : « La Fonction Risk Manager. Organisation, méthodes et positionnement » ; parue en avril 2019 aux Editions Gereso.

Voici l’article : https://www.strategik.net/blog-iso-9001/risk-manager/

Implication des collaborateurs dans la démarche de gestion des risques. L’exemple du Cyber risque.

L’identification du risque et la mise en place de plans d’actions sont des étapes « classiques » de la démarche de gestion des risques. Orienter la démarche vers les opérationnels, les prendre en compte et les sensibiliser au risque est moins fréquent. Cela favorise pourtant une culture d’apprentissage et une pro-activité indispensables à la mise en place d’une démarche globale de gestion des risques. Pour une description de la démarche de gestion des risques en cinq étapes, voir Aubry, 2013.

Yann Girard propose de faire des collaborateurs la première ligne de défense de l’entreprise contre la cybercriminalité en les sensibilisant et en les impliquant dans la mise en oeuvre de la démarche.

Cybercriminalité : les collaborateurs, première ligne de défense de l’entreprise

Publié le 16 octobre 2018

Yann Girard

Chief Information Security Officer / Retail BanksFrance

 

Le nombre d’entreprises victimes de fraudes cybercriminelles ne cesse d’augmenter, elles sont des cibles privilégiées quelle que soit leur taille. Ainsi près de 80 % des entreprises ont constaté au moins une cyber-attaque en 2017, 77 % sont des petites et moyennes entreprises. Les conséquences, nous le savons, peuvent s’avérer parfois désastreuses.

Si le vecteur d’attaque est d’origine technologique et parfois extrêmement sophistiqué, la participation involontaire des victimes est la plupart du temps nécessaire au succès des opérations frauduleuses. Les cybercriminels s’appuient sur notre méconnaissance des outils, nos biais cognitifs et notre manque de vigilance pour arriver à leurs fins.

 Avant d’être technologique, la réponse à ce problème passe donc avant tout par la sensibilisation de chacun des collaborateurs de l’entreprise.

 Les 4 scénarios d’attaques suivants, fréquemment observés par les équipes de spécialistes antifraude Société Générale, peuvent ainsi être facilement évités si nous développons les bons réflexes :

–       La fraude au président : demande urgente et confidentielle d’un prétendu responsable hiérarchique ou d’une autorité pour effectuer un virement inhabituel en dérogeant exceptionnellement aux procédures internes. Dans un tel cas, une vérification auprès de sa hiérarchie s’impose.

–       Le fournisseur transmettant de nouvelles coordonnées bancaires pour régler sa prochaine facture. La demande est là aussi loin d’être neutre et nécessite un contre-appel à votre fournisseur pour vérifier s’il en est bien l’émetteur, et une vigilance sur la nouvelle domiciliation bancaire.

–       L’appel d’un faux support informatique, pour prendre le contrôle de votre PC à distance afin de réaliser des tests. Objectif : installer un logiciel qui permettra à l’attaquant de commettre des fraudes, voler vos données ou les détruire. Il est donc essentiel de s’assurer de l’identité de l’interlocuteur, et de la légitimité de l’opération.

–       Le troyen bancaire, reçu dans un mail de phishing souvent anxiogène ou promotionnel, qui vous incite à cliquer sur des liens ou des pièces jointes. Encore une fois, le risque est qu’un logiciel malveillant s’infiltre dans votre système d’information. Les mails sont le premier vecteur d’attaques, méfiance donc vis-à-vis des pièces jointes et des liens cliquables.

Ces scénarios d’attaques par ingénierie sociale sont très classiques mais fonctionnent encore malheureusement trop souvent : ils sont détectables et doivent éveiller notre vigilance. D’autant que les impacts peuvent être lourds, entre conséquences financières (jusqu’au redressement ou la liquidation judiciaire), et conséquences sociales et humaines (licenciements…).

D’où l’importance de sensibiliser les collaborateurs avant tout : ils doivent être conscients des menaces potentielles pour anticiper les scénarios d’attaques et protéger l’entreprise.

Identifiez ce qui est vital pour votre business, les collaborateurs les plus susceptibles d’être ciblés (trésoriers, équipes comptables…), et accompagnez- les en conséquence à travers des formations, des simulations, une charte de bonnes pratiques cybersécurité…

Société Générale organise par exemple chaque année ses Cybersecurity Hours, programme de conférences, ateliers pédagogiques et actions de sensibilisation à la Sécurité de l’Information. Elles ont lieu en octobre, pendant le mois européen de la Cybersécurité. Votre banque, dans son rôle de tiers de confiance, reste d’ailleurs un interlocuteur privilégié pour bénéficier de conseils et de recommandations sur ces sujets.

Nous ne pourrons jamais empêcher les fraudeurs d’essayer mais chacun d’entre nous peut leur compliquer la tâche voire déjouer leurs tentatives par des réflexes simples à acquérir et à entretenir. Déployer des solutions de sécurité en entreprise pour se protéger est nécessaire mais cela reste un investissement vain si les collaborateurs ne sont pas sensibilisés.

Cyber risque

Je vous propose deux articles sur le Cyber risque. Encore lui !

Le premier (Risques IT : Êtes-vous prêt pour la prochaine cyberattaque ?) préconise la mise en place d’une démarche de gestion des risques.

Le second (Le cyber-risque est (aussi) une affaire de Comex) va au-delà en préconisant la mise en place d’une gouvernance des cyber risques. Celle-ci semble bien (trop) ambitieuse dans la plupart des entreprises françaises, dans lesquelles la Fonction Risk Manager est encore une fonction en émergence mais l’auteur a le mérite de fixer l’objectif à atteindre.

Article 1 

Opinion | Risques IT : Êtes-vous prêt pour la prochaine cyberattaque ?

ALAIN-GABRIEL GOMANE / Senior Product Marketing Manager, MEGA International Le 12/10

Il y a un peu plus d’un an, Wannacry frappait lourdement de nombreuses entreprises et services publics. Cette attaque, provoquée par une simple absence de mise à jour, n’a pas connu d’équivalent depuis. Mais il pourrait ne s’agir que d’une période de calme avant la tempête.

Quoi qu’il en soit, il est indispensable pour toutes les organisations de gérer l’obsolescence de leurs applications, mais plus généralement, des risques IT, afin d’être moins vulnérables aux potentielles cyberattaques.

L’importance d’une culture de gestion des risques

Le développement des outils numériques engendre de nouveaux risques en matière de cyberattaques. Les hackers sont de plus en plus nombreux et usent de techniques toujours plus perfectionnées pour pirater leurs victimes. Selon des données de la Commission européenne, 80 % des entreprises de la zone ont déjà été touchées au moins une fois par une attaque depuis 2016, qu’il s’agisse de vol de données, d’actes frauduleux, ou de déstabilisations. Pourtant, les organisations n’ont pas toujours conscience du danger d’une cyberattaque. Et c’est seulement lorsqu’elles y sont confrontées qu’elles développent une culture de gestion des risques.

Par exemple, l’an dernier, le National Health Service (NHS) du Royaume-Uni a été victime d’un piratage. Cette organisation possédait un très grand parc informatique dont les machines étaient équipées de Windows XP, un système d’exploitation qui n’est plus mis à jour par Microsoft. Les pirates ont donc utilisé cette faille et sont parvenus à toucher cinquante hôpitaux. Ces derniers n’avaient plus accès à leurs applications de gestion des historiques médicaux, et n’étaient plus en mesure d’effectuer la moindre opération médicale ou chirurgicale pendant plusieurs jours. Mais NHS n’a pas été la seule victime de Wannacry. D’autres géants ont également été impactés à l’image de Vodafone, FedEx, Renault, Telefónica, le ministère de l’Intérieur russe ou encore la Deutsche Bahn !

Des organisations encore trop peu protégées face aux cyberattaques

Qu’il s’agisse de systèmes d’exploitation ou d’applications, les solutions informatiques peuvent comporter des failles qui ne sont pas toujours corrigées suffisamment rapidement par leurs éditeurs. Par ailleurs, nombreuses sont les organisations qui ne procèdent pas assez régulièrement aux mises à jour de sécurités. Face à elles, elles ont pourtant des cyberpirates qui justement exploitent ces vulnérabilités en utilisant notamment le phishing (usurpation d’identité au travers d’emails frauduleux) afin d’obtenir des données ou de l’argent, et créer des incidents ou interruptions de service.

Alors que les DSI sont bien au fait de ces risques, elles sont encore peu nombreuses à avoir déployé un véritable programme de gestion des risques IT. Cette situation s’explique par le fait que les mises à jour supposent de longues préparations qui consomment énormément de ressources. C’est ainsi qu’une faille peut être présente plusieurs mois avant qu’elle ne soit corrigée. Par ailleurs, les directions générales ont tendance à imposer un rythme de performance court-termiste et par conséquent opposé aux politiques de sécurité qui représentent des coûts, mais ne sont profitables qu’à moyen ou long terme. La sécurité est en effet vue le plus souvent comme un centre de coûts.

Faire de la DSI un centre de profits

Il serait intéressant de connaitre le coût d’une attaque informatique telle que Wannacry pour savoir ce que les victimes ont dû dépenser pour les enquêtes techniques, les honoraires de leurs avocats, les primes d’assurance. À cela pourraient également s’ajouter les coûts non quantifiables liés à l’arrêt d’activité ou à la perte de confiance de leurs clients. Enfin, on peut également se poser la question des efforts et ressources dédiées pour sécuriser les données clients, pour se mettre en conformité réglementaire (en particulier à la RGPD entrée en vigueur il y a quelques semaines) ou pour améliorer les dispositifs de cybersécurité… Si les victimes de Wannacry n’ont bien entendu pas communiqué sur ce montant, les conséquences existent bel et bien.

Pour tirer les leçons de cette attaque, les organisations, qu’elles en aient été ou non les victimes, ont tout intérêt à anticiper la prochaine attaque en préparant les conditions pour la contrecarrer. Il s’agirait de réduire au maximum le nombre de failles exploitables par les hackers, mais également de minimiser l’impact qu’une telle attaque puisse avoir sur toute l’entreprise.

Avant de corriger les failles, il est évidemment indispensable de les identifier. Créer un référentiel de toutes les applications ainsi que des technologies qui les supportent permet d’en maîtriser l’obsolescence. Une fois ce travail réalisé, la DSI peut choisir soit de migrer les technologies obsolètes vers de nouvelles versions plus sécurisées, soit de retirer de la circulation des systèmes applicatifs dangereux pour les redévelopper. Une autre option consiste à continuer l’utilisation de ces technologies obsolètes : la DSI devra alors déclarer et gérer les risques IT engendrés.

Lorsque les failles sont identifiées et qu’une décision a été prise, il deviendra nécessaire d’analyser l’impact potentiel des applications rendues indisponibles par une attaque. Cela passe par une analyse des processus et des fonctions de l’entreprise qui travaillent avec les applications potentiellement touchées. Afin de minimiser cet impact, il est impératif de mettre au point ainsi qu’implémenter un plan d’urgence.

Article 2

Le cyber-risque est (aussi) une affaire de Comex !

mardi 9 octobre 2018, par La Rédaction

Tribune. Selon un rapport publié par le Forum économique mondial de Davos en 2018 (1), la cybermenace se hisse désormais, pour les dirigeants, à la troisième place des risques considérés comme les plus probables. Et c’est naturellement cette perception qui pousse ces mêmes dirigeants à ne plus les ignorer. Par Hervé Ysnel, CGI Business Consulting

Les dirigeants ne tournent plus le dos devant la cybermenace. D’une part, les cyber-risques ont gagné en visibilité médiatique – aucun dirigeant d’entreprise ne veut faire la une des journaux télévisés sur ces sujets ! -, qu’il s’agisse de fuites de données ou d’interruptions brutales d’activité. D’autre part, les défaillances des entreprises en matière de cybersécurité entament fortement leur réputation, l’image, le capital confiance et in fine, ont un impact sur leur performance financière. Comment ne pas citer Saint-Gobain qui a vu fondre son chiffre d’affaires de plus de 200 millions d’euros suite à l’attaque NotPetya ou Equifax qui a perdu les données personnelles de ses clients et par ricochet 35 % de sa valorisation en quelques jours. Le lien entre cybersécurité et valorisation financière n’est plus à faire. Des agences (2) de notation se sont positionnées sur ce créneau en attribuant désormais une note au niveau de cybersécurité.

Ce sujet qui empêche les dirigeants de dormir…

Dans un contexte tendu où la menace est chaque jour plus prégnante, il est plus que temps pour les entreprises d’adopter une réelle gouvernance du cyber-risque. Jusqu’ici, le terme même de gouvernance était employé à tort. Les organisations se contentaient plutôt de réduire (3) le risque avec des projets et plans d’actions de responsables de la sécurité des systèmes d’information (RSSI) souvent très compétents mais ayant rarement l’oreille du Comex pour y trouver budgets et prise de décision stratégique.

Quand on parle de gouvernance, il faut l’entendre selon la célèbre maxime militaire, “gouverner, c’est prévoir”. La cybermenace pèse désormais tellement sur l’avenir d’une organisation qu’elle doit nécessairement s’inviter dans les discussions des conseils d’administration. La prise de décision doit en effet remonter dans les plus hautes sphères de l’organisation. L’objectif n’est pas simplement de prévenir mais aussi de garantir la conformité, alors que de plus en plus d’instances, nationales ou internationales, légifèrent et poussent les entreprises à agir plus concrètement.

Vers une nouvelle organisation

Partons de ce postulat : toute entreprise est susceptible de connaître un incident majeur lié à la cybersécurité. Celles qui s’en sortiront (sans trop de dommages) seront celles qui auront anticipé. Anticiper, cela signifie par exemple prévoir des plans de continuité d’activité et de gestion de crise. Il est donc primordial que le Comex s’intéresse à ce sujet pour ajuster son niveau d’implication et se positionner dans la prise de décision et le pilotage des crises.

Au-delà, il est également essentiel de nommer un responsable du risque cyber au Comex. Un grand groupe bancaire a d’ailleurs récemment intégré dans son comité de direction un représentant de la sécurité en la personne d’un ancien Général. Preuve que la prise de conscience germe, lentement mais sûrement. De nombreuses entreprises suivent cette démarche en faisant porter le risque cyber à un acteur de la sûreté, de la conformité, du contrôle… Le choix se faisant principalement selon l’organisation et le secteur d’activité de l’entreprise.

La nécessaire évolution du pilotage du risque

Si le sujet des cyber-risques gagne en visibilité au sein des sphères dirigeantes, une stratégie nouvelle va devoir être définie et impulsée. Car pour décider, les dirigeants doivent pouvoir disposer de toutes les données de l’équation. Un exemple : faut-il lancer rapidement un produit potentiellement vulnérable ou faut-il au contraire prendre du temps pour aboutir à un produit plus fini et risquer de perdre des parts de marché ?

De fait, les responsables du cyber-risque doivent arriver avec de nouvelles approches, telles que des méthodes d’appréciation ou d’analyse de risque global et plus de quantification (4) normée des risques. L’enjeu consistant au final à rapprocher des risques de natures différentes et travailler de concert avec les autres fonctions de défense de l’entreprise : contrôle interne, audit interne, risk management… Le concept d’Entreprise Risk Management (ERM) prend alors tout son sens.
Selon la même logique, les reportings doivent évoluer, dans la forme et le fond. Les indicateurs doivent pouvoir répondre aux questions des dirigeants, aussi bien sur les dépenses en sécurité que sur les activités clés à maintenir en cas d’incident, la conformité à la réglementation ou les pratiques d‘acteurs semblables (il faut pouvoir se positionner !).
Cette petite révolution est bien sûr bousculée par le numérique et les avancées qu’il permet en matière de gestion des cyber-risques. La digitalisation de la fonction de RSSI est en marche : les outils de GRC (Gouvernance-Gestion des risques-Conformité ou Governance-Risk Management-Compliance en anglais) automatisent de nombreuses tâches pour permettre, dans un futur proche, couplé avec le SOC (Security Operation Center), un suivi en temps réel du cyber-risque. Ainsi, la numérisation va conditionner la qualité et l’efficacité de la mission réalisée par le représentant du cyber-risque et donc sa capacité à répondre aux besoins de ses dirigeants.

(1) https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2018

(2) Les agences BitSight ou Ratingcy par exemple, ou Cyrating en Europe

(3) En complément de la réduction du risque, le transfert du risque à un Tiers et principalement à la cyberassurance prend son envol depuis quelques mois

(4) Les méthodes d’analyse de risque cyber font de plus en plus appel à la quantification financière des incidents et des risques ce qui facilite la comparaison entre des risques de nature différente.

 

 

 

Notion de risque. Quand risque rime avec opportunité et innovation

Risque et danger sont souvent associés. La notion de risque est ancienne, ancrée dans la société et associée à une connotation de peur, de danger. Méric et al (2009) rappellent que les conséquences néfastes de l’occurrence du risque sont le postulat implicite du risque. Laperche (2003) établit un lien entre le risque, expression du danger et la nécessité de le récompenser ou de le réduire. Pourtant le risque doit également être vu comme une opportunité.  

Les risques logistiques poussent Saica à innover

Le 11/09/2018

Le leader de la fabrication de papier recyclé pour carton ondulé, qui vient de racheter le français Emin Leydier, développe des solutions innovantes pour faire face à l’allongement de la chaîne logistique. Et à la multiplication des risques.

La vie d’un colis n’a jamais été aussi risquée. Au cours de son transport, il peut effectuer une dizaine de chutes, de 30 cm à 2 mètres, à chacun de ses aiguillages dans les centres de tri. Autant dire plusieurs dizaines entre le magasin et le destinataire final. Et ce sans compter les risques d’écrasement, d’ouverture, voire de vol… Pour protéger ces envois, le groupe espagnol Saica développe des solutions innovantes. « L’e-commerce a rendu obsolètes les logiques d’emballage, de palettisation notamment, les clients ne connaissant pas le poids supporté par leur produit au cours du trajet, ni la position qu’il aura, ni l’impact des autres emballages dans le camion », explique Franck Reberat, responsable développement produit de l’entreprise.

Autre contrainte : les emballages destinés à l’e-commerce doivent, à défaut d’être inviolables, rendre difficile l’accès au produit et inclure des témoins d’ouverture. « Le consommateur est de plus en plus sensible à l’état de livraison de son colis », commente le responsable.

Table de vibration

Le groupe a travaillé avec l’université de Saragosse pour identifier les risques d’une chaîne logistique. Ce programme d’essais basé sur l’utilisation d’une table de vibration et d’outils de simulation de chutes, a débouché sur la création de Saica E-Wine. Une caisse spécialement conçue pour le transport du vin, l’un des produits les plus fragiles et pourtant les plus achetés sur Internet. Autre exemple : un emballage pour les fleurs, poussant le bouquet vers l’extérieur lors de l’ouverture. « L’objectif est dans ce cas de permettre au consommateur de ressentir l’émotion attendue avec ce type de produit », complète Franck Reberat. Le groupe propose via le site Internet du journal « L’Usine nouvelle », 80 références d’emballages destinées aux TPE et PME.

Saica est le leader de la fabrication de papier recyclé pour carton ondulé en Europe. Avec le  rachat du français Emin Leydier en mars, il a porté sa capacité de production à plus de 3 millions de tonnes. Aujourd’hui, le secteur de l’e-commerce représente entre 5 et 10 % de l’activité du groupe, notamment au Royaume-Uni, où il vend la moitié de la production d’une usine exclusivement à Amazon.

Guillaume Roussange