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PUBLIE LE 15 JANVIER, LE BAROMETRE ALLIANZ 2025 : UN CLASSEMENT DES RISQUES PAR LES ENTREPRISES. UNE BOUSSOLE AU CŒUR DE L’ACTUALITE. A CONSULTER.   

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Comme les années précédentes, j’ai reçu le 15 janvier l’édition 2025 du baromètre Allianz 2025. Mon premier contenu de l’année sera un point sur le classement des risques par les entreprises.

Le baromètre des risques d’Allianz 2025 est une boussole pour les professionnels de la gestion des risques et pour les étudiants. Au cœur de l’actualité 🎯

3778 répondants experts en gestion des risques / 106 pays et territoires / classements Monde et France / par secteur d’activités

Quelques points saillants :

LES ATTENDUS

👍 Les Incidents Cyber (attaques par ransomware, violations de données, perturbations informatiques) et les Interruptions d’activité en tête en France et dans le monde🏆 Respectivement à la 1er et 2ème place, comme en 2024.

👍 Les Catastrophes Naturelles continuent leur hausse. En 3ème place en France et dans le monde ⬆

👍 Les Changements Climatiques, étroitement liés aux Catastrophes Naturelles, grimpent de la 7ème à la 5ème place  ⬆

👍 Les Risques Environnementaux (ex : pollution, enjeux liés à la biodiversité, pénurie) font leur entrée dans le Top Ten, en 10ème place ⬆

👍 Les Risques Politiques et la Violence toujours en hausse en France. De la 6ème à la 4ème place. 🎁

LA DECEPTION

👍 Le Risque Ethique sur sa dimension Gouvernance n’apparaît toujours pas dans le baromètre ! ❗

  • Pour une découverte plus approfondie du classement :

🎯 Un lien vers le baromètre 2025 : Baromètre Allianz 2025

🎯 Un lien vers le baromètre 2024 : Baromètre Allianz 2024

🎯 Un lien vers mon blog pour relire le Baromètre Allianz 2023 et le Baromètre Allianz 2022 

🎯 Le communiqué de presse d’Allianz, ci-dessous :

Communiqué de presse : Baromètre des risques d’Allianz 2025 : incidents cyber en tête, changement climatique à son plus niveau

  • Les cyberattaques, notamment les violations de données, sont les risques plus préoccupants pour les grandes, moyennes et petites entreprises en 2025 (38 % des réponses).
  • L’interruption d’activité reste à la 2e place (31 %). Les catastrophes naturelles s’inscrivent à la 3e, tandis que le changement climatique, qui leur est étroitement lié, réalise la plus forte hausse par rapport à 2024, passant de la 7e à la 5e place.
  • Les troubles géopolitiques, l’impact des changements de gouvernements et de réglementations, ainsi que la crainte de guerres commerciales, demeurent aussi parmi les principales préoccupations des entreprises.
  • En France, les risques politiques et la violence grimpent à la 4e place, encore jamais atteinte. L’évolution du marché (8e), l’insolvabilité (9e) et les risques environnementaux (10e) font leur entrée dans le classement.
  • Le baromètre des risques Allianz explore également les risques de 24 secteurs clés. Les Incidents cyber sont le risque n°1 pour 8 industries (aviation, technologie, télécoms, chimie, divertissement, services financiers, médias et services professionnels). Les Interruptions d’activité sont classées comme principal risque par 10 secteurs (transport & logistique, biens de consommation, alimentaire & boissons, hôtellerie/loisirs & tourisme, automobile, pétrole & gaz, énergies & réseaux publics, énergies renouvelables et industries lourdes). Les catastrophes naturelles sont en tête des classements de la construction et du transport maritime.

Paris, le 15 janvier 2025. Les incidents cyber, comme les violations de données ou les attaques par ransomware, et les perturbations informatiques, telles que la panne CrowdStrike, sont les risques les plus préoccupants pour les entreprises dans le monde en 2025, selon le Baromètre des risques d’Allianz. L’interruption d’activité, préoccupation majeure, une nouvelle fois, pour les entreprises de toutes tailles, se classe à la 2e place. Les catastrophes naturelles, qui ont encore marqué l’année, demeurent en 3e position. Enfin, l’évolution de la législation et de la réglementation se situe au 4e rang, en raison de l’impact des nombreuses élections dans le monde, de la hausse des tensions géopolitiques et du risque de guerres commerciales. Le risque qui réalise la plus forte hausse annuelle dans le Baromètre des risques d’Allianz, basé sur les réponses de plus de 3 700 professionnels de la gestion des risques de plus de 100 pays, est le changement climatique, qui passe de la 7e à la 5e place, atteignant ainsi son plus haut niveau en 14 ans d’enquête.

Toutes les entreprises, grandes, moyennes et petites, considèrent les incidents cyber comme le risque nº 1. Il existe néanmoins des différences notables dans le reste du classement. Les petites entreprises sont davantage préoccupées par les risques localisés et immédiats, tels que la conformité réglementaire, les évolutions macroéconomiques et les pénuries de main-d’œuvre. Toutefois, certains risques qui préoccupaient déjà les grandes entreprises commencent manifestement à inquiéter aussi les PME. C’est le cas, notamment, du changement climatique, ainsi que des risques politiques et de la violence, qui grimpent dans le classement.

Selon Vanessa Maxwell, Chief Underwriting Officer d’Allianz Commercial, « 2024 a été une année sans précédent en termes de gestion des risques. Les résultats annuels du Baromètre des risques d’Allianz reflètent l’incertitude à laquelle de nombreuses entreprises dans le monde sont aujourd’hui confrontées. Ils montrent, en particulier, l’interdépendance des principaux risques. Le changement climatique, les technologies émergentes, la réglementation et les risques géopolitiques sont de plus en plus liés, ce qui crée un enchaînement complexe de causes à effets. Les entreprises doivent adopter une approche globale de la gestion des risques et s’efforcer constamment d’améliorer leur résilience afin de faire face à ces risques qui évoluent rapidement ».

10 principaux risques en France

En France, les 3 principaux risques sont les mêmes qu’au niveau mondial : les Incidents cyber suivis des Interruptions d’activité et des Catastrophes naturelles. Les entreprises françaises considèrent aussi les Risques politiques comme très préoccupants puisqu’ils progressent à la 4ème position (6ème rang en 2024). Elles sont également de plus en plus soucieuses des Évolutions de marché, de l’Insolvabilité et des Risques environnements qui font leur entrée dans le Top 10.

ClassementPourcentageClassement 2024Tendance
1Incidents cyber (ex : cyber crimes, interruptions de service et réseau IT, logiciels malveillants/ransomware, violation de données, amendes et sanctions)44%1 (44%)→
2Interruptions d’activités (y compris les perturbations de la chaîne logistique)31%2 (40%)→
2Catastrophes naturelles (ex : tempête, inondation, tremblement de terre, feu de forêt, événements climatiques extrêmes)31%5 (22%)↑
4Risques politiques (ex : instabilité politique, guerre, terrorisme, coup d’état, conflits sociaux, grèves, émeutes, pillages)27%6 (21%)↑
5Incendie, explosion22%3 (25%)↓
6Changement climatique (ex : risques physiques, opérationnels et financiers résultant du réchauffement climatique)18%4 (23%)↓
7Évolutions législatives et réglementaires (ex : nouvelles directives, protectionnisme, les exigences RSE et en matière de durabilité)16%7 (16%)→
8Évolutions de marché (ex : concurrence accrue/nouveaux entrants, fusions/acquisitions, stagnation ou fluctuation de marchés)12%NOUVEAU↑
9Insolvabilité11%NOUVEAU↑
10Risques environnementaux (ex : pollution, enjeux liés à la biodiversité, pénurie)10%NOUVEAU↑

Des risques cyber toujours en hausse avec le développement rapide de la technologie

Pour la quatrième année consécutive, les incidents cyber (38 % des réponses) arrivent en tête du classement mondial, mais avec une marge plus élevée que jamais (7 points de pourcentage). Ils constituent le risque nº 1 dans 20 pays, dont l’Afrique du Sud, l’Allemagne, l’Argentine, la France, l’Inde, le Royaume-Uni et les Etats-Unis. Les violations de données sont le risque cyber le plus redouté par les entreprises, pour plus de 60 % des répondants. Elles sont suivies des attaques contre les infrastructures essentielles et les biens physiques (57 %).

Les incidents cyber sont désormais classés au 1er rang par les personnes exerçant dans l’aviation, la chimie et le divertissement. Ils sont aussi considérés comme le risque le plus préoccupant dans les secteurs des services financiers, des médias, des services professionnels, notamment juridiques, des technologies et des télécommunications.

« Pour de nombreuses entreprises, le risque cyber, favorisé par le développement rapide de l’intelligence artificielle (IA), dépasse de loin tous les autres. Il devrait rester un risque majeur à l’avenir, compte tenu de la dépendance croissante à la technologie. À l’été 2024, la panne CrowdStrike a montré, une fois de plus, la nécessité de systèmes informatiques sécurisés et indépendants, » fait remarquer Rishi Baviskar, directeur mondial du conseil en risques cyber chez Allianz Commercial.

L’interruption d’activité, étroitement liée à d’autres risques

L’interruption d’activité se classe en 1re ou 2e position dans le Baromètre des risques d’Allianz depuis une décennie. En 2025, elle conserve la 2e place, avec 31 % des réponses. L’interruption d’activité est généralement la conséquence d’événements tels qu’une catastrophe naturelle, une cyberattaque ou une panne informatique, une insolvabilité ou des risques politiques comme un conflit ou des troubles civils, qui tous nuisent au fonctionnement des entreprises. Plusieurs faits survenus en 2024 expliquent que les entreprises la considèrent toujours comme un risque économique majeur. Les attaques des Houthis en mer Rouge ont désorganisé les chaînes d’approvisionnement, en raison des déroutements de porte-conteneurs. Les incidents comme l’effondrement du pont Francis Scott Key à Baltimore ont aussi directement touché les chaînes d’approvisionnement mondiales et locales. Ces perturbations aux répercussions internationales se produisent à une fréquence de 1,4 an, mais la tendance est à la hausse, selon une analyse effectuée par Circular Republic, en collaboration avec Allianz et d’autres. Elles causent d’importants dommages économiques, représentant entre 5 % et 10 % des coûts de production et des surcoûts liés aux arrêts.

« La demande de progrès technologiques et de rentabilité a des incidences sur la résilience des chaînes d’approvisionnement. L’automatisation et le numérique ont considérablement accéléré les processus, qui dépassent parfois les personnes, compte tenu du rythme et de la complexité de ces nouvelles technologies. Toutefois, lorsqu’elles sont mises en œuvre efficacement, celles-ci peuvent aussi renforcer la résilience, en améliorant les analyses de données, les études prospectives et les capacités de réponse. Il devient donc primordial, pour toutes les entreprises, d’investir dans la résilience, indique Michael Bruch, directeur mondial des services de conseil en risques chez Allianz Commercial.

Le changement climatique à son plus haut niveau

L’année 2024 devrait être la plus chaude jamais enregistrée. Elle a également été marquée par de terribles catastrophes naturelles : ouragans et tempêtes extrêmes en Amérique du Nord, inondations dévastatrices en Europe et en Asie, sécheresses en Afrique et en Amérique du Sud. Après être retombé dans le classement pendant les années de pandémie, où les entreprises ont dû relever des défis plus immédiats, le changement climatique remonte de deux places pour arriver au 5e rang en 2025, un niveau jamais atteint. Les catastrophes naturelles, qui lui sont étroitement liées, restent à la 3e place avec 29 %. Toutefois, en glissement annuel, un nombre supérieur de répondants les classent en 1re position. Pour la cinquième fois consécutive, les pertes assurées dépassent 100 milliards de dollars.

La géopolitique et le protectionnisme toujours en ligne de mire

Malgré l’incertitude géopolitique et économique actuelle au Moyen-Orient, en Ukraine et en Asie du Sud-Est, les risques politiques et la violence perdent une place pour atteindre la 9e en glissement annuel, mais avec la même proportion de répondants qu’en 2024 (14 %). Toutefois, ils sont en hausse par rapport à l’année dernière dans plusieurs pays, dont la France, l’Italie et le Royaume-Uni, où ils se classent dans les cinq principaux risques. Ils inquiètent davantage les grandes entreprises (7e place), mais figurent aussi, pour la première fois, parmi les préoccupations des petites entreprises (10e place).

La crainte des guerres commerciales et du protectionnisme augmente. Une analyse effectuée par Allianz et d’autres montre qu’au cours de la dernière décennie, les restrictions à l’exportation de matières premières critiques se sont multipliées par cinq. Si les droits de douane et le protectionnisme sont en tête des priorités du nouveau gouvernement américain, le ‘‘Far West réglementaire’’, notamment autour de l’IA et des crypto monnaies, représente aussi un risque. Par ailleurs, en Europe, les exigences d’information en matière de durabilité seront à l’ordre du jour en 2025.

« L’effet des nouveaux droits de douane sera à peu près le même que celui d’une sur-réglementation : une hausse des coûts pour toutes les entreprises concernées, » prévient Ludovic Subran, directeur des investissements et chef économiste chez Allianz. « Aucune réglementation n’est en soi ‘‘mauvaise’’. Le plus souvent, c’est la mise en œuvre des règles qui complique la vie des entreprises. Il convient de se concentrer sur la simplification des règles, mais aussi sur l’efficacité administrative, dans le but de faciliter autant que possible l’application de la réglementation. L’adoption du tout numérique par l’Administration est une nécessité urgente. Malheureusement, en 2025, nous attendrons probablement encore en vain une stratégie numérique dans ce domaine. Ce sont plutôt les guerres commerciales qui s’annoncent. Les perspectives ne sont pas réjouissantes. »

Pour télécharger le rapport complet (en anglais), cliquez ici

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RISQUE DE REPUTATION : GUERLAIN et LES AUTRES…APRES L’ANALYSE, FAIRE UN RETOUR D’EXPERIENCE et des PRECONISATIONS de Gestion des risques et de Communication de crise.

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L’atteinte à la réputation de Guerlain amène à faire des préconisations pour une meilleure gestion des risques et une meilleure communication de crises, créatrices de valeur.

DES CONSEILS DE LECTURE :

  • Du côté des plans d’actions (étape 4 de la démarche de gestion des risques : maîtrise des risques)

Sur le blog :

L’importance de l’anticipation et des exemples de plans d’actions pour mieux gérer les crises

  • Du côté de la communication de crise (ce qui arrive après…)

Pour moi, la gestion de crises est ce qui arrive une fois que le risque s’est réalisé – une fois qu’il est trop tard pour le RM. Un RM me disait : « pour moi il faut faire très attention, la plupart du temps, la gestion de crise, la communication de crise ne fait pas partie des descriptions de postes, c’est un tout autre métier. La gestion de risques est vraiment la préparation de tout avant, mais lors des événements se sont des spécialistes opérationnels qui prennent le relais, et surtout en communication de crise…»

Pour autant, revenir sur la gestion de crises a sa place dans un ouvrage consacré à la Fonction Risk Manager et dans un blog consacré aux risques, à la gestion des risques et à la Fonction Risk Manager tant les sujets sont proches voire reliés.

Dans l’ouvrage :

Chapitre I : Des exemples de gestion de crises et communications de crise « ratées ». Dans notre ouvrage, je vous propose les exemples de Total Raffinerie de la Mède, AF-KLM, Lidl, Dove, Lactalis ou encore Nike qui comptent parmi les plus médiatiques.

Chapitre IV, p.190-213 : Méthodes et outils face à l’urgence : gestion de crise.

Sur le blog :

L’interview par E. Hervé du directeur de la communication de Bouygues sur sa vision de la communication en temps de crise. La proposition d’une autre forme de communication.

  • Du côté de la création de valeur apportée par la gestion des risques.

Un article intéressant qui questionne l’analyse du Bad Buzz autour de GUERLAIN sur le rôle du marketing : pour un marketing qui apporte de la valeur à tous. A « dupliquer » ou prolonger sur une gestion des risques créatrice de valeur ?

Article de Florence Euzéby : « Quand « l’effet Streisand » joue à plein contre Guerlain et amène à questionner le rôle du marketing », The Conversation, 29 janvier, 2024.

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RISQUE DE REPUTATION : GUERLAIN et LES AUTRES… DEFINIR. ANALYSER. FAIRE UN RETOUR D’EXPERIENCE et des PRECONISATIONS de Gestion des risques et de Communication de crise.

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L’atteinte à la réputation de Guerlain amène à :

  • Questionner la démarche de gestion des risques des organisations et la communication de crise qui lui est étroitement liée. Non pas pour « crier au loup » mais pour rappeler ce qu’est un risque de réputation, analyser ce risque (description, causes, conséquences), faire un retour d’expérience.
  • Faire des préconisations pour une meilleure gestion des risques et une meilleure communication de crises.

Questionner la démarche de gestion des risques des organisations et la communication de crise qui lui est étroitement liée.

Un risque récurrent dans l’actualité.

Pour citer quelques exemples, parmi les plus médiatiques, qui n’ont pas de dimension éthique : AF-KLM en 2015, Lidl et Dove en 2017 (Voir ouvrage, p.65-70), PSG en 2022 (Voir blog), Guerlain en 2024.

Risque de Réputation. Définition

Nicolas Dufour et moi-même reprenons la définition de Rayner (2003) : le risque de réputation concerne « toute action, évènement ou circonstance qui pourrait avoir un impact positif ou négatif sur la réputation d’un organisme…ou encore… comme un ensemble de perceptions et opinions présentes ou passées sur un organisme, nichées dans la conscience des parties prenantes. » (Voir ouvrage, p.38-40).

Risque de Réputation. Description

AF-KLM : chemise arrachée du DRH ; Lidl : retrait de la croix orthodoxe d’une église sur un packaging ; Dove : détournement d’une vidéo publicitaire utilisant la technique du morphing ; PSG : évocation d’un déplacement en char à voile ; Guerlain : utilisation du terme quantique. 

Risque de Réputation. Causes

Bien souvent les mêmes : décalage technique (pas de tests d’impacts effectués, manque d’adaptation des annonceurs aux réseaux sociaux) ; décalage culturel (subjectivité et perception du risque non prises en compte, absence de veille) ; défaillance du processus opérationnel, défaillance du processus décisionnel (marketing, communication),

Risque de réputation, l’un des « cauchemar » des organisations. Conséquences  

Les médias sont identifiés comme un des amplificateurs de risques – rôle encore amplifié par les réseaux sociaux (instantanéité, échelle mondiale) -. Nous présentons les médias comme un des deux amplificateurs du risque qui a contribué à mettre en place l’image d’un monde plus risqué : « les médias tendent à amplifier la notion de responsabilité du dirigeant en cas de négligence et les logiques de compensation…Ces évolutions rendent les entreprises plus vulnérables et le risque est partout mais ce qu’elles craignent le plus, c’est la perte de réputation. » (Voir ouvrage p.65-70).

Son impact sur les organisations qui en sont victimes, même sans dimension éthique, est fort, voire très fort : d’un bad buzz a minima à une baisse de la valorisation boursière. (Voir ouvrage / AF-KLM, Lidl, Dove, p.65-70 ; voir article ci-dessous ; voir blog « What Price Reputation ? Impact d’une dégradation de l’image sur la valorisation boursière. », janvier 2020).

Risque de réputation et communication de crises

La gestion de crises est ce qui arrive une fois que le risque s’est réalisé – une fois qu’il est trop tard pour le RM -. Un RM me disait : « pour moi il faut faire très attention, la plupart du temps, la gestion de crise, la communication de crise ne fait pas partie des descriptions de postes, c’est un tout autre métier. La gestion de risques est vraiment la préparation de tout avant, mais lors des événements se sont des spécialistes opérationnels qui prennent le relais, et surtout en communication de crise…» Pour autant, les sujets sont proches voire reliés. Les exemples de communication ratée sont nombreux.

GUERLAIN : UNE CRISE REPUTATIONNELLE QUI NE PASSE PAS CREME !

Dans l’article d’Olivier Cimelière que vous pouvez lire dans son intégralité sur son blog, le blog du communicant, en cliquant sur son titre, vous retrouverez la description du risque de réputation de Guerlain / les causes et les conséquences de celui-ci / l’amplification du risque par les médias / la communication ratée de l’organisation. Je vous propose ci-dessous le début de l’article.

Dans 15 jours, je vous donnerai des lectures pour rappeler quelques fondamentaux de la gestion des risques, indispensable pour réduire la probabilité de survenance et/ou l’impact du risque et quelques fondamentaux de la communication de crises.

Guerlain : Une crise réputationnelle qui ne passe pas crème !

Début d’année mouvementé pour le parfumeur Guerlain qui fait partie du groupe LVMH. Alors même qu’il annonce le lancement imminent de sa toute nouvelle et révolutionnaire crème réparatrice baptisée « Orchidée Impériale Gold Nobile », cette dernière se retrouve aussitôt sous la mitraille des critiques et des moqueries sur les réseaux sociaux et dans les médias. En cause ? L’utilisation du terme scientifique « quantique » pour vanter les propriétés régénératrices de son onguent ainsi qu’en arrière-plan, l’astronomique coût de son pot de 50 ml fixé à 650 €. La marque cosmétique reste pourtant droite dans ses bottes en dépit d’un risque patent de passer pour un charlatan abusif. Décryptage d’une communication de crise maladroite.

La promesse est pourtant alléchante pour qui veut atténuer le poids des ans que nos dermes finissent par inexorablement accuser. Sur la page d’accueil (première version corrigée depuis) de sa dernière trouvaille en matière de crème, Guerlain n’y va pas par quatre chemins : « L’incarnation d’un luxe rare et exclusif. Orchidée impériale Gold Nobile est la dernière avancée de la ligne de soins complets d’exception Orchidée impériale. Après 20 ans de recherche, Guerlain crée Orchidée impériale Gold Nobile et révèle une nouvelle voie de réjuvénation cosmétique pour la peau née de la science quantique. Enrichie d’une orchidée prodige de lumière, la Gold Nobile, la technologie Gold Quantum aide à restaurer la lumière quantique d’une cellule jeune et amplifie la réjuvénation de la peau sur les signes marqueurs de jeunesse et de lumière ». Ce texte assez sidérant n’émane pas d’un marabout comme il en existe quantité sur Internet mais d’une marque célèbre détenue par un non moins célèbre empire industriel français.

Autopsie d’un bullshit marketing…

Blog du Communicant. O. Cimelière. Janvier 2024

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Un deuxième classement des risques également publié en janvier 2023. Une présentation visuelle des plus grands risques mondiaux de 2023. 

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Il est toujours intéressant de faire chaque année un point sur le classement des risques. Pour être conscient des risques. Pour les gérer quand ils ne le sont pas, c’est-à-dire quand il n’existe pas de Plans d’Actions.

Après le classement des risques Allianz 2023 que je vous ai présenté il y a 15 jours, je vous présente aujourd’hui The Global Risks Report 2023 proposé début janvier par le Forum économique mondial. Au cœur de l’actualité 🎯

  • Echantillon d’experts et décideurs / classement en 5 grandes catégories de risques : économiques, environnementaux, géopolitiques, sociétaux, technologiques.
  • Pour approfondir votre connaissance des risques de ces classements (risques éthiques, opérationnels, de réputation, sanitaire, cyber / stratégiques et économiques, techniques, financiers), voir notre ouvrage à Nicolas Dufour et moi-même :

« Risk Management. Organisation et positionnement de la Fonction Risk Manager. Méthodes de gestion des risques » :

https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html 

  • Les points saillants

« Les plus grands risques mondiaux de 2023. Plongeons-nous dans les découvertes de cette année.

Profil de risque de 2023

Dans la partie médiane inférieure du graphique se trouvent les risques qui pourraient avoir des impacts graves, tels que des attaques impliquant des armes nucléaires ou biologiques, mais qui ont été mis en évidence par moins d’experts.

Dans le quadrant supérieur droit du graphique se trouvent les risques mentionnés par un certain nombre d’experts et qui pèsent sur la société. Sans surprise, les principaux risques sont liés à des problèmes qui touchent un large éventail de personnes, comme la hausse du coût de la vie etl’inflation. Lorsque les denrées de base comme la nourriture et l’énergie deviennent plus chères, cela peut alimenter les troubles et l’instabilité politique, en particulier dans les pays où le mécontentement couvait déjà. Le WEF souligne que la seule augmentation des prix du carburant a provoqué des protestations dans environ 92 pays.

Un risque qui mérite d’être surveillé est la confrontation géoéconomique, qui comprend les sanctions, les guerres commerciales, le filtrage des investissements et d’autres actions qui ont pour but d’affaiblir les pays qui en bénéficient. Les efforts pour atténuer ce risque se traduisent par certains des thèmes clés que nous voyons pour l’année à venir . Un exemple est la délocalisation d’industries et la « délocalisation d’amis », qui consiste essentiellement à déplacer des opérations vers un pays étranger qui a des relations plus stables avec son pays d’origine.

Dans quelle mesure sommes-nous préparés ?

C’est une chose d’être conscient des risques, mais c’en est une autre d’avoir la capacité d’éviter les événements négatifs lorsqu’ils se concrétisent.

Le tableau ci-dessous montre dans quelle mesure nous sommes globalement préparés à faire face à des types de risques spécifiques qui pourraient survenir au cours des prochaines années.

En haut du tableau se trouvent les risques que les experts estiment que la société est mieux équipée pour gérer avec les plans et les ressources actuels. Vers le bas du graphique se trouvent les risques que les experts considèrent comme une menace, car les mécanismes pour les gérer sont faibles ou inexistants.

Les experts sont généralement plus confiants dans les solutions dans les domaines militaire ou de la santé. Les défis environnementaux et sociétaux laissent les politiques et les décideurs moins confiants.

Une observation révélatrice des données ci-dessus est qu’aucun des risques n’a laissé une majorité d’experts confiants dans notre capacité à empêcher le risque de se produire ou prêts à atténuer son impact. Alors que les années 2020 s’annoncent comme une décennie mouvementée, cela pourrait être une source de préoccupation. »

Nick Routley. 13 janvier 2023. Visual capitalist.

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COMMUNICATION DE CRISE : QUELLES LECONS TIRER DE L’ACTUALITE ? (2) AMELIORER SA COMMUNICATION DE CRISE

Un commentaire

Pour commencer :

  • De bonnes fêtes de fin d’année à tous ; rendez-vous en 2023 🎄
  • Des liens vers les posts déjà écrits sur ce sujet et disponibles sur le blog

Communication de crise : quelles leçon tirer de l’actualité ?

L’impact d’une dégradation de la réputation sur la valorisation boursière organisation 

L’importance de l’anticipation et des exemples de plans d’actions pour mieux gérer les crises

La (non)communication de crise de Nike

  • Des indications de lecture dans notre ouvrage (Aubry ; Dufour)

« RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES »

https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html

Risque de réputation : p.38-40

Amplification du risque par les médias et exemples d’affaires médiatisées : p.65-72

(Non) communication de crise de Nike : p. 80-84

Méthodes et outils face à l’urgence : gestion de crise : p.190-213

  • Des ressources pour adopter les outils d’une bonne communication de crise à travers :

L’interview par E. Hervé du directeur de la communication de Bouygues sur sa vision de la communication en temps de crise

La proposition d’une autre forme de communication.

Communiquer en temps de crise avec Pierre Auberger, directeur de la communication du groupe Bouygues

Pierre Auberger est le directeur de la communication du groupe Bouygues depuis maintenant 13 ans. Après un début de carrière en marketing et vente chez Danone, c’est finalement vers la communication qu’il se tourne en rejoignant le Groupe Bouygues.

Membre du comité de direction du groupe, il nous éclaire sur les enjeux actuels de la communication.

Qu’est-ce que la crise pour vous ? Pour le groupe Bouygues ?

D’un point de vue académique, la définition d’une crise me semble assez simple : la convocation d’une cellule de crise se décrète quand il y a un impact sur la réputation de l’entreprise, de ses dirigeants et éventuellement sur le cours de l’action. Il faut savoir évaluer la dangerosité d’un événement pour déclencher la cellule de crise et le process qui va avec.

Il faut ensuite déterminer le niveau de la crise et la gérer au bon niveau : ne pas sur-gérer et ne pas sous-gérer non plus. Une crise qui doit être traitée au niveau local doit rester au niveau local et ne pas aller au niveau national et inversement.

Des crises, nous en avons objectivement souvent chez Bouygues, de plus ou moins grande ampleur. Celle qui m’a le plus marqué, c’est l’annonce de la fausse mort de Martin Bouygues. Ce dysfonctionnement total de l’AFP a été un coup de tonnerre dans un ciel bleu : un samedi après-midi de fin février 2015, l’AFP annonce, dans un communiqué de presse, la mort de Martin Bouygues. S’ensuit alors une communication d’une grande violence qui a été reprise dans tous les médias du monde entier. À notre grande stupéfaction, on nous annonce qu’il serait décédé dans sa maison dans l’Orne, alors qu’il n’en avait pas ! Cinq minutes après, sa fiche Wikipédia avait déjà été modifiée.

Le contexte était particulier : c’était la fin des vacances scolaires et les interlocuteurs de l’AFP n’étaient donc pas nos interlocuteurs habituels et n’ont pas procédé aux vérifications d’usage.

J’étais en Bretagne ce week-end-là. Je n’avais pas mon téléphone à proximité. Je vais le récupérer après le déjeuner et je vois 8 appels en absence et des messages de condoléances. En remontant, j’avais un premier message à 14h05 qui me demandait de rappeler l’AFP. Une de mes filles m’appelle alors et me dit qu’on annonce la mort de Martin Bouygues à la radio. Je tombe de ma chaise. Je l’avais quitté la veille en bonne santé et il était parti prendre une semaine de vacances en Thalasso à Quiberon. Quand on vous annonce la mort de quelqu’un, le premier réflexe n’est pas de l’appeler pour vérifier l’information. Et il y avait un tel matraquage médiatique que j’y ai cru. J’ai alors réussi à contacter le directeur général délégué du Groupe qui m’a rassuré.

C’est difficile parce qu’il y a un côté très émotionnel, parce qu’on vous demande à vous, qui êtes un très proche collaborateur de Martin Bouygues, de réagir sur un sujet qui vous touche personnellement. Vous êtes assailli d’appels, internes et externes au groupe. Il a fallu gérer à distance, faire un communiqué de presse, un tweet de démenti… Nous avons mis environ 30 minutes à publier un démenti. Dans ce type de crise, la difficulté est d’aller à la source pour vérifier l’information, et de gérer avec expertise et efficacité une forme de chaos, de garder votre sang-froid alors que vous êtes touché personnellement…

Comment faire pour atténuer les conséquences de fausses informations ? 

À ce jour, à l’exception de l’événement dont on vient de parler, je n’ai pas eu de fake news importantes à gérer. À la suite de l’affaire de Vinci (rédaction de faux communiqués), nous avons décidé de faire certifier nos communiqués de presse par la blockchain avec Wiztrust. C’est-à-dire que tous nos communiqués sont estampillés Wiztrust pour que les médias puissent en vérifier l’authenticité grâce à l’émission d’un certificat. Nous encourageons aussi les journalistes à nous contacter avant de publier leurs informations, et nous entretenons des relations étroites avec les grandes agences de presse.

Les fake news, il faut leur tordre le cou. Pour cela, il faut avoir une veille forte, afin de déceler en temps réel les informations étonnantes. Ensuite, il faut un plan pour réagir de manière mesurée et efficace. La presse et les réseaux sociaux sont aujourd’hui interconnectés : quand la presse communique sur ses propres médias ou sur les réseaux sociaux, ça donne une crédibilité plus forte que quelqu’un sur Twitter. La majeure partie du volume d’information passe sur les réseaux sociaux : la probabilité que vous gériez la situation par ce canal est très importante aujourd’hui. C’est un sujet majeur que nous n’avions pas à gérer, il y a une dizaine d’années. Il faut donc de bons outils de veille et une bonne capacité de réaction.

Comment la veille est-elle organisée chez Bouygues ?

Nous avons plusieurs types de veilles : d’abord une veille classique avec des alertes et des revues de presse. Nous avons des veilles médias qui sont assurées par Kantar qui nous envoie tous les matins à 7h30-8h une proposition de revue de presse. Nous la corrigeons, nous la décortiquons puis nous la renvoyons à 8h30 aux 150 top managers du groupe. Chaque filiale a sa propre revue de presse, mais les 150 top managers ont une revue transversale tous les matins.

Nous avons une deuxième veille numérique avec des mots clef pour voir ce qui se dit sur les réseaux sociaux. Nous avons par ailleurs une veille presse avec des abonnements à toutes les dépêches des grandes agences que nous relayons aux dirigeants du groupe. Cela inclut une veille sur la télévision et la radio.

En temps de crise, nous mettons en place des veilles complémentaires en lien avec la situation.

Interview Emmanuelle Hervé

Les leaders les plus efficaces peuvent-ils activer d’autres leviers que ceux promus par la Silicon Valley ? À ce jeu-là, les méthodes de Jacinda Ardern sont intéressantes à décrypter.

Extrait – cliquer sur le titre pour le lire dans son intégralité

Dans le paysage politique international, on aurait tort de penser qu’il n’y a de place que pour les nervosités brutales des Poutine et autres Bolsonaro. La crise du coronavirus a confirmé que certains des dirigeants les plus efficaces sont à l’opposé des méthodes les plus bruyantes.

Dans ce registre, la première ministre néo-zélandaise Jacinda Ardern s’est montrée particulièrement remarquable.

Elle avait déjà été internationalement saluée pour sa gestion des attaques perpétrées contre les mosquées de Christchurch en mars 2019. Pour sortir son pays de l’épidémie du Covid, la quarantenaire a effectué une nouvelle fois un travail efficace.

Les mesures de confinement ont été prises très tôt et de manière très stricte. Elles ont été soutenues par la mise en place d’une campagne massive de tests. Lors de la première vague, en quatre semaines, la Nouvelle-Zélande avait presque éliminé le coronavirus de son territoire, et n’a eu à déplorer qu’une quinzaine de décès.

Alors, quelles leçons tirer du leadership de Jacinda Ardern ? On fait le point.

Un leadership à hauteur d’Homme

Et si être à la hauteur consistait surtout à se mettre à la hauteur de ses troupes ? C’est le choix de Jacinda Ardern qui ne se place jamais au-dessus du lot, et fait toujours corps avec ses concitoyens. Et elle le prouve.

Pour montrer sa solidarité avec ceux qui éprouvent des difficultés financières, elle et ses ministres ont annoncé qu’ils allaient baisser leur salaire de 20%. Quand Jacinda Ardern intervient à la télévision, elle n’hésite pas à se montrer dans le même état d’urgence que tout le monde. Alors que le pays allait entrer en confinement, elle s’est adressée aux gens depuis le canapé de son salon. Elle venait de mettre au lit sa fille de deux ans, et s’excusait de porter ce qui semblait bien être un survêtement. « Excusez ma tenue décontractée, cela peut devenir une affaire compliquée de mettre les tout-petits au lit. » On est très loin des ors de la République et de l’hymne national. Ici, Jacinda Ardern n’empoigne pas les attributs supposés du pouvoir, elle vit ce que traverse la nation.

No bullshit, cap sur la confiance…

L’ADN. Béatrice Sutter.

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COMMUNICATION DE CRISE : QUELLES LECONS TIRER DE L’ACTUALITE ?

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C’est comme souvent l’actualité qui a guidé le choix de ma thématique pour les posts à venir.

BALANCIAGA
Après avoir posté une campagne publicitaire de Noël mettant en scène des enfants sur le thème du « bondage », la marque Balenciaga a fait polémique sur les réseaux sociaux.
Hier soir, la marque de luxe s’est excusée tout en incriminant son agence de communication.
En crise, il est clé de prendre ses responsabilités – rejeter la faute sur des tiers peut avoir pour effet d’exacerber la crise. La preuve en est : aujourd’hui Balenciaga a supprimé la totalité de ses posts instagram face à la crise.

Comme le rappelle E.Hervé : « C’est pas de ma faute » en crise : un des sept péchés capitaux ! 

Vous trouverez dans les posts à venir :

  • Des liens vers des posts déjà écrits sur ce sujet et disponibles sur le blog

L’impact d’une dégradation de la réputation sur la valorisation boursière organisation 

L’importance de l’anticipation et des exemples de plans d’actions pour mieux gérer les crises

La (non)communication de crise de Nike

  • Des indications de lecture dans notre ouvrage

« RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES. » https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html

  1. Risque de réputation : p.38-40
  2. Amplification du risque par les médias et exemples d’affaires médiatisées : p.65-72
  3. (Non) communication de crise de Nike : p. 80-84
  4. Méthodes et outils face à l’urgence : gestion de crise : p.190-213
  • Des ressources pour adopter les outils d’une bonne communication de crise à travers :
  1. Un extrait d’un article passionnant sur les leçons à tirer de la crise Buitoni et Kinder ; écrit par Olivier Cimelière, que vous pouvez lire dans son intégralité sur son blog, le blog du communicant, en cliquant sur son titre.
  2. Un extrait d’un article du même auteur, disponible selon les mêmes modalités, sur les solutions pour rétablir la réputation du PSG suite à l’affaire du « char à voile »
  3. L’interview par E. Hervé du directeur de la communication de Bouygues sur sa vision de la communication en temps de crise
  4. La proposition d’une autre forme de communication.

(1) Scandales alimentaires Kinder & Buitoni : quelles leçons tirer pour la communication de crise ?

Enseignement n°1 : Jouer cartes sur table plutôt qu’ergoter

Très rapidement, les industriels vont accumuler des couacs de communication et se voir alors battus en brèche dans leurs annonces par les autorités sanitaires. Le 7 avril, Ferrero publie un deuxième communiqué qui précise que d’autres bonbons Kinder produits à Arlon rejoignent la liste des produits retirés du marché. Du bout des lèvres, la marque admet qu’elle avait identifié la présence de salmonelles sur son site industriel le 15 décembre 2021 et qu’elle avait pris des mesures correctrices. Elle se félicite enfin de sa collaboration avec les autorités de sécurité alimentaire et de santé publique.

Ces dernières n’ont pourtant visiblement pas la même lecture quant à la volonté de l’industriel de circonscrire le problème. Dès le lendemain, l’agence de sécurité alimentaire belge (AFSCA) choisit d’employer la manière forte : l’arrêt de la production de l’usine à l’origine de contaminations à la salmonellose. En guise d’explications, elle ajoute : « Après investigations (…) et suite aux constats de ces dernières heures que les infos fournies par Ferrero sont incomplètes, l’Agence procède aujourd’hui au retrait d’autorisation de l’usine de production de Ferrero d’Arlon » tout en soulignant qu’un lien entre les centaines d’intoxications en Europe et l’usine avait été établi fin mars.

De l’autre côté de la frontière à Caudry, la pression augmente également sur l’usine suspectée. Les 22 et 29 mars, la direction départementale de la protection de la population effectue deux inspections dans les locaux et formule son constat : « de nombreuses anomalies graves en matière de nettoyage et d’entretien général des locaux et matériels (…) la présence de rongeurs au niveau de l’atelier boulangerie ». Dans l’intervalle, une enquête préliminaire pour « homicides involontaires, tromperie et mise en danger d’autrui » est ouverte et confiée au parquet de Paris tandis qu’en interne, d’anciens salariés du site et des représentants syndicaux commencent à grogner et dénoncer la non-prise en compte d’alertes récentes comme notamment celle émise par la DGCCRF avec un avertissement prononcé en septembre 2020 et une contre-visite en mars 2021 soulignant « des corrections sur certains points mais pas sur d’autres ».

Du côté de Nestlé, la maison-mère de Buitoni, la ligne de communication est minimaliste. Le géant suisse se retranche derrière la procédure judiciaire en cours pour éviter de communiquer : « Il s’agit d’une étape qui s’inscrit dans le cadre de l’enquête. Nous continuons à coopérer pleinement avec les autorités pour en assurer le bon déroulement. A ce stade, nous ne sommes pas en mesure de partager plus d’informations. Nous souhaitons réaffirmer que la sécurité et la qualité de nos produits sont nos premières priorités ».

Seule concession communicante le 30 mars : la mise en ligne d’une vidéo de Jérôme Jaton, directeur général industriel de Nestlé France qui répond depuis le site de Caudry à différentes questions relatives à la crise en cours. L’effort est louable mais les réponses quelque peu lapidaires. A la question « à votre connaissance, quels sont les dangers de cette contamination pour la santé ? », il répond embarrassé : « Je ne suis pas médecin mais clairement, la bactérie E-Coli, c’est quelque chose qu’on n’aime pas et c’est pour ça qu’on les traite au sein de l’usine ». Et le reste de la vidéo est du même tonneau !

Enseignement n°2…

Le blog du communicant. Olivier Cimelière. Juin 2022.

(2) Carton vert ou carton rouge : la réputation du PSG se fait tacler. Quelles solutions ?

Cela devait être une conférence de presse sportive entièrement dédiée à la prestigieuse affiche Paris Saint-Germain contre Juventus de Turin dans le cadre de la Ligue des Champions. Il n’en fut rien. Un journaliste trublion de LCI est venu glisser une question extra-sportive autour du fait que la formation parisienne n’effectuait jamais ses déplacements en train. Aussitôt s’emballe une véhémente polémique clouant au pilori le coach sportif du PSG, Christophe Galtier et l’attaquant vedette Kylian Mbappé pour les réponses à côté de la plaque. Analyse de cette séquence médiatique et des possibles sorties de crise pour la réputation du PSG.

Lundi 5 septembre. La conférence de presse du PSG à 24 heures de son match contre la Juve bat son plein. Soudain, Paul Larrouturou, journaliste à LCI et connu pour ses questions souvent espiègles, prend le micro et interpelle Christophe Galtier. Il lui demande alors si le train fera un jour partie des modes de transport des joueurs de la capitale. Long silence puis Kylian Mbappé s’esclaffe. Goguenard, il laisse son entraîneur répondre. Lequel reprend son sérieux et lâche ironique : « La société qui organise nos déplacements est en train de regarder si on ne peut pas se déplacer en char à voile » ! Gros blanc dans la salle où le journaliste relance le n°7 parisien sur l’usage des jets privés qui avoue ne rien en penser et se lève dans la foulée. La machine à claques et à buzz est aussitôt lancée sur les réseaux sociaux et les chaînes d’information continue.

Un terreau médiatique inflammable et prévisible…

Le blog du communicant. Olivier Cimelière. Septembre 2022.

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Ouvrage, disponible aujourd’hui 9 juin 2022, « RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES. »

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Professionnels qui souhaitez découvrir ou approfondir vos connaissances sur le Risk Management et la Fonction Risk Manager : un ouvrage, disponible aujourd’hui 9 juin 2022, « RISK MANAGEMENT. ORGANISATION ET POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RISK MANAGER. METHODES DE GESTION DES RISQUES. »
🏁 Il est disponible aujourd’hui, 9 juin 2022 / Sur le site de GERESO Editions, collection Management https://librairie.gereso.com/livre-entreprise/risk-management-fris2.html
/ Sur les sites de la FNAC, AMAZON… 

🎯 Il s’agit de :
✅ La 2ème édition de notre ouvrage 📖  « La Fonction Risk Manager. Organisation, Méthodes et Positionnement » / paru chez Gereso Editions / en 2019 / labellisé FNEGE dans la catégorie Manuel en 2020
✅ Avec un titre plus « large » / La Fonction Risk Manager / La démarche de Gestion des Risques
✅ Avec des ajouts :
👉 Une nouvelle période d’analyse / de 2019 à aujourd’hui
👉 L’intégration des nouveaux enjeux :
  • la loi sur le devoir de vigilance
  • le risque éthique et le risque de réputation
  • le risque cyber, le risque de fraude et leur gestion
  • le rôle du Risk Manager face à la crise sanitaire du Covid 19

👉 De nouveaux exemples

👓 Pour ceux qui découvrent notre ouvrage, vous y trouverez : 
✅ Un panorama complet de votre fonction (activité, place dans l’organisation, compétences), de la démarche de gestion des risques et de ses outils
✅ Des préconisations pour faire évoluer la fonction
✅ Une double approche académique et de terrain, au niveau du contenu, de nos parcours professionnels, des personnalités qui nous ont fait l’honneur de rédiger la préface et la postface.  

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La Gestion de Crises (3). Anticipation et gestion de crises. Retour sur l’anticipation et proposition de plans d’actions (2). Quatre grandes thématiques à appliquer pour améliorer la capacité d’anticipation d’une organisation.

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Pour notre 2ème opus sur les solutions pour une « bonne » gestion de crises, un dernier article sur l’anticipation et la gestion de crises.

Emmanuelle Hervé, dg et fondatrice du cabinet de conseil en gestion de crise EH&A, revient dans cet article sur l’importance de l’anticipation dans la gestion des crises et sur l’impact d’une préparation insuffisante, puis propose quatre grandes thématiques à appliquer pour améliorer la capacité d’anticipation d’une organisation.

Dans la gestion de crise, l’incertitude fait partie du lot de tous les jours. Cependant, nous pouvons tenter de prendre les devants en anticipant les risques. L’anticipation est le seul moyen de garder une longueur d’avance et d’imaginer comment une situation peut empirer. Elle permet de garder une marge d’erreur, un temps pour se préparer, cartographier les parties prenantes, les dangers, et ce, dont on aura besoin pour remédier à la crise.

L’anticipation : le cœur de la gestion de crise

« Prendre les devants sur une situation future pour limiter les impacts négatifs »

En gestion de crise, l’anticipation fait référence à la capacité d’imagination de scénarios défavorables sur l’évolution d’une situation. Anticiper l’évolution d’une crise grâce à la construction des scénarios en considérant toutes les dimensions de celle-ci (RH, juridique, financier, opérationnel, réputationnel, IT etc.) permet de construire un plan d’action pertinent.

Dans notre monde volatile, incertain, complexe et ambigu, être en mesure « d’imaginer des scénarios futurs » est une qualité recherchée par les organisations pour faire face aux crises. Cette qualité s’acquiert grâce à de la méthode, au partage de la vision, au suivi des temporalités de la crise et à l’entraînement.

Dans la gestion de crise, l’incertitude fait partie du lot de tous les jours. Cependant, nous pouvons tenter de prendre les devants en anticipant les risques. L’anticipation est le seul moyen de garder une longueur d’avance et d’imaginer comment une situation peut empirer. Elle permet de garder une marge d’erreur, un temps pour se préparer, cartographier les parties prenantes, les dangers, et ce, dont on aura besoin pour remédier à la crise.

L’importance de l’anticipation réside principalement dans la préparation. En effet, de nombreux chefs d’entreprises ne voient pas les crises arriver. Il est parfois difficile de voir au-delà et d’imaginer que quelque chose pourrait mal tourner. Dans ces situations, les conséquences peuvent être catastrophiques :

  • Mauvaise gestion de la crise
  • Communication bancale
  • Manque de coordination entre les membres de l’équipe
  • Enregistrement imprécis des actions prises, des informations prises par manque d’anticipation des outils nécessaires : logiciels dédiés à la gestion de crise, mind mapping, white board…

Afin d’éviter ces conséquences, il y a 4 grandes thématiques à appliquer qui permettent de développer la capacité d’anticipation :

  1. Organiser une veille active : celle-ci permet de se tenir informé des évolutions de l’entreprise, de son environnement, des signaux faibles … Afin d’avoir un coup d’avance en permanence.
  2. Définir un plan de crise : il permet de savoir ce qu’est une crise, comment s’organiser en interne pour affronter la situation, de savoir quels sont les membres de sa cellule, d’identifier les scenarios défavorables pour adapter les prises de décisions. 
  3. Se former et s’entraîner pour réagir aux imprévus avec plus d’agilité : formations méthodologiques, media training, exercices pratiques, simulations…ce panel permettra aux membres de la cellule de crise et aux portes-parole de développer les réflexes, et l’agilité nécessaire quand une crise survient.
  4. Maîtriser et savoir manier la communication de crise : la communication de crise est un atout important de la gestion de crise car elle vient accompagner le processus et les actions mises en place par la cellule de crise pour les diffuser vers les parties prenantes avec le bon timing. Bien utilisée, elle permet d’éviter les sur-crises qui surviennent parfois même si la gestion opérationnelle de la crise a été bien faite.

L’entreprise doit penser à toutes les situations susceptibles de provoquer une crise et de s’y préparer dans le but d’agir plutôt que de réagir, anticiper plutôt que subir. Concrètement, anticiper permet d’être capable de se mobiliser sans délai en cas de crise à chaud et les bonnes pratiques à appliquer durant les exercices de crise « à froid ».

C’est pourquoi se préparer à gérer d’éventuelles crises est primordial pour ne pas être désarmé lorsqu’elles se produisent. Mesurer les risques, élaborer des plans d’anticipation, planifier des exercices d’entrainements, sont des éléments essentiels pour diminuer les conséquences éventuelles de la crise. L’ajustement des procédures, des méthodes et des outils ou la mise en place de ceux manquants ainsi que la formation et l’entraînement des équipes doivent permettre à l’organisation de mieux anticiper et se préparer pour des crises futures.

Juillet 2021. Emmanuelle Hervé.


 

 

 

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La Gestion de Crises (2). Anticipation et gestion de crises. Retour sur l’anticipation et proposition de plans d’actions (1).

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Je vous propose un article écrit par R. de Vittoris. Il est en charge de la gestion de crise pour le groupe Michelin depuis plus de 7 ans. Il est également chercheur associé dans le laboratoire de recherche en management CleRMa. Un double profil comme je les aime ! Il est enfin l’auteur de « Surmonter les crises » paru aux éditions Dunod.

Il revient dans cet article sur l’anticipation dans la gestion des crises mais va plus loin en proposant des plans d’actions destinés à en atténuer les limites et à l’améliorer.

L’ANTICIPATION. PRÉVOIR LE FUTUR : ÉTABLIR DES PROCESSUS ET OUTILS ESSENTIELS POUR LA SURVIE DE L’ORGANISATION.

L’anticipation est un élément dont l’importance est systématiquement louée dans l’univers de la gestion de crise. S’il est aisé de concevoir le bénéfice d’une anticipation pertinente afin de préparer l’organisation à affronter l’évènement tout en évitant un maximum la perte de repères associée, il est beaucoup moins facile de saisir les limites floues d’une activité propice à l’expression des biais.
L’anticipation, littéralement « prendre avant », se base essentiellement sur la prévision du futur en vue d’un ajustement des actions et situations du présent. Dans l’univers incertain de la crise, il a été maintes fois établi du caractère fondamental de cette prévision du futur pour l’établissement des processus et outils essentiels pour la survie de l’organisation.

LE BESOIN D’ANTICIPATION N’A PLUS BESOIN D’ÊTRE CONFIRMÉ

Il permet de réduire à la fois :

  • l’ambiguïté (par des interprétations possibles d’un réel futur dont les manifestations parcellaires pourraient générer des incompréhensions et des pertes de repères) et
  • l’incertitude (fournir un spectre large des possibles permettant à l’organisation de se situer dans l’échelle des possibles). Cette proposition structurante de l’avenir, forcément inexacte, n’a pas pour objectif la précision mais la mise en place de repères garantissant une focalisation constante et une interprétation cohérente et collective des évènements.

Second bénéfice majeur, celui d’amorcer un mouvement.
Dans des états de procrastination, de sidération ou de panique, l’anticipation permet, par une perspective future (aussi inexacte soit-elle) positive ou négative, de forcer à amorcer l’action. C’est alors en perspective des situations à venir que des actions peuvent s’amorcer et des décisions se prendre.

IL EST ESSENTIEL DE TENIR COMPTE DES « NOUVELLES » CARACTÉRISTIQUES DU RÉEL.

Nos sociétés sont désormais le lieu d’interactions et d’échanges récurrents, parfois autodéterminés et non-linéaires d’organisations complexes. Cette complexité a une tendance à augmenter avec la progression technologique et l’élaboration des tâches et induit ainsi une propension statistique à l’apparition de défaillance.
En outre, le couplage étroit entre les activités des différents systèmes conduit à une propension, pour les défaillances, à se propager dans l’organisation et même au niveau des organisations environnantes. C’est en partie en raison de ces éléments que les nœuds évènementiels que sont les crises actuelles deviennent multi dimensionnelles et non plus typiques et catégorisables par familles comme les penseurs de la crise auraient pu l’envisager dans le passé.

IL CONVIENT, EN OUTRE, D’ADMETTRE LES LIMITES DE L’ANTICIPATION

L’anticipation consiste essentiellement à une élaboration conceptuelle de l’avenir.
Or les propositions sont le fruit d’un réarrangement des connaissances dans une proposition semblant plausible pour des situations futures. Ainsi, l’activité même d’anticipation repose sur l’induction avec toute la notion d’erreur cognitive qu’elle véhicule.
Dans ses ouvrages Taleb utilise l’exemple d’une dinde pour qui l’apparente linéarité de son existence l’aveugle de futurs alternatifs à cette linéarité (son exécution à la veille de Thanksgiving).

Il est donc difficile aux anticipateurs de s’affranchir du passé pour imaginer le futur et d’éviter ainsi tout biais inductif.

Cette difficulté s’ajoute d’ailleurs à une conséquence négative des schémas anticipatifs lorsqu’ils sont établis et partagés : la réduction du champ cognitif des cellules de crises qui se reposent d’abord (ou se focalisent) sur cette perspective de futur sans la challenger.

NOTRE PROPOSITION
  1. Soulager les acteurs en charge de l’anticipation de toute autre tâche afin de bénéficier au maximum de leur ouverture cognitive
  2. Singulariser des équipes dédiées dans un processus uniquement tourné vers des prospectives à court, moyen et long terme. Une telle approche collective de l’anticipation, par l’émulation et la conceptualisation / projection par rebond qu’elle génère enrichi les réflexions et propositions
  3. Impliquer des acteurs sans spécialisation stricte en lien avec la crise en cours ni d’orientation opérationnelle forte. Une telle approche permettra une plus grande objectivation et un plus grand recul de la démarche
  4. Baser son approche sur la loi de Murphy en s’interrogeant constamment à propos de « comment cela pourrait-il être pire ? »
  5. Impulser les réflexions sur des scenarii de rupture, bouleversant les idées préconçues ou les éléments tenus pour acquis. De ce fait, il est fondamental de ne pas s’imposer de restriction vis-à-vis de la plausibilité des projections.

Raphaël de Vittoris

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GESTION DE CRISES (1). Contextualisation : gestion de crises et démarche de gestion des risques ; un exemple récent de communication de crise « brouillonne »

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Un thème pour les quatre semaines à venir : LA GESTION DE CRISES

Un contenu par semaine.

  • Contextualisation : la gestion de crises et la démarche de gestion des risques ; un exemple récent de communication de crise « brouillonne »
  • Des solutions en trois opus : anticipation et gestion de crises. Retour sur l’anticipation et proposition de plans d’actions (1) ; anticipation et gestion de crises. Retour sur l’anticipation et proposition de plan d’actions (2) ; présentation d’un outil, le RETEX.

Contextualisation : la gestion de crises et la démarche de gestion des risques

Pour moi, la gestion de crises est ce qui arrive une fois que le risque s’est réalisé – une fois qu’il est trop tard pour le RM. Un RM me disait : « pour moi il faut faire très attention, la plupart du temps, la gestion de crise, la communication de crise ne fait pas partie des descriptions de postes, c’est un tout autre métier. La gestion de risques est vraiment la préparation de tout avant, mais lors des événements se sont des spécialistes opérationnels qui prennent le relais, et surtout en communication de crise…»

Pour autant, revenir sur la gestion de crises a sa place dans un ouvrage consacré à la Fonction Risk Manager https://www.la-librairie-rh.com/livre-entreprise/la-fonction-risk-manager-fris.html et dans un blog consacré aux risques, à la gestion des risques et à la Fonction Risk Manager tant les sujets sont proches voire reliés : le risque de réputation est devenu le « cauchemar » des organisations ; les médias sont identifiés comme un des amplificateurs de risques – rôle encore amplifié par les réseaux sociaux -.

Risque de Réputation. Définition

Nicolas Dufour et moi-même reprenons la définition de Rayner (2003) : « toute action, évènement ou circonstance qui pourrait avoir un impact positif ou négatif sur la réputation d’un organisme…ou encore… comme un ensemble de perceptions et opinions présentes ou passées sur un organisme, nichées dans la conscience des parties prenantes. »/ouvrage p.35.

Dans le blog, je reviens en :

  • septembre 2020 sur l’identification du risque de réputation à travers les affaires Nike : « Risque de réputation. Définition, illustration à travers les affaires Nike 1990-2000, 2020. » ;
  • janvier 2020 sur son impact : « What Price Reputation ? Impact d’une dégradation de l’image sur la valorisation boursière. »

Risque de Réputation. Les médias comme amplificateur de risque.

Nous présentons les médias comme un des deux amplificateurs du risque qui a contribué à mettre en place l’image d’un monde plus risqué : « les médias tendent à amplifier la notion de responsabilité du dirigeant en cas de négligence et les logiques de compensation…Ces évolutions rendent les entreprises plus vulnérables et le risque est partout mais ce qu’elles craignent le plus, c’est la perte de réputation. »/ouvrage p.58.

Risque de Réputation. Evolutions : e-réputation ; éthique

Les entreprises doivent de plus en plus compter avec la viralité des réseaux sociaux. Le risque de réputation croise de plus en plus le risque éthique dans sa dimension développement durable et de plus en plus dans sa dimension gouvernance (respect des engagements pris). Elles doivent soigner leur e-réputation. Le risque de réputation est exacerbé. Le rôle des médias et ces évolutions récentes (e-réputation/éthique de l’entreprise) sont très bien illustrés dans l’étude VISIBRAIN dont je vous propose un résumé dans le blog en décembre 2020.

Des exemples de gestion de crises et communications de crise « ratées ». Dans notre ouvrage, je vous propose les exemples de Total Raffinerie de la Mède, AF-KLM, Lidl, Dove, Lactalis ou encore Nike qui comptent parmi les plus médiatiques.

Je vous propose un article de Valéry Rieß-Marchive qui analyse la communication de crises externe confuse après une cyberattaque du groupe Hopps. Bien qu’en interne, l’information ait été honnête et rapide auprès des employés, la communication externe manquait de clarté et surtout de transparence, ce qui a été souligné par les médias et les réseaux sociaux. Un alignement de la communication entre toutes les parties prenantes est important afin de maintenir la confiance de ces dernières.

Un exemple récent de communication de crise « brouillonne »

Cyberattaque : Colis Privé donne l’exemple d’une communication de crise externe brouillonne

La maison-mère de Colis Privé, le groupe Hopps, a été victime d’une cyberattaque fin avril. Mais il s’est montré incapable d’assurer une communication externe juste. Alors qu’en interne, elle semble l’avoir été.

La communication de crise du groupe Hobbs, dont font partie Dispeo, Colis Privé, ou encore Adrexo, pourrait bien rester dans les annales comme illustration de ce qu’il ne faut pas faire vis-à-vis du public et de ses clients finaux, lorsque l’on est confronté à une cyberattaque.

L’information a commencé à filtrer le 25 avril, par le biais du syndicat C.A.T. d’Adrexo. À cette date, celui-ci évoquait sur son blog un « incident informatique » : « le réseau informatique de l’entreprise connaît des difficultés » ; « une partie des services informatiques sont actuellement à l’arrêt suite à un incident ». Le lendemain, les choses gagnent un peu en clarté : « informatique à l’arrêt ; cyberattaque confirmée », apprend-on… toujours du syndicat C.A.T. d’Adrexo. Ce dernier « félicit[e] la transparence dont l’entreprise a fait preuve dès ce matin, car nous pensons qu’il est prudent d’anticiper toutes les conséquences pratiques dès aujourd’hui ».

En interne, la communication trouve donc un écho positif. Mais à l’extérieur, la situation est toute autre. Sur Twitter, le message officiel est bien différent. Là, le 26 avril au matin, Colis Privé ne parle que d’un « incident technique » à la suite duquel « vous ne pouvez pas vous connecter sur le suivi de votre colis. Veuillez nous excuser de la gêne occasionnée ». Il faudra attendre le 29 avril, vers midi et demi, pour que le message change : « Colis Privé a été victime d’une cyberattaque ».

La communication extérieure officielle est à ce stade formalisée et répétée à l’envie : la cyberattaque « a été très rapidement contenue » ; « nos équipes et des experts externes travaillent ardemment à la résolution de cet incident ». Le lendemain, nos confrères de L’Usine Digitale n’ont rien de plus à se mettre sous la dent. Sur ses pages Facebook et LinkedIn, ou sur l’espace presse du groupe Hopps : rien ; silence complet sur l’incident.

Entre-temps, les critiques fusent depuis le 26 avril contre un Colis Privé muré dans le mutisme. L’annonce de la cyberattaque est même accueillie par certains consommateurs avec un doute non dissimulé. Et ce n’est guère une surprise. Car le groupe Hopps a commencé par chercher à minimiser la gravité de la situation, auprès du public, probablement en s’imaginant rassurer. Mais sans y parvenir. Ce faisant, il a semé le discrédit sur sa communication publique. D’où la défiance à son égard lorsqu’il a enfin reconnu la cyberattaque.

Mais là encore, le groupe s’évertue à minimiser la gravité de la situation, assurant que l’attaque « a été rapidement contenue » et parlant d’un incident « qui a pu occasionner quelques dysfonctionnements ». Pourquoi est-ce que cela ne passe pas ?

Notamment parce que côté syndicat, le message véhiculé le 26 avril ne laissait pas entrevoir un incident « rapidement contenu » : « pour Adrexo, les badgeuses ne fonctionnent pas, mais il en est de même pour l’ensemble des services informatiques sauf les messageries ». Qui plus est, « les routeurs ayant été débranchés dans les agences à la demande des services centraux, le réseau téléphonique filaire est également souvent à l’arrêt. Ceci veut aussi dire que l’entreprise ne peut plus facturer, gérer sa comptabilité ou éditer sa paie à ce jour ». Le 28 avril, le syndicat C.A.T. d’Adrexo expliquait que l’informatique du groupe était encore à l’arrêt et que la paie… serait assurée manuellement.

Ironie de la situation, en interne, selon un e-mail partagé par la CGT, la direction affirmait, le 27 avril, souhaiter « donner un maximum de visibilité quant aux actions en cours ». Le message est d’ailleurs détaillé et plutôt transparent, donnant aux équipes une vraie visibilité sur la feuille de route des équipes impliquées dans la réponse à incident.

Ce courriel est intéressant à un autre titre. Là, pas question de minimiser la gravité de la situation. Même si l’on retrouve la tentation classique de jouer la surenchère quant à la sophistication de l’agresseur : « nous avions jusqu’ici réussi à contrer les attaques dont nous avions pu faire l’objet ; il s’avère que celle que nous venons de subir est l’une des plus virulentes au niveau mondial ».

Le vendredi 30 avril au matin, si les consommateurs affectés n’ont toujours qu’une information en peau de chagrin, en interne, la transparence est encore de mise, avec la perspective d’une « reprise progressive des fonctions principales, essentielles à notre activité, à partir de mardi prochain [4 mai, donc, N.D.L.R.], et ce pour toutes les filiales du groupe ».

Mais attention : « le rétablissement intégral de nos solutions informatiques et la mise en place de nouveaux process organisationnels prendront du temps, et nous savons que les conséquences de cette cyberattaque pourront être longues à être entièrement absorbées ». Ce qui ne va pas sans contraster quelque peu avec le triomphalisme affiché au paragraphe précédent : « à l’échelle de l’attaque que nous avons subie, le délai de résolution de cet incident est un exploit ».

Quiconque a suivi, même de loin, les cyberattaques récentes mesure à quel point l’expérience peut être traumatisante… et qu’il est illusoire d’espérer retrouver des conditions opérationnelles normales en l’espace de seulement quelques jours. Mais à défaut de rassurer, les efforts de minimisation de la sévérité de la situation donnent donc l’image d’une communication externe brouillonne et d’un manque de préparation.

Bien loin, donc, d’une communication de crise comme celle d’un OVHcloud, par exemple, dont le PDG a su se montrer pleinement mobilisé, dans la durée, après l’incendie de l’un de ses centres de calcul. Ce qui apparaît d’autant plus regrettable, pour le groupe Hopps, qu’en interne, la communication apparaît bien plus réussie.

Valéry Rieß-Marchive. Mai 2021