Ce deuxième article sur le risque géopolitique montre en quoi il est l’une des causes du risque de supply-chain, illustrant ainsi la notion de transversalité du risque nécessitant la mise en place d’une démarche de gestion des risques globale et transversale de type Enterprise Risk Management (ERM) et la création d’une Fonction Risk Manager (FRM) au rôle d’architecte de celle-ci dans l’organisation.

✴️ Pour approfondir la démarche ERM et la FRM (naissance, activité, place dans l’organisation, compétences, rôle(s)) voir dans l’ouvrage  « Risk management. Organisation et positionnement de la fonction Risk Manager. Méthodes de gestion des risques. », Ch.4 Méthodes, démarches et outils des Risk Managers, Ch.5 Place des Risk Managers dans l’organisation, Ch. 6 Compétences des Risk Managers.

✴️ Pour lire sur la transversalité du risque ; autres illustrations sur le blog en suivant les liens :

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Les supply chain exposées à de nombreux risques

En 2022, plus d’une entreprise sur deux a subi plus de 10 crises majeures sur leur supply chain, selon le dernier baromètre publié par Kyu. De nombreux risques devraient continuer à venir perturber les chaines d’approvisionnement cette année. Certaines solutions existent pour tenter d’y faire face.

L’année 2022 fut compliquée pour les gestionnaires de supply chain. La guerre en Ukraine, les phénomènes climatiques extrêmes ou encore l’inflation et la récession sont venus fragiliser les supply chain. Si bien que, selon le 4^ème baromètre des risques supply chain publié par Kyu en ce début d’année, 58% des entreprises ont subi plus de 10 crises majeures concernant leur supply chain l’année dernière.

Les secteurs les plus touchés par ces crises sont ceux de l’industrie automobile et aéronautique, qui ont peiné à se remettre de la crise Covid. Ce marasme s’explique notamment par les différentes pénuries auxquelles ces entreprises ont fait face, les risques industriels de plus en plus nombreux et des défauts qualité. Ce qui a entrainé chez ces sociétés une baisse des capacités, des pertes de revenus et l’insatisfaction générale de leurs clients.

2023 s’annonce aussi difficile

Malheureusement, l’année 2023 s’annonce tout aussi compliquée pour les supply chain. « Alors que les flux logistiques semblent se détendre car les stocks sont au plus haut, l’inflation menace de se muer en récession et les entreprises peinent à trouver les matières et la main d’oeuvre nécessaires pour répondre à la demande, entrainant des pénuries à répétition, » décrit l’étude.

Pour cette année à venir, le baromètre présente les 10 risques principaux qui vont menacer les supply chain. Tout en haut de ce classement arrive le manque de capacité de production, avec les pénuries de matières, de composants et de travailleurs. « Ces pénuries sont le résultat à la fois de facteurs conjoncturels, comme le fait que les entreprises ont dû brutalement ralentir leur production pendant la pandémie et la relancer tout aussi brusquement par la suite, et structurels, comme les travailleurs ne souhaitant plus assumer des emplois précaires, pénibles et peu rémunérés, » commente Orsetta Causa, économiste à l’OCDE (l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques).

Le risque géopolitique en forte hausse

En seconde position, se trouve les risques liés à la hausse des coûts. La guerre en Ukraine a entrainé une crise énergétique, à cause notamment de la dépendance de l’Europe au gaz russe, ce qui a eu comme effet de renforcer l’inflation (+9,2% à fin décembre en zone euro dont +25,7% pour l’énergie, +6,7% en France selon Eurostat). Pour les entreprises les plus énergivores, cela s’est aussi traduit par un véritable choc de rentabilité. Cela a également eu pour conséquence de faire repartir à la hausse les défaillances d’entreprises en 2022, une tendance qui devrait se poursuivre en 2023 avec une hausse des défaillances de +19% anticipée par Allianz.

Parmi les autres risques, le cyber se classe en troisième position, juste devant le risque géopolitique (qui est d’ailleurs le seul risque à connaitre une criticité en forte hausse par rapport au précédent baromètre), le risque de crise logistique, de volatilité de la demande de rareté des sources et de crise climatique. Seul risque à avoir vu sa criticité baisser par rapport à la précédente édition du baromètre, le risque de pandémie est 9^ème de ce classement, juste devant le risque de controverse RSE.

Evaluer de manière précise sa supply

Face à ces risques, quelles solutions pour les supply chain ? L’étude en présente un certain nombre. La première action à mener serait d’évaluer et de qualifier sa chaine d’approvisionnement afin de disposer de partenaires solides, avec une évaluation toute particulière sur les risques fournisseurs dans les achats (solution envisagée par 85%des répondants). « Cela consiste à mieux les évaluer, fournisseur par fournisseur, en mettant en oeuvre une approche analytique, systématique et exhaustive, intégrée à leur processus de décision d’attribution de marché et d’établissement de leurs stratégies d’achat. Toute la difficulté demeure néanmoins dans la capacité des entreprises à aller au-delà du rang 1 et àdisposer d’informations suffisantes sur les sources d’approvisionnement de commodités car nombre d’entre elles sont touchées par des pénuries liées à des rang 3 voire au-delà, » relate l’étude.

Concernant les autres solutions envisageables, le fait de déployer des outils plus réactifs et plus précis devrait être envisagé, avec notamment le suivi renforcé des KPI, que 76% des répondants souhaitent mettre en place. Diversifier sa chaine d’approvisionnement et la rendre plus responsablefait également partie des objectifs des gestionnaires de supply chain, qui sont respectivement 71%, 68% et 54% à vouloir augmenter le double sourcing, développer des sources locales et avoir un sourcing plus respectueux de l’environnement.
Enfin, le fait d’anticiper pour mieux se protéger des conséquences ressort également chez les répondants comme solution considérée. « Le Plan de Continuité d’Activité apparaît toujours comme l’outil privilégié pour limiter les impacts des pires scénarios de crise en identifiant les ressources clés concernées et en définissant les actions à conduire pour guider les opérations jusqu’à la reprise de l’activité, » détaille l’étude. 64% des répondants projettent de renforcer leurs PCA et 57% souhaitent élargir ces PCA à leur supply chain étendue.

Florian Langlois le 27 févr. 2023 

Alors que la pandémie met à l’arrêt une partie des économies mondiales – et notamment occidentales -, le fonctionnement des supply chain est bouleversé. Les ruptures et les pénuries se succèdent à un rythme inédit, mettant en lumière la fragilité de tout un système. La notion d’espace et de temps doit être questionnée. Elle va amener dans les prochains mois à de profondes modifications, car il faudra bien tirer les leçons de cet événement inédit, spectaculaire et dramatique.

La pandémie met à l’arrêt une partie des économies, le fonctionnement des supply chain est bouleversé. Les ruptures et les pénuries qui se succèdent mettent en lumière la fragilité de tout un système. La notion d’espace et de temps doit être questionnée. Elle conduira à de profondes modifications, car il faudra bien tirer les leçons de cet événement inédit, spectaculaire et dramatique.

Le temps…

Ce fameux temps réel que les supply chain managers et autres dirigeants vantaient il y a peu, se révèle aujourd’hui bien chahuté. Ainsi, les sources d’approvisionnement, les unités de production et les circuits de distribution ont été mis en réseau à l’échelle de la planète.  Hyperconnectés, ils permettent en quasi-temps réel de situer les stocks, les marchandises en transit, à coup de block chain, de RFID (Radio Frequency Identification) et autre full web.

Sauf que cette force est aussi le point faible des supply chains hypermondialisées.

En effet, la situation actuelle donne raison à celles et ceux qui, depuis des années, pointent du doigt parfois les risques, parfois l’absurdité de certaines décisions de (dé)localisation, de gestion des flux.

L’espace et le temps …

Des produits font le tour de la planète là où le bon sens appellerait à un design des supply chain plus compatibles avec les impératifs de gestion des risques, de maîtrise des ressources ou de diminution de l’empreinte carbone par exemple. Il aura fallu cette crise brutale pour que, la touche pause enclenchée, nous regardions effarés ce système dont la logique – peu remise en cause hier – apparaît aujourd’hui comme folle.

Des supply chain pharmaceutiques en passant par l’agroalimentaire, le textile, l’électronique, l’automobile, le luxe par exemple : ce sont des pans entiers de nos économies qui sont touchés (1).

Alors, retour vers le futur ? Allons-nous revoir les notions d’espace et de temps le jour d’après Covid-19 ?

Pour cela, il faudra avec lucidité, secteur par secteur, à l’échelle nationale et supranationale (l’Europe), prendre des décisions prenant en compte à la fois la sécurisation des filières, leur rentabilité économique et leur impact écologique. Il n’est pas question ici d’ultra-protectionnisme et de fermeture des frontières : la Chine restera le principal pays producteur de terres rares, la France continuera à exporter ses vins et les Etats-Unis seront toujours leaders du Web. Non, il est question ici de réinventer des modèles de chaînes localisées à l’échelle d’un territoire (une région, un pays, un ensemble de pays proches des bassins de consommation) – ce que l’on appelle les relocalisations au sens large ou péricentrales (2). Ces mouvements ont déjà démarré, bien avant la crise du Covid-19. On peut aujourd’hui prédire que la source principale d’avantages concurrentiels des entreprises va résider sur leur capacité à maîtriser leurs chaines et donc sur leur résilience, leur plasticité, et leur agilité. Ainsi, les entreprises capables de continuer leur activité ou demain de la redémarrer rapidement sont celles qui ont préalablement développé un schéma industriel équilibré, c’est-à-dire intégrant dans une même zone de consommation les unités d’approvisionnement, de production et de logistique. Pour les autres, il va s’agir de s’inspirer de ces modèles : le made-in-France  ou in-Europe va reprendre des couleurs.

Les mantras d’hier ne seront peut-être plus ceux de demain…

Les flux tendus et le juste-à-temps montrent leurs limites (mais à d’autres occasions, ces limites avaient déjà été testées : catastrophes naturelles, grèves… avec peu de leçons tirées). Le fait que des secteurs stratégiques comme l’industrie pharmaceutique aient, par la délocalisation, insécurisé leurs approvisionnements en composants stratégiques en dit long sur la myopie généralisée des décideurs. Le coût d’achat a ainsi été privilégié au coût global – le contraire de ce que nous sommes nombreux à enseigner à nos étudiants !

L’absence de main d’œuvre qualifiée ou son trop faible nombre dans certains secteurs va nécessairement être un sujet fort : la formation professionnelle va avoir demain son rôle à jouer, la mobilité de la main d’œuvre et sa sécurisation seront aussi à questionner, y compris pour des activités demandant peu de qualification (la pénurie de saisonniers pour récolter les fruits et les légumes s’annonce déjà).

Enfin, le bilan carbone des entreprises va peut-être (enfin ?) être pondéré plus fortement, encourageant ainsi, autant que faire se peut, les circuits courts. Car, plus largement, le développement durable et la RSE peuvent être des lignes directrices pour reconstruire des modèles économiques solides, plus respectueux de l’environnement et des relations sociales.

(1) KYU Associés, Covid-19 : Impacts et résilience des Supply Chain – 17 Mars 2020
(2) Fernandes, V. (2012). Reverse offshoring and value creation: a theoretical framework. The European Business Review, sept-oct, 92-96.

Par Valérie Fernandes – La Rochelle Business School Excelia Group, professeur, pôle supply, purchasing & project management, doyen du corps professoral